正大集團旗下的易初蓮花，在低價競爭中傷了元氣后，正通過更名、開個性化賣場等方式，與過去的自己說拜拜。
文｜CBN記者杭曉琳
7月，上海市虹口區的新港路上，有家大賣場剛剛開張。很多前來購物的人并不知道，眼前這家名叫“卜蜂蓮花”的大賣場，就是更名后的“易初蓮花”。
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從去年年末開始，這家正大集團旗下的連鎖超市就開始嘗試更名。當時位于上海的天山西路店和楊高中路店被作為試點，首先更換了店招。選擇這兩家門店的原因，是它們的人氣旺，可以測試顧客對新名字的反應。
不僅改了名字，也改了模樣，原本以湖綠為主的店內設計，現在被鮮紅色替代。“紅色更熱鬧，能刺激購物欲望。”卜蜂蓮花新港店店長冒興林對《第一財經周刊》解釋說。
將用了11年的名字更換的原因，被易初蓮花描述為：因為正大集團創始人謝易初的名字今后將僅僅用于慈善事業，所以易初蓮花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集團在其他國家和地區使用的名稱，于是換標為“卜蜂蓮花”。
實際上，原因并不是如此簡單。企業標志是品牌的象征，換標效果的好壞可能直接關系到企業的發展，也是營銷上的一次風險嘗試。對于在近年發展并不如意的易初蓮花來說，這次徹底的更換，除了避諱“易初”二字，也許是資產重組和管理結構調整等一系列變化的延續。
1997年，易初蓮花在上海浦東建立了中國第一 家賣場。據其稱，這家店的日銷售額最高時曾達到500萬元，這個數字在當時是很驚人的。截至2005年末，易初蓮花在25個城市開了64家店，僅2004至2005年就開了44家店，成為易初蓮花擴張最快的兩年。
但是此后，易初蓮花的發展速度迅速減緩。2006年，易初蓮花新開了10家店，布點新增5個城市；2007年僅新開一家店。
易初蓮花企業推廣總經理向?說，從2004年到2006年，快速擴張占用了管理層過多的人力和物力，從2006年起，公司放慢了拓展的步伐，更加側重內部管理的提高和門店業績的提升，但這不代表停止開店。
連續幾年的快速擴張，使得易初蓮花迅速顯出疲態，也拖累了其相關上市公司正大企業國際有限公司（0121.HK）的業績。2005年與2006年，正大企業連續兩年虧損，主要原因是商店配送及運營成本的增加。
2005年，正大企業銷售成本為16億港元；翌年，銷售成本增至31億港元。其中，商店配送及運營成本由3.71億港元增至8.2億港元。
據一位零售行業的人士對《第一財經周刊》透露，不少供應商向其反映，那幾年易初蓮花的賬期太長，經常是東西賣了，供應商卻拿不到錢，久而久之有些供應商就不愿與之合作。
為了扭轉虧損局面，2006年和2007年間，易初蓮花進行資產重組，40家盈利的門店注入上市公司，35家業績一般的門店剝離到集團旗下的非上市公司。
資產重組只是修飾上市公司的財報。易初蓮花在經營管理上，實行統一管理華南、華北和華東區域的超市，并讓原沃爾瑪執行副總裁及首席運營官James Harold Haworth出任上市公司總裁。
2007年8月1日，Haworth上任（今年5月Haworth已調任董事局主席）。兩個月后，在浙江桐鄉開業一年的易初蓮花關閉，這是快速擴張導致的選址錯誤，也是其第一次放棄業績不良的門店。
易初蓮花改名，或許標志著徹底向過去告別。
上海新港店成為了一個試點，被定義為卜蜂蓮花首家“社區服務店”。這家店周邊都是社區，幾乎沒有商務樓。距離最近的農貿市場需步行15到20分鐘。于是，賣場內的生鮮食品比例被調升至60%，卜蜂蓮花其他門店的生鮮比例大約是40%。
生鮮區占據新港店2樓將近2/3的面積，上午時分，顧客們身著家居服，圍在一起挑選蔬菜。這里的蔬菜，部分從南匯等郊區直接采購，經由配送中心統一送往上海的卜蜂蓮花，價格低于農貿市場。
高比例的生鮮食品是這家“社區服務店”的特色之一。在一樓的招商區，有干洗店、裁縫鋪和家電維修，屬于功能型商鋪。
