一、全過程商品管理的概念

全過程商品管理，Merchandising Management，是零售企業(yè)日常的核心經(jīng)營活動。它是指一個零售商從分析顧客的需求入手，對商品組合、定價方法、促銷活動，以及資金使用、庫存商品和其它經(jīng)營性指標做出全面的分析和計劃，通過高效的運營系統(tǒng)，保證在最佳的時間、將最合適的數(shù)量、按正確的價格向顧客提供商品，同時達到既定的經(jīng)濟效益指標。

二、計劃管理

全過程商品管理特別突出強調(diào)的就是計劃管理，不論是商品的組合、定價、促銷還是采購、存貨管理等都有很強的計劃性，在嚴格充分執(zhí)行的，而且還要在實際工作中不斷提高計劃的準確性。比如說，雖然也鼓勵員工不斷創(chuàng)造超出計劃的優(yōu)秀業(yè)績，但一旦業(yè)績真的超出計劃了，在適當(dāng)獎勵的同時，還要仔細研究業(yè)績的形成原因，如果新的工作方法更有效，就要深入研究推廣的可能和具體辦法。計劃應(yīng)該是符合實際的，更重要的是我們的一些分支計劃。亞泰超市支撐指標計劃的有新品引進計劃、供應(yīng)商淘汰計劃、單位面積創(chuàng)利計劃、資金占用計劃等等，充分利用這些計劃，是超市多年來能夠一直保持很好的利潤水平的保障，應(yīng)該說在計劃管理上從集團公司到亞泰超市是處于一個高水平的。

三、采購管理

應(yīng)用全過程商品管理，超市的采購人員在決定是否購買某個商之前，就必須做出判斷，這個商品是否適合我們企業(yè)經(jīng)營。如果零售企業(yè)讓供應(yīng)商先把商品拿來試賣，賣了再給錢，賣不了就拉回去，這首先是對自己不負責(zé)任，對好的供應(yīng)商也是不公平的。

全過程商品管理，將商品的流轉(zhuǎn)問題放在采購之前解決，這是我們目前還沒有達到的，通過科學(xué)的對商品的分析，綜合計劃存貨周轉(zhuǎn)、資金使用等項目，使每一個商品都有極大的流動性，是對采購工作的具體要求。

在商業(yè)上，選擇創(chuàng)造價值。我們逐漸從短缺經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、買方市場，顧客有了決定買與不買的選擇。從而，也使得我們在采購工作上，向更加維護消費者的利益方面著想，要有針對性的滿足他們的需要，要明確自己的店到底為誰開的，確定核心顧客。然后弄明白他們需要什么，我們需要購什么。

我們現(xiàn)在存在和應(yīng)注意的一些問題主要是：

1、 品種選擇不夠科學(xué)

全過程商品管理強調(diào)提前替顧客選擇。每一件擺在貨架上的商品，都是針對目標顧客消費習(xí)慣精心選擇的結(jié)果。從零售的角度來看，這些商品都有嚴格設(shè)定的角色，有明確的經(jīng)營目標。非知名品牌而功能一樣的商品重復(fù)，個性沖突的商品不能同時經(jīng)營。由于選擇，在不影響總銷售量的同時，一個零售企業(yè)經(jīng)營的商品個數(shù)可以極大地壓縮，平均單品的銷售也就得到了巨大的提高，直接后果是向單個供應(yīng)商的采購量得到了集中，除了節(jié)省費用外，那些供應(yīng)商也給予了更大的優(yōu)惠。

2、 如何建立科學(xué)合理的采購體系

應(yīng)用全過程商品管理方法，可以建立一套科學(xué)、高效、廉潔的采購體系。因為按照這種方式，采購不再是絕對依*個人判斷的事情，而是依*科學(xué)的分析先制定合理的計劃，個人工作的主要任務(wù)是如何達成計劃。采購人員按商品組合計劃采購和銷售商品，每一類商品都有合理的角色，合適的銷量、庫存、毛利等指標。歷史數(shù)據(jù)的更新加上不斷改進的方法，計劃本身也會越來越完善。個人隨意性縮小了，主動性和積極性被有效引導(dǎo)到如何保證企業(yè)利益目標上。

