2013年，中國零售業(yè)、特別是實體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實踐有兩個關(guān)鍵詞：

　　其一，Omni-Channel

　　其二，O2O

　　這個概念最初起源于團購，online交易、offline完成，形成一個完整的交易“閉環(huán)”。當(dāng)純電商發(fā)現(xiàn)自己在online銷售某些商品不能有效促成購買時，就利用線下實體店來彌補自己的劣勢，使實體店淪為電商的“Show room”，電商以此形成了交易閉環(huán)，但對實體店的經(jīng)營造成了很大影響。

　　從10、11月份起，中國實體零售商幾乎同時展開行動--從offline向online滲透，與電商或直面競爭、或嘗試合作，實體零售商的O2O實踐已被更多地賦予了“O+O”的含義。

　　2013年的中國零售業(yè)已經(jīng)完成這樣的共識：

　　1、由技術(shù)和顧客需求推動的移動互聯(lián)網(wǎng)零售時代已經(jīng)到來。零售業(yè)必須利用網(wǎng)絡(luò)、特別是移動網(wǎng)絡(luò)平臺開展全渠道零售;

　　2、實體零售商必須進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

　　對于傳統(tǒng)實體零售商而言，電子商務(wù)本身還只是一種“發(fā)展中”的商業(yè)模式，其轉(zhuǎn)型過程充滿著風(fēng)險、充滿著不確定性。從13年5月到現(xiàn)在，中國實體零售商風(fēng)起云涌的全渠道實踐，一方面讓我們感佩中國零售企業(yè)家的“企業(yè)家精神”猶在，另一方面也應(yīng)看到大多數(shù)企業(yè)屬被迫應(yīng)戰(zhàn)、倉促應(yīng)戰(zhàn)、模仿應(yīng)戰(zhàn)，目前全渠道實踐的理想效果尚未呈現(xiàn)。因此，在已有實踐的基礎(chǔ)上，我們是否可以對以下幾個重要的問題進行思考與研究，爭取對全渠道商業(yè)模式有進一步的認(rèn)知：

　　1. 店商的全渠道實踐，是否會在不同的品類間、不同的業(yè)態(tài)間存在差異?

　　如果存在差異，那么不同的店商就不應(yīng)該彼此盲目模仿、一哄而上;經(jīng)營不同商品、進而不同業(yè)態(tài)的店商的全渠道之路就可能大相徑庭。這是分類的研究方法，關(guān)鍵在于能否將分類的差異之處找出來，成為實踐的戰(zhàn)略選擇依據(jù)，這很重要。

　　2. 店商的全渠道實踐，與電商的互聯(lián)網(wǎng)零售有多大差異?

　　對店商和電商而言，“商”的含義和內(nèi)容從“供應(yīng)鏈”的視角已有很大的不同，關(guān)鍵是店商的特點與優(yōu)勢何在?作為企業(yè)決策者，在企業(yè)核心競爭力偏于“傳統(tǒng)”、資源有限的前提下，如何做到“揚長避短”就必須有個戰(zhàn)略判斷。

　　3. 店商與電商之間是否有邊界?

　　如果存在邊界，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相對簡單--要么占領(lǐng)，要么退出;如果邊界模糊，則意味著或是競爭，或是合作，那么，如何競爭?如何合作?

　　雖然技術(shù)引領(lǐng)的變革還在快速迭代，許多的不確定因素使我們無法看清終局，但我們是否可以通過分析爭取看懂“中”局，并從中發(fā)現(xiàn)一些趨勢?從而使實體零售商在“如何做”之前，先知道“做什么”，而不是盲目地去“如何做”。這很困難，本文只是一個嘗試。

　　“商品+服務(wù)”是商業(yè)模式的基礎(chǔ)

　　在我撰寫的《實體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型》一文(《富基商業(yè)評論》2013年第三期刊登)中曾經(jīng)談到，零售的產(chǎn)出(Output)并不僅僅是商品(P)，而是依托這些商品向消費者提供的、該行業(yè)所獨有的服務(wù)(S)，包括品類服務(wù)、區(qū)位服務(wù)、交付服務(wù)、環(huán)境服務(wù)和信息服務(wù)等。因此，零售商最終出售給顧客的是一種“組合商品”，即商品與服務(wù)(P+S)的組合。

