讓每個員工都成為稻盛和夫
稻盛和夫 人力資源
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讓每個員工都成為稻盛和夫
把員工是作為碎片還是作為整體人?這是平庸與卓越的分水嶺。50年前，稻盛和夫提出讓每個員工都成為稻盛和夫。50年后，他憑借完美解答了這道證明題。其中若干精要對中國企業(yè)有著重要的啟示。
10名高才生交了血書辭職
1959年稻盛和夫與朋友一起創(chuàng)立京瓷公司，當時只有28個人。招聘了10個高材生——高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職!
經(jīng)過三天三夜的談判，大家總算讓步了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫自那以后苦思冥想的幾個星期以后，終于想明白了：年輕員工是把自己的一生托付給了公司，所以公司首先要明確，要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命!
能不能每個現(xiàn)場都有稻盛和夫
10個員工要求辭職，迫使他想了許多。公司到底依靠什么展開經(jīng)營呢?卻難住了稻盛和夫。稻盛和夫本來是一個搞技術的，從來不懂經(jīng)營管理。
創(chuàng)業(yè)時，他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?
中國的《西游記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業(yè)務現(xiàn)場都是稻盛和夫?“每一個業(yè)務現(xiàn)場都是稻盛和夫”這個想法把他自己驚呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全憑彼此之間心與心的連接和信任，為什么大家就不是稻盛和夫呢?這樣反過來一想，問題就更明白了。
稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業(yè)快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵。冒著當“工賊”的風險，不去參加罷工，而是一心研究新產(chǎn)品，結(jié)果給公司帶來了滾滾訂單。關鍵現(xiàn)場的關鍵員工，只有把公司當做自己的公司，把自己當一個經(jīng)營者而努力工作，公司才有生命力。
稻盛和夫想，既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理二三十人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?
這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。“阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
世上變化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心連接起來，將是世上最堅不可摧的東西。以心為本開始在稻盛和夫心目中生根。
行之有效的教練文化
注意力在哪兒，認知就到哪兒。當?shù)臼⒑头虬l(fā)誓要讓每個人成為經(jīng)營者的時候，他創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營，創(chuàng)造了以心為本的經(jīng)營體系，同時他還找到了把他的夢想落地的教練式文化。
迄今為止的公司領導，大概有以下幾種類型：統(tǒng)一指揮命令型、英雄型、教師型和教練型。指揮命令型，政令統(tǒng)一，在一個龐大的體系中能夠給出清晰而明確的指令，什么時間做出什么事情來。這不是簡單的東西，而是一個完備的體系在運轉(zhuǎn)。英雄型，跟我沖，身先士卒。不一定每個現(xiàn)場都要去，但是要有這種沖鋒狀態(tài)。教師型，遇事給出答案。師傅帶徒弟，徒弟不會，要教會他。教練型，遇事不給答案，只是提供支持。由當事人自己去發(fā)現(xiàn)問題，找到答案。
稻盛和夫就是京瓷公司的一個總教頭。他把公司為員工發(fā)展的目標定下來，把對每一個員工的假設定下來，然后就去啟迪他們的心智，激發(fā)他們的潛能，由他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。他喜歡給員工上課和交流。京瓷每個員工在上班開始的半小時，都要做晨讀《京瓷哲學》。
在你要去一線用你的左腦的時候，他先給你個機會讓你用用右腦，提升一下你的能量層級。這樣在工作中左右腦結(jié)合，成為一個整體人，就總能做出點不一樣的創(chuàng)新來。
（來源：銷售與市場評論版 作者：王育琨）
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