新港店并非第一家位于社區附近的卜蜂蓮花，但之前的卜蜂蓮花從未自稱“社區服務店”。冒興林的解釋是，新港店集中體現了“社區服務”的概念。這或許也是卜蜂蓮花時代的一次營銷嘗試。
在醞釀更換企業標志的同時，它還在嘗試其他改變，其中一項是建立正大生活館。
卜蜂蓮花全國招商部負責人連允真將楊高中路店戲稱為“小正大廣場”，原因是這家店招商區的業態已經被改造得像正大廣場。
連允真同時也負責正大廣場的招商，卜蜂蓮花與正大廣場均屬正大集團旗下。將卜蜂蓮花超市外圍的招商區改造成正大生活館，是從2006年年中開始的。
當時，卜蜂蓮花主要將精力用于收銀臺內的超市區域，外圍的招商區雖然都有租戶，但是在連允真看來，這些商戶沒能充分吸引消費者。
“卜蜂蓮花最初的定位是一站式購物中心，這個定位是對的，但一直沒做到位。”連允真說。一站式購物要滿足一個家庭的基本需求，在超市內購物完畢，需要吃點東西，送洗幾件衣服，順便添置一些衣物。但是之前的卜蜂蓮花，招商區的商戶對顧客吸引力不夠。
楊高中路店的招商區改造成正大生活館后，業態的分配比例大致是餐飲30%，生活配套20%，零售50%。阿迪達斯在楊高中路店開了一家600平方米的專賣店，店堂中央是一個小型籃球場，提供給附近的年輕人玩斗牛籃球賽。
“招商的品牌必須符合周圍人群的消費能力和消費習慣。”連允真說。
以卜蜂蓮花新港店為例，由于周邊人群消費水平兩極分化，既有相對高檔的住宅，又存在大量老社區，正大生活館的品牌必須兩者兼顧。比如耐克和阿迪
達斯，不再是原價專賣店，而是以折扣賣場的形式進入。而餐飲品牌包括KFC、味千拉面和COCO’S連鎖茶餐廳。“餐飲品牌必須是顧客熟悉的、形象不錯
的、但價位適中的”。
招商之后，卜蜂蓮花會對這些商戶進行常規管理。味千拉面還在裝修，新港店的店長冒興林必須隨時掌握他們的進度，并促使其盡早開始營業。新港店的巡場人員會隨時出現在正大生活館內，了解這些商戶的服務質量、店內環境，同時也會將卜蜂蓮花針對消費者的調查結果反饋給商戶。
這種管理，近似于正大廣場租戶協調部與商戶的關系，跟蹤商戶的日常經營并隨時解決可能發生的問題。連允真把正大廣場的一套招商管理模式挪到了正大生活館，“正大集團旗下有購物中心百貨和超市，資源要共享。”
連允真沒有透露幾個正大生活館的租金收入，但他表示正大生活館對超市業績的提升已經顯現。楊高中路店的銷售增長率，多年來一直處于全國所有門店的中等水平，但是今年1-6月份，該店的銷售增長率大約是22％，位列全國所有門店的前三。
“卜蜂蓮花的顧客群，年齡偏大，正大生活館招商的品牌，很多針對年輕人，就是希望能為超市吸引年輕的顧客。”連允真說。
目前只有幾家卜蜂蓮花擁有正大生活館，由于老店改造涉及原有租戶的進退，卜蜂蓮花計劃在數年內逐步實現大多數門店的改造。“每家店的生活館側重
不同。”連允真說。比如位于正大廣場內的卜蜂蓮花超市，外圍招商區絕對不會出現服裝品牌，樓上已經有上百個服裝品牌了。“我們只會設置一些小食型的餐飲品
牌和生活配套內容，避免與樓上的幾十家餐廳沖突。”
在上海的卜蜂蓮花忙著建正大生活館的同時，華南地區的卜蜂蓮花也在忙著申請由商務部和國家認監委聯合推出“綠色零售市場”認證。
卜蜂蓮花潮州店獲得了這項認證。卜蜂蓮花華南地區企業推廣總經理劉琴說，賣場銷售中，生鮮的銷售向來比較穩定，但是潮州店獲得“綠色零售市場”
認證后，生鮮區的銷售額明顯提升，意味著新的客源被吸引來了。劉琴表示公司已投錢改造食品加工區，購置獨立的清潔消毒間，再付幾十萬元的認證費用，僅靠低
價已不能再吸引消費者。
劉琴所說的低價，是指卜蜂蓮花原本的營銷語“天天低價”，這句營銷語隨同超市名字一起更改，如今超市內隨處可見的口號是“新鮮你的生活”。
潮州店獲得“綠色零售市場”認證，距離上海卜蜂蓮花新港店開業僅十幾天，冒興林在生鮮區巡場時，很滿意人頭攢動的情景。生鮮區不僅是新港店的賣點，也是卜蜂蓮花時代的營銷重點，其最終目的與興建正大生活館一樣?提升超市業績。