　　由此可知，不同的商品(P)將最終導(dǎo)致零售服務(wù)(S)的多少和復(fù)雜程度不同，也就決定了不同零售商的運營復(fù)雜程度。

　　2.0時代，實體零售商反而日益看清了自己還擁有一個電商所不具有的優(yōu)勢：環(huán)境或氛圍服務(wù)、以及這種服務(wù)給顧客所提供的基于感官的購物“體驗”。零售空間自從開始的那天起，就不是一個簡單的交易場所，而是消費者交易、宗教、社交、休閑等物質(zhì)與精神需求的載體，這也正是一百多年前百貨公司興起之時，人們將其稱為“Palace”而不是“place”的原因。而現(xiàn)在，以銷售非標(biāo)類商品為主的實體百貨零售商，正以offline的“體驗”為核心，作為其互聯(lián)網(wǎng)零售的應(yīng)對之策(Macy`s、Nordstrom、武漢中百百貨案例)!技術(shù)在此成為工具而不是替代。

　　這讓我們有了一個簡單的兩分法。

　　“商品+服務(wù)”的不同組合決定了不同的商業(yè)模式

　　根據(jù)上述“標(biāo)類”與“非標(biāo)類”商品的區(qū)分，我們結(jié)合商品與零售服務(wù)，可以對不同業(yè)態(tài)零售商的全渠道商業(yè)模式做一個基本梳理。

　　1. 標(biāo)類商品的全渠道商業(yè)模式

　　通常，標(biāo)類商品具有如下特征：

　　* 商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高;

　　* 信息簡單，或信息不簡單、但顧客擁有獨特經(jīng)驗和知識(如長尾商品)、無需商家提供，或已由品牌商、廠家提供;

　* 所需零售服務(wù)少，顧客不太看重店面空間和售賣環(huán)境;對于標(biāo)類商品，消費者對要購買的商品比較了解，零售商需提供的服務(wù)差異不大，所以，消費者不會很在意線上線下的渠道差異，而是更關(guān)注購物便利與價格比較。因此，“成本結(jié)構(gòu)”、最終體現(xiàn)的“消費者全價”就成為店商與電商競爭的焦點。

　　在店商的成本結(jié)構(gòu)中，占比最大的部分來自于店面租金和人工費用，其顧客的“消費者全價”由店面零售價格與顧客自己支出的“最后一公里”費用構(gòu)成。在電商的成本結(jié)構(gòu)中，由于不開實體店，已將空間成本替換為物流成本，占比最大的部分是物流和推廣費用，由于配送免費，其顧客的“消費者全價”幾乎等于電商的零售價。在此，電商的零售價因其成本結(jié)構(gòu)的不同可以消化“最后一公里”的費用，但對店商來講，消費者支付的價格中不包含“最后一公里”的費用，這是店商試圖模仿電商“免費”為顧客提供“最后一公里”的配送服務(wù)而面臨賠本的原因。

　　目前，對于以標(biāo)類商品為主要經(jīng)營品類的店商(超市、家電商等)來說，原來“野蠻生長”的經(jīng)營成本正在面臨電商三個方面的“倒逼”壓力：第一，成本空間的“倒逼”壓力。電商的供應(yīng)鏈優(yōu)化對店商毛利率的限制;

　　第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的“倒逼”壓力。多年來，通道費一直是傳統(tǒng)超市重要的收入來源，但現(xiàn)在迫于電商的壓力，超市必須開始從“通道”角色向“運營”主體的轉(zhuǎn)型(1號店的供應(yīng)鏈管理案例、武漢中百超市案例);

　　第三，商業(yè)地產(chǎn)價格的“倒逼”壓力。近年來，商業(yè)地產(chǎn)的價格一路高漲，給實體零售商帶來了越來越大的壓力。當(dāng)?shù)昝孀饨饍r格上漲到一定程度時，必然導(dǎo)致店商的成本結(jié)構(gòu)