王健林解密萬達廣場商業地產核心競爭力
萬達集團董事長王健林不太贊同“南萬科，北萬達”的說法，但這并不妨礙業界熱心于對“一南一北”兩家“萬”字頭地產企業的比較。 這其中，最讓人關注的無外乎是萬科的“減法”和萬達的“加法”——當內地第一市值的住宅地產公司萬科專注于“減法”之時，國內最大的商業地產公司萬達集團則在醞釀一個又一個的“加法”——同樣是選擇“專業化地產開發”的兩家企業，卻走出了兩條截然不同的道路。 事實上，“加法”與“減法”本身并不能規避風險，而能讓企業立于不敗之地的，則是能夠真正鍛造自身的核心競爭力，依靠產品、品牌和管理去贏得市場。 現如今，專注于商業地產開發并敢于做“加法”的萬達，縱向整合了一條商業地產開發的完整產業鏈，真正鍛造出屬于萬達自己的商業地產開發運營的核心競爭力。 萬達的“加法” 萬達最近一次做“加法”是在2007年9月。在2007年萬達集團年中總結會上，王健林宣布公司將發起成立自己的百貨連鎖品牌“萬千百貨”。“五年之內，這一百貨品牌至少將開出40家分店。”他說。 擔任萬千百貨總經理一職的是萬達集團商務部總監丁遙。這位早先供職于蘇寧電器、具備豐厚零售經驗的萬達高管表示，萬達每年開工、竣工七八個萬達廣場，但百貨方面很少有哪家品牌公司能夠以這樣的速度開出分店，因此，萬達在反復權衡后，還是決定自己來組建一個百貨品牌，從而填補百貨主力店的面積空白。“萬千百貨今后將入駐萬達廣場新建項目的每一個分店。”他說。 這番言論背后凸顯的正是萬達投身百貨的一大心態：急速擴張其建筑綜合體計劃的萬達集團，不希望受制于國內幾個著名百貨品牌的發展步伐，它希望遵循并確保自己的開發節奏。 “一旦萬達發現擴張的短板出現，任何可能的選擇便會被予以實施。”分析人士指出。 2002年底，正當籌備2003年萬達商業廣場的發展計劃時，董事長王健林的辦公桌上擺上了一份關于“現代化購物中心定位”的調查報告。這份調查通過對其他成功商業廣場運作模式的分析和具體的數據使王健林了解到，現代化的購物中心應為集合了購物、休閑、娛樂、消遣四大功能于一體的一站式購物廣場。其中，電影院是必備的組成元素之一。 經過企業內部的討論研究，王健林最終決定“除對之前6個購物中心重新投巨資改造改建電影院外，2003年以后投資的所有萬達商業廣場都要有電影院這個配套設施”。 從沒有文化產業經驗的萬達“在學中干，在干中學”，經過短短五年的時間，截至2008年初，萬達院線已經發展成為中國排名第一的大型跨區域電影院線，擁有自主投資影城29家，231塊銀幕，覆蓋全國21個城市，是中國目前最大的影院投資商和運營商，具備了每年5億元票房的市場能力。 “到2010年萬達院線將基本擁有70家直接投資的電影院、600塊銀幕、15億元年均電影票房。”王健林并不滿足現在的成績。 事實上，萬達院線雖然占到國內電影票房30%的市場份額，但為集團提供的現金支持還不足1%，然而，對于萬達城市綜合體來說，以萬達商業廣場為主導、以萬達影城、萬千百貨、萬達酒店為側翼的高速發展模式，已經被鍛造成萬達“不可復制”的核心競爭力之一。至此，王健林把單一的住宅地產模式拓展到包括住宅地產、商業地產、電影院線、高級酒店以及萬千百貨在內的超大型企業。 “現在酒店投資約有22個億，大概到2015年，我們在高級酒店的規模將會達到200億元”。萬達集團旗下萬達酒店建設有限公司副總經理沈峰近日表示。據他介紹，萬達在北京、成都和哈爾濱已有三個開業的五星級酒店，至年底開業酒店數量將達五個。預計到2015年，其旗下高端酒店數量將增至25-30個。 不動產商 “我對‘南有萬科，北有萬達’的說法不太認同。不管銷售額多少，我都沒有做老大的心態，能做到國內優秀企業之一就可以了。”王健林第一次聽到這樣說法時如是表示。王健林認為，萬達是在東北黑土地上成長起來的企業，有著萬達自己的特色。 但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。 1994年，大連萬達成立了中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。2000年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業住宅、商業地產開發。至今，其率先開創的“訂單商業地產”模式，讓萬達集團以新的“身份”再次家喻戶曉。 多元化經營是很多都企業無法拒絕的一種誘惑，萬達也不例外。“2002年之前萬達做了很多行業，我們有制藥廠、電梯廠還有LG的變電站設備，搞過酒業、搞過酒店、搞過外貿……其實老覺得搞房地產開發不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子。研究來研究去，從企業追求長期穩定現金流的角度考慮，決定轉型做商業地產。”王健林說。 2000年，萬達董事會決定從原有多元化模式收縮，集中資源發展房地產業務，走“地產專業化路線”。而當看到像聯想、海爾、紅塔都在進入房地產行業的時候，萬達意識到房地產泡沫的產生，為了規避風險，萬達又作出了轉型商業地產的決定。 對于萬達做“減法”以及戰略轉型的原因，王健林認為主要有四個方面：百年企業目標的需要、爭取資產價格升值利潤、追求相對高額的利潤以及容易獲得政府的支持。 “為什么這么多有實力的企業都不去做商業地產，主要是因為商業地產很復雜，我總結為五難：定位難，規劃難，招商難，管理難，資金難。”王健林有一個比喻，做住宅開發是小學生，做商業地產是大學生，“但正是因為商業地產難做，所以真正的競爭對手也少，競爭對手少，利潤就可以拿得多一點。” 