比如說，當(dāng)采購員接觸到供應(yīng)商推薦的一個沒有經(jīng)營過的品種，首先要根據(jù)商品組合計劃，企業(yè)的定位，確認這是不是我們應(yīng)該經(jīng)營的商品，先判斷經(jīng)營適合性。如果適合，接下來考察其功能角色，確定是否是原有商品的可替代品，如果是可替代品，要分析引進該商品，從價格、銷售、促銷、物流等方面會對現(xiàn)有的哪些商品產(chǎn)生影響，影響的效果有多大。然后分析哪個商品應(yīng)該被換掉，該商品目前的價格、庫存、末結(jié)賬款等等項目，確定相應(yīng)的處理辦法和時間表，最后確定新品供貨條件、供貨時間、商品銷售價格、促銷活動等等。新品引進和滯銷品淘汰根本就是一個工作的兩個側(cè)面。

當(dāng)我們的采購體系最大限度地依*這樣的系統(tǒng)，采購經(jīng)理被激發(fā)作理性的商業(yè)決策，公司的綜合經(jīng)營效益就得到充分保證。

3、 如何理解實現(xiàn)購銷分離的實際意義

現(xiàn)代商業(yè)的專化分工在不斷深化，從商品計劃的制定到商品的采購、組合和配送，直到銷售終結(jié)，都有專業(yè)的部門和專業(yè)人員按統(tǒng)—經(jīng)營管理原則，各司其職，專業(yè)化完成。這種專業(yè)化運營方式帶來了零售業(yè)的高效率和低成本。

購銷分離是己被國際大型零售企業(yè)成功實踐證明了的一種先進的經(jīng)營管理體制，是零售企業(yè)提高競爭能力的主要途徑。它通過把購、銷這兩個零售環(huán)節(jié)，特別是在大型連鎖集團經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，各行其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，使人、財、物資源得到最佳合理配置，進而降低管理成本。購銷分離實際上是一種集權(quán)式管理，它便于企業(yè)管理層嚴格監(jiān)管、控制商品購銷的全過程，有效地防止經(jīng)營漏洞、杜絕采購中的不正之風(fēng)，提高效率，降低采購成本，并將節(jié)省下來的費用實實在在地體現(xiàn)在商品的售價上，讓利于消費者。這些都與傳統(tǒng)的零售業(yè)所實現(xiàn)的(我們目前正運行著的)購銷合一、按商品分類設(shè)置運行的方式有本質(zhì)的區(qū)別。購銷分離的優(yōu)越性，即單位人員成本、物流成本、采購成本的優(yōu)勢會更加明顯。

誠然，老型商業(yè)以往實行的部門采購、樓層采購甚至柜組采購中，有相當(dāng)—部分人在與廠家的“暗箱”操作中得了實惠，其結(jié)果是損了企業(yè)，害了干部。據(jù)有關(guān)資料顯示，僅百貨行業(yè)，全國一年流失的國有資產(chǎn)就達幾十億元。而由舊辦法改成統(tǒng)一進貨的企業(yè)，大致毛利率要提高兩個百分只。

由此，老型商業(yè)實施購銷分離可能是—個痛苦而艱難的過程，但這是已被國際百貨業(yè)成功實踐證明了的一種先進的經(jīng)營管理體制，是百貨業(yè)競爭取勝的法寶，勢在必行。

四、存貨管理

最近一階段，熱衷于投資超市的人或企業(yè)越來越多，其誘惑力在于開超市資本投入可以很低，如果弄的好，甚至可以生出很多錢。但是在經(jīng)營一段時間以后，其資金越來越困難，在賬面上應(yīng)付款額遠遠大于商品庫存總額的大量滯銷商品。除了在開業(yè)初期只看到現(xiàn)金流的好處而沒有看到經(jīng)營利潤不足外，他們的主要錯誤在于沒有對存貨周轉(zhuǎn)進行有效的管理。

