二線城市百貨路在何方
李衛華/文
作為二線城市的單店百貨，由于歷史原因,地段一般都不錯，目前的品牌影響力還有，所以只要做好定位規劃，供應商順利結款，運營正常，做透當地市場，應該說短期之內還可以“活”得不錯。作為通道商，找出自己存在的基點，做出自己的規模與特色，才能在新的競爭中取得
優勢地位。
1、連鎖經營勢在必行
由于零售具有規模經濟的先天內在要求，中國零售業必將從分散逐步走向集中。國際零售業發展的一大特點就是經營的連鎖化，這一連鎖化并非單指超市等連鎖業態的經營連鎖化，而是包括了百貨店在內的連鎖化經營。百貨連鎖經營的核心是生產要素的集約和標準化配置，主要是品牌商品資源的渠道管理、門店作業的標準化管理和選址定位標準及立地條件的管理，這樣有利于克服傳統百貨行業單店經營的孤軍奮戰、勢單力薄的弊病，形成對品牌供應商的銷售規模優勢，有利于優化供應商管理，開發商業集團的定牌商品，向上游采購的成本空間要利潤，而且可以穩定向通路上的消費者提供強大的品牌消費響應，提升目標客戶認同能力，這些都是單店經營不可比擬的優勢。
以美國為例，著名百貨公司J．C．Penney、May、Saks、Nordstrom 和Neiman-arcusGroup 等都采取了連鎖經營的形式，單店經營的百貨商場早已喪失了生存空間。所以，我們現在談論百貨店不是可不可以連鎖的問題，而是必須連鎖發展的問題。
2、百貨連鎖最大的品牌供應難題
有人說了，你這是站著說話不腰疼。當然，連鎖也不是一帆風順的，目前國內百貨店連鎖存在一系列問題，如：品牌資源無法有效利用、人才效益沒有真正發揮、門店各自為政、千店千面、總部與分店形成一種博奕的不和諧關系等。百貨連鎖就算其他方面可以，但是，開連鎖
店尤其是異地連鎖最重要的品牌商品供應商的規模優勢或者說招商優勢就已經卡殼了。如果說在供應鏈上是品牌制造商直接通過百貨公司將商品賣給消費者也就是我們說的制造商直營的話，我們今天的許多問題就相對簡單了，我們的門店開在哪里，直接找我們的品牌供應商也就是制造商談判就行，畢竟早就是合作伙伴了，問題是實際情況并非如此。
上個世紀八九十年代，傳統百貨商店經歷了一個放棄經銷、代銷商品，全面轉向聯營、引廠進店甚至場地出租方式的轉型，實際上成為“二房東”。這是在傳統大型綜合百貨商場為減輕
歷史包袱，向供應商推卸經營成本，實施利潤最大化的持續壓力情況下形成的。不過，百貨業采用的聯營扣點盈利模式，造成除非制造商實力雄厚（如艾格，only等），有能力親自遠程運營全國終端，否則大多數制造商還得在當地找經銷商和代理商，同一品牌商品在全國（甚至全�。┓秶鷥鹊拇砩�、經銷商、批發商、零售商不計其數，它們各有各的授權區域，這就造成百貨公司的整條供應鏈偏短，大多是與當地的經銷商或代理商合作，做到對這些資源和渠道的統一調配和利用，恐怕不是一件容易的事情，在采購和物流上不存在明顯的集約化效應。
與超市不同，一個中小城市同一家百貨公司只適合開一家，為了避免自己打自己，那么拓展就應該在異地，既然是做外地市場原先期望連鎖經營形成規模效應，比如說品牌影響、與供應商的談判能力等等，便不能真正體現。異地拓展時所面對的某一品牌商品的供應商和老店所面對的該品牌商品的供應商可能并不是同一個供應商，所以原來的供應商資源優勢并不在。加上新的百貨公司開業，當地原有的百貨公司會對他的供應商下發通知，如果與新的百貨公司合作，就要求該品牌撤場或者不給結款。在這樣的威脅下，大多數供應商都會受其影響，出現了品牌資源被封鎖的情況，這就使原本就不順利的招商工作更加雪上加霜。
即使新店所在地沒有該品牌，而且在區域規劃上不存在竄貨的問題，那么老店處的品牌供應商是否就會緊跟百貨公司的擴張步伐? 有兩種可能或者可以做到對商品（供應商）資源的整合利
用：第一，已經存在的百貨布點態勢與該商品（供應商）規劃的通路布局完全一致，雙方利益完全重疊，在這種情況下，供應商會心甘情愿地跟零售商布點；還有一種可能，就是百貨網絡已建立得相當成熟與充分，商品供應商完全可以借助百貨連鎖通路的優勢任意建立營銷網絡。由于整個零售市場激烈競爭，任何商家都很難滿足上述條件，可以說百貨連鎖對商品（供應商）資源的整合利用，顯得有些一廂情愿。
3、如何跨越經銷商與代理商的環節
百貨店有沒有機會繞過經銷商或代理商直接與品牌制造商接觸呢？答案是可以，這樣的話百貨連鎖的核心問題就解決了一半，關鍵是以什么形式什么途徑，品牌制造商為什么要直接給百貨公司供貨。
一種情況，百貨公司就是該品牌的總經銷或總代理。從長遠來看，追求個性化差異化的百貨業注定要從一定程度上減少對聯營贏利模式的依賴。逐步將“二房東”身份轉變為“區域銷售商”(總代理或者總經銷)。適當時機，可以在上海等前沿城市設立“xx x品牌代理公司”，向供應鏈上游延伸，直接和生產廠家建立購銷關系。但是，實際上這種思路也不太現實，百貨公司數百個品牌，難道都搞經銷么？因為國內消費者對品牌具有很高的趨同感，北京暢銷的服裝品牌同樣能在成都熱銷。拘泥原有經營模式恐怕正是連卡佛退出國內百貨的主要原因，而且百貨公司沒有這個能力，所以筆者的建議是對部分有代表性的品牌做總經銷或總代理，大部分品牌還是要謹慎。
同時百貨店由于各種原因一直以來是單店運作為主，不太可能成為需要廣泛布點的制造商的直接下游渠道，而建立某個區域的某幾個分類商品的零售渠道恰恰是經銷商的長項。由于中國市場的地域差異性、相對獨立性，使同一商品在不同市場上不得不采用各自的渠道行銷方式，這樣就決定了經銷商的生存基礎。
既然代理商和經銷商在流通渠道中不可缺少，而我們又想從制造商處直接獲得商品，那么只能是，制造商通過兩條渠道來分配商品，一種是根據區域劃分的各省市的總經銷、總代理模式（大批發商、二批發商），另一種是根據出貨貨量大小來決定的零售終端KA 客戶，也就是他的重點客戶，這種渠道模式恰恰就是在大賣場和家電流通領域出現的情況。沃爾瑪在全球都是寶潔直供，難道寶潔在山西沒有經銷商么？但是沃爾瑪它就區別對待，海爾電器現在蘇寧和國美肯定是直供，難道就沒有別的渠道了么？肯定有，而且在蘇寧、國美發展壯大之前就是原有的經銷、代理模式。那么為什么后來搞直供了？難道蘇寧、國美的第一家店海爾就直供么？我相信不是，但隨著國美、蘇寧的網點增加，在其銷售額中所占的比重越來越大，就有了發言權，整合上游供應商也就成了必然。所以百貨要想整合品牌供應商，繞過亂七八糟的經銷商代理商
網絡，你的前提就是網點足夠多，網點多了之后，就可以整合了，只有零售集團崛起了，才有可能要求廠家直接供貨。
在百貨連鎖的初期階段，沒有必要追究它是否做到了多少個統一，先做網點，再作整合，才是一種明智之舉，當務之急就是加大力度擴張。銀座股份以濟南為其擴張的根據地，不斷將門店開拓至山東各個地級市和縣級市，目前已基本覆蓋山東各個重要中心城市，并占據了絕對的領導地位。重慶百貨擁有擴張最為堅實的后盾，重慶市場份額第一的品牌號召力將有助于打造西南地區最具成長性的零售龍頭，公司已將門店開至四川其他核心城市和臨近的貴州等省。南京中商位于中華第一商圈——南京新街口，本部的盈利能力和品牌知名度促使公司開始走出南京，邁向了徐州、連云港和濟寧等城市。現在王府井經營的商品種類達到十幾萬種，其中已