盡管商業地產可以為企業帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業長久穩序發展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業地產的幾年里，萬達一直在“試錯”中前行創新，但時至今日，萬達集團已經是一個在17個城市擁有數百萬平方米的商業地產開發商，今天，人們習慣稱王健林為中國“商業地產和訂單地產教父”。 “從2002年進入到商業地產，萬達給自己的一個定位就是，要成為中國最大的不動產企業。這和成為中國最大的開發商是有區別的。”王健林認為不動產商才是萬達最大的特色：“全國4萬多家企業在還走住宅開發這個獨木橋，做商業地產的不到200家企業，專門在全國跨區域做購物中心開發的，在中國內資企業中僅有萬達1家。” 去年8月份“國六條”出臺之后，國務院在大連召開了一個“房地產形勢座談會”，會上，建設部部長汪光燾對萬達的評價是：萬達是中國唯一的不動產商。“事實上，外國的房地產絕大多數是不動產企業，中國的房地產企業卻僅僅是簡單的開發、銷售。”汪光燾說。 業內專家認為，萬達目前已經搭建起一家成熟不動產商的構架，其首創的“萬達模式”的創新性和優勢就在于：地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發大大降低項目建設成本；通過整合型大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體（分零銷售、整體銷售、整體上市等）實現資本運營。 訂單商業地產是萬達的核心競爭力 從2004年開始，萬達開始轉為商業地產只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業簽訂了戰略結盟協議，其中有12家是世界500強企業，萬達商業廣場開發到哪里，這些企業的連鎖品牌就進駐到哪里。 早在1999年，萬達就同沃爾瑪的幾個高層探討合作事宜。經過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。 “有了長春萬達購物廣場的成功經驗，推廣到其他城市，于是有了第一批六個項目，全部是跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司這三家企業合作。”王健林介紹。隨后，在2001年，萬達專門成立商業地產開發管理有限公司，在國內首家提出了商業地產，也就是訂單商業地產的概念。 接下來的2002年被稱為是萬達的“訂單商業地產年”，“訂單商業地產”概念的拋出與實踐讓王健林在業界有了更多的話語權。“這是一種新的商業地產模式：先找沃爾瑪等商家簽租賃合同，然后再蓋商場，以降低商業風險。這就是后來我們所說的‘訂單商業地產’。”王健林說。 但在當時，不少業內人士紛紛表示擔心，沃爾瑪等商業企業很少投資不動產，只租不買，這就意味著萬達商業地產的資金回籠將是一個漫長的過程，“王健林會不會還沒吃到‘蛋糕’，就掉進了負債的‘陷阱’？” 按照訂單商業地產的流程，在開發建設之前，萬達先與合作伙伴簽訂聯合發展協議，由對方提出物業需求，等到雙方認證之后，對方要交給萬達一定的保證金，如果反悔將賠償萬達一年的租金，一開始就把風險排除。 王健林認為規避風險是每一個企業家的本能，由他創造的訂單地產模式的風險很小。“因為不負責營運，實際上我們就是一個物業管理公司，這個物業管理公司的風險會很小。那些超市是為沃爾瑪，或者家樂福訂做的。這些企業本身有品牌，即使經營不好，我們也是固定收租金，用這種模式本身就規避了自己去投資建商場，自己去經營的風險。” “隨著這三四年萬達在全國的推廣，我反復對那些做商業地產的同行講一句話：一定要招商在前，把程序做顛倒；或者說把程序做對。”王健林說。 實際上，招商招得好和今后經營得好又是完全不同的兩個概念。經過了幾年的專業發展，萬達在商業地產運營上的能力正在不斷加強。“做商業地產絕對不是開業大吉。商業地產開業絕不是順利的開始，而是麻煩的開始。開業以后就會有很多店鋪的調整，租金能不能收上來，管理能不能到位，資產能不能增值，租金能不能增加，一系列麻煩的問題。”王健林坦言。 他表示，商業地產建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區域做Mall，跨區經營是對房地產企業的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業的管理制度和文化。 目前，萬達已擁有一個一千多人的專業管理團隊——萬達商業管理有限公司，這也是中國目前唯一一家冠以商業管理名稱、跨區域進行商業管理的企業。這也是萬達商業地產運營管理的人才儲備庫和“黃埔軍校”。 “我們也是被逼出來的，一開始我們做購物中心時候，想請別人來管，一談管理費高的要命，只好自己管，一開始的時候手忙腳亂的，五六年的時間我們練出來了這種能力。這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優勢，而這種核心競爭優勢是很難克隆的。”王健林說。 另一方面，商業地產產業鏈的最高端的是金融。在國外，購物中心、酒店這類資產，九成是由信托基金持有的。萬達接下來將在融資渠道多元化的基礎上，以基金的形式打通整個商業地產的金融渠道。 “商業地產只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的產業鏈。海外的財團能信任我們，能把錢投給我們，說。
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