百聯集團重提全國戰略

2008年06月21日 18:20 21世紀經濟報道
　　

本報記者 周益廣 上海報道

　　馬新生掌舵5個月 百聯集團重提“全國戰略”

　　“5年后真正成為全國性大集團。”今年1月空降至今，第三任董事長馬新生近期為百聯集團重新定調。

　　而第二任董事長薛全榮執掌期間，百聯曾大舉收縮全國擴張戰線，將發展重心放在上海市及長三角市場。此間，其旗下世紀聯華超市關閉了廣州門店，華聯超市退出北京市場。

　　2007年，百聯集團在長三角新增網點822家，占集團新增網點總數的86.07%。至2007年末，百聯集團長三角實有網點6357家，占比由上年88.52%提高到89.27%。

　　目標“全國”

　　6月17日上午，百聯集團召開干部會議，集團領導班子成員、各子公司(事業部)黨政主要負責人及總部各部室負責人參加會議。

　　馬新生在會上表示，要加快推進集團改革發展，緊緊圍繞'5年后真正成為全國性大集團'的目標，改革推進不停頓，發展步伐不放緩，穩定工作不松懈。

　　“事實上，我們的目標一直是成為全國性集團，也進行了跨區域擴張，只是業務偏重于上海周邊市場。”百聯內部一位與會人員19日告訴本報記者，“這次提出的目標，強調了‘五年’的時間，以及‘真正的全國性集團’，這使得集團在跨區域擴張方面更有緊迫感。”

　　成立于2003年4月的百聯集團，已經走過了整整5個年頭。當年，這個由上海市政府主導組建的商貿流通業航母級企業，集合了一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團等四大商貿集團的資產，最初擁有7家上市公司。

　　上海市組建百聯集團，就是為了集中規模做到國內最大，國際一流，以與國際零售業巨頭抗衡。與此對應，全國擴張是一開始就是確定的路線。第一任董事長與總裁分別由張新生與王宗南擔任，他們在3年的任期內大舉進行了跨區域擴張。

　　2006年4月，薛全榮空降百聯出任第二任董事長后，任期內對此前集團的全國擴張戰略進行了大刀闊斧的梳理。

　　對華南、華北以及東北區域市場的一些不盈利的網點，百聯實行了關閉、出讓等動作，收縮外地戰線，并集中財力與物力著重發展上海市區以及郊區的重點項目，上馬了大量購物中心項目。

　　一個硬幣有正反兩面。梳理跨區域擴張產生的不盈利項目，對百聯集團的利潤提升起到了立竿見影的效果。

　　百聯官方網站披露，2007年，整個集團實現營業收入1548.89億元，同比增長4.49%，合并利潤總額為14.7億元，同比增加54%。利潤總額提升幅度遠遠高出經營規模的提升幅度，收縮戰線的財務效果十分明顯。

　　事實上，零售企業進入一個區域性市場，一開始在當地都只能算是小企業，跨區域擴張總是需要戰略成本。

　　“我們前期對跨區域擴張進行了一些梳理，關閉了一些門店，但我們的網點很多，淘汰一部分網點是很正常的，也是發達國家零售企業通行的做法。”上述百聯內部人士說，“比如超商業態，這是一個競爭激烈的行業，我們必須要搶布網點，難免選址失當。'

　　“經過前期的梳理，也讓我們汲取了教訓，跨區域擴張更加謹慎，總結經驗之后，開店的成功率也更高。”上述人士說，“比如，集團的超商板塊，一直都是全國性的發展，只是根據企業掌握的資源情況，著重在長三角地區發展，區域擴張有所側重，才能提高區域市場的集中度。”

　“強店”為本

　　與“全國戰略”呼應的是“強點戰略”，這是馬新生上任5個月來的調研成果。

　　“馬新生在調研中還是抓住了一些實質性的問題，比如，集團今年的‘強店戰略’，目標是提升門店績效，推行力度非常大，這也是一個關鍵性的問題。”百聯內部人士告訴本報記者，這是百聯總部在大力推進的一項內部整合工作，由集團總裁呂勇明擔任‘強店戰略’領導小組組長，副總裁王志剛擔任副組長。

　　百聯作為商品流通業集團，早已面對外資、民營企業等各路列強的正面競爭，百貨、大賣場、超市以及專賣店等業態，競爭都非常激烈。

　　“因此，強店戰略對百聯來說非常重要，必須進一步提升門店的經營能力，才能在激烈的正面競爭中立足和發展，才能做到即使不是最好的網點也能經營下去。”這位百聯內部人士說。

　　在最近的百聯總部會議上，百聯總裁呂勇明強調，'強店戰略'是2008年集團工作的重要組成部分，是落實百聯'五年后成為全國性大集團'的重要條件。

　　這些內部整合的效果也初步顯示出來，據百聯官方網站披露，截至5月底，百聯集團經營規模同比增長10.77%，營業收入同比增長11.73%，利潤總額同比增長42.90%。

　　除了著重推進“擴張”和“強店”兩大發展戰略，呂勇明還在內部會議上提出，要在業態資產重組、兼并收購、上市公司融資等資本運作的三方面實現突破，強化物流和商業房產兩大支撐業務對集團發展的支撐作用。

　　而馬新生掌舵的百聯集團，進行的第一例“全國性”擴張，便是與安徽省徽商集團聯姻，試圖在“泛長三角”區域市場提高集中度。