與近百家重點資源及眾多功能客戶簽訂了戰略協議和聯盟，與雅詩蘭黛、蘭蔻、迪奧、香奈爾、SKII等一批一線化妝品牌，和麥當勞、肯德基、必勝客等功能客戶建立和加強了合作關系，很多戰略合作伙伴跟隨著進入王府井新門店，加快了公司發展的速度和質量，而他們看好的就是王府井的店面足夠多，已經開始良性循環了。
百貨連鎖就是要為供應商減輕物流分銷和存貨周轉的負擔。隨著供應體系的整合，連鎖百貨店遲早會像蘇寧、國美一樣重新構筑供貨商、零售商協同型產銷價值鏈體系。目前，我國供應商
多級流通、多級代理，其商品分銷成本高達25％。百貨商店的未來管理技術必然要求首先是門店要求實現單品管理(庫存、價格)和數據交換，基于SCM和VMI的產銷聯盟，建立高效的顧客分類管理和服務響應、高效的區域合作劃分、高效的店裝設計和營業員培訓、高效自動的供應商帳期管理及公開結算及賬務處理、持續高效的全國促銷計劃和聯合的新品引進計劃，甚至聯合的品牌發布和研發計劃。
4、如果自己的連鎖體系做不強就并購重組
中國百貨業發展初期，網點資源比較豐富，消費需求量大，做增量不僅能保持自己店鋪風格，更能很快實現盈利，彼此間的市場競爭還沒有到零和博弈的階段。但在行業向縱深發展的過程中，優勢企業的規模集中將成為必然的趨勢。由于零售行業天然的特性及所占門店資源的稀缺性，時至今日，國內百貨店鋪資源已經非常稀缺，繼續做增量不僅速度慢而且成本高。并購整合正在成為商業零售和百貨業的一種行業趨勢。我們不能指望所有的單店都發展成連鎖集團，于是，二線城市的一些優質百貨店將成為并購的對象。同時，國外大型零售企業進入后，將力求在國內市場規模迅速擴大，必然延襲其在國際市場的一貫作法，對國內企業展開購并。在
外資購并的示范作用及競爭的壓力下，國內百貨業也必將不得不廣泛采取聯合重組、購并等方式以求在短期內迅速擴大企業規模。近年來，已有部分企業認識到這一方式的重要性。
隨著競爭的日趨激烈，重組與兼并將逐漸成為百貨業內的主流。所以作為二線城市的百貨店，與其在競爭中死亡不如被并購，納入一個大的連鎖體系。
5、中小城市拓展的特殊性
大城市的百貨業發展很快，無論是大眾百貨店還是高檔百貨店都如雨后春筍一樣涌現出來，扎堆開店給商業帶來繁榮的同時，也給百貨店自身帶來了激烈競爭，一些商場由于經營能力不足，不得不“賠本賺吆喝”。與此同時，隨著我國城市化的腳步加快，一些中小城市迅速發展，在城市面積、人口數量和人均收入上都大幅度提高。所以二線城市百貨不應該把目光僅僅盯在大城市上，因為中小城市的百貨店之間的競爭不如大城市那么激烈，而且發展更有特色、更有潛力、更有余地，“布局中小城市”是他們發展的主要方向。然而中小城市有一些特殊的地方，比起大城市在操作手法上有幾點需要注意的地方。
筆者在這次山西之行中，專門考察了太原、大同、榆次、離石、孝義、汾陽等中小城市，感觸頗多，城市商業的發展階段差異太大了，總體來說可將這幾個城市商業分為：大市場階段、專賣店階段、百貨店階段，百貨公司在進入的時候著重點也大不相同。
像太原大同這樣的城市購買力旺盛、消費成熟度較高，而且品牌資源豐富，操作百貨的難點在于招商，只要定位合適，能夠突破原有百貨的品牌封鎖，招商到位，市場對現代百貨的接受不是問題，業務導向性的干部在店鋪開發階段可能起到的作用更大。
像汾陽這樣的城市，老百貨全部倒閉，目前還處在大市場占主導的商業發展階段，人們更傾向于去大市場購買服飾、鞋帽等商品，品牌專賣店正處于起步階段， 整個汾陽市商業街上正宗的品牌專賣店超不過10家，也就是百貨公司所要求的品牌資源極度匱乏，百貨公司除非像南京的三福百貨那樣以中型服裝店的形式進入，而且是以經銷為主，否則根本無法生存，這樣的城市，建議再等等看。