我們大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)期在 50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過30天，歐美標準超市的平均周期在20天以內(nèi)。亞泰超市的存貨周轉(zhuǎn)大約是30天左心 。

控制存貨的管理可以從三方面來抓：

一是用20／80分析法來對商品和供應(yīng)商做出貢獻分析，采取末位淘汰的方式減輕庫存壓力。

二是建立—種綜合指標來分析商品經(jīng)營效益，把毛利率和存貨周轉(zhuǎn)同時考慮，這個指標叫毛利存貨周轉(zhuǎn)回報率，用企業(yè)綜合毛利率乘以存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)得出。這個分析系統(tǒng)的優(yōu)點就是好在它可以應(yīng)用在任何一個品類上，數(shù)字性強、約束力明顯。

三是計算機功能管理，通過EOS 電子訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)對商品進銷存的即時管理，加強對數(shù)據(jù)庫的分析和利用，充分發(fā)揮監(jiān)控作用，隨時查閱單品業(yè)績，做到以銷定進、合理庫存，提高庫存補充管理。

五、定價與促銷管理

零售企業(yè)都在探討如何讓消費者沒來過的都來，來過的常來、多買，而且我們也都知道印DM、發(fā)廣告，而且也知道用各種名目讓供應(yīng)商掏錢補償。但是我們往往忽略一些看似平常的反饋，我們該如何應(yīng)對呢?仔細研究你會發(fā)現(xiàn)，讓他們得出這一結(jié)論不是因為家樂福、沃爾瑪賣的什么好東西我們沒有，而是我們賣的很多低端的東西他們沒有，消費者在判斷一個店的整體品位形象上，是依*其最低端的商品。在價格方面，也存在著類似情況，絕大多數(shù)消費者說某某店的價格水平，往往是從少數(shù)他們熟悉的商品加起來，也只占一個零售企業(yè)經(jīng)營商品中的一小部份。

我們目前很少有人去研究這方面的問題，解決了這一小部份的問題，就成了營銷與價格定位的大部份問題。意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托(V． Pareto)發(fā)明的80／20法則(也稱關(guān)鍵少數(shù)定律)認為，企業(yè)80％的收獲來自20％的努力，80％的利潤來自20％的顧客，80％的銷售額也來自20％的顧客。這就是說少量的顧客為企業(yè)創(chuàng)造了大量的利潤，可見，每位顧客對企業(yè)的貢獻是不同的。這就決定了企業(yè)不應(yīng)該將營銷努力平均分攤在每一位顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注數(shù)量雖少，但效用重大的那部份顧客，將有限的營銷資源重點應(yīng)用在他們身上，取得事半功倍的效果。在我們的實際工作當(dāng)中，20％的商品創(chuàng)造了 80％的銷售，做好這20％的文章，就解決了80％的營銷問題；80／20法則是指導(dǎo)我們在定價、促銷工作的指南。

另外，在價值導(dǎo)向型顧客占據(jù)消費者主流的情況下，必須有大量的各類商品以有競爭力的價格出售，盡管如此，價值型導(dǎo)向的顧客并不只看重價格，他們對低價位和高品質(zhì)有著同樣的興致，“物美價廉”是他們的所求。由于這一市場容量和增長潛力很大，他們已經(jīng)成為市場低迷時最有希望的市場，同時，在制定有針對性的方案時還需要謹慎，原則上，價格應(yīng)盡可能的反映新產(chǎn)品的質(zhì)量，而在一定的價格上新產(chǎn)品為顧客提供的價值應(yīng)盡可能最好。關(guān)于促銷，讓利是很有誘惑力的，但頻率不能太高，營銷渠道必須廣泛。

在抓好計劃、采購、存貨、定價與促銷的基礎(chǔ)上，對于計算機管理、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、信息收集、服務(wù)管理、管理技術(shù)培訓(xùn)以及全過程商品管理的決策等方面還需給予足夠的重視，做為全過程商品管理的各項功能性分支，均需建立健全