最有意思的是像孝義這樣的城市，資源型城市，收入水平高，幾乎進了全國的百強縣，購買力旺盛。北京的許多樓盤經常過來推廣，一次訂購16 輛悍馬的城市就是這里，這里的消費理念
基本上就是——只買貴的，不買對的。城市商業基本上告別了大市場階段，跨入了專賣店階段，目前街上大大小小的品牌專賣店有幾百家，可以說百貨公司要進入的品牌資源是不缺了。
許多百貨公司都看好這里的購買力，但是從2003年到現在還沒有一家百貨公司做成功的。但是像榆次這樣收入水平不如孝義的城市，大百貨公司倒是好幾家而且活得還不錯。這就奇怪了，為什么收入不如孝義，百貨業卻比孝義好呢？
有人可能說了，孝義這樣的城市購買力外流了，太有錢就不在本地消費了，但是除了金字塔尖上的人還有一大部分購買力留在了孝義，從孝義商業街上大大小小的專賣店生意紅火就能看得出，而且他們的品牌檔次甚至超過了榆次。更何況榆次到太原只要坐40 分鐘公交車，比孝義的購買力更容易外流。所以說外流僅僅是一方面，還有一個問題我們忽視了，這種忽視直接導致了操作手法的失誤。
人們更多地關注經濟指標而忽略了文化指標。孝義的經濟指標高于榆次，但文化指標大大低于榆次，所以百貨店榆次很好而在孝義難以生存。那么文化指標究竟影響在哪里呢？那就是消費成熟度，也就是對優質生活方式的定義，對時尚的理解與認可。
在經濟發達市場開放比較早的城市，消費市場比較成熟，消費者消費觀念和消費意識也會比較成熟。百貨公司出售“美化生活的商品”已是普遍認可的慣例，百貨公司就應該成為國際品牌旗艦店的集中地和國際品牌的銷售中心。不光是那些經濟實力達到一定水平、對產品品位要求高的人愿意消費名牌，實際上人們的購物心理已經普遍由單純的購買商品滿足基本的生活需要向展示個人魅力、享受美好生活過渡，特別是春節的消費，人們普遍傾向于在這個時候購買心目中的“好東西”。
然而在經濟指標嚴重高于文化指標的地區就沒這么輕松了。消費者根本就不知道什么是好什么是不好，他們判斷的標準就是，貴就是有檔次，而且還單純地停留在購買商品上，所以在孝義，專賣店可以生存，有貨就行，至于消費文化，消費者不想去了解，他只關心這件商品多少錢，夠不夠檔次。百貨的環境、百貨的多樣化選擇等等這些都不是他們所看重的。而我們的經營者大多還是照搬大城市的操作思路，業務導向為主，認為只要定位合適，招好商，開門營業自然會有人過來，殊不知文化指標的缺失造成了消費者對百貨業態認同的差異，榆次這樣的城市，百貨公司里面品牌并不是太好，但是形象很好，就像是雖然是普通人家卻收拾得很體面，
孝義的商場品牌不錯，但是環境不怎么樣，就像大市場，典型的農民企業家形象。
那么我們的現代百貨在孝義能不能搞呢？答案是能。關鍵是我們要分析好消費成熟度是怎么形成的，在大城市既有大學，又有報紙、雜志、電臺等多種媒體，甚至政府就提倡老百姓要如何過優質的生活，在這樣的基礎之上，加上百貨公司的引導，消費者很容易成熟。孝義這樣的城市就不行了，政府對百姓民生的關注還到不了這樣的高度，又沒有大學來提升文化素養，新聞媒體也不夠發達，最終就出現了這種市場。在這種市場上，消費者教育的重擔就落在了百貨公司頭上，這種市場中百貨公司的文化營銷要比大城市投入多得多。市場需要引導，包括購買力外流也是由于該地的文化向心力不夠，同樣的品牌、同樣的商品消費者覺得在大城市購買的就檔次高，如果本地城市的文化、百貨公司的文化能夠被消費者認同，在本地買的東西就是好或者與大城市里的一樣好，那消費者為什么又要舍近求遠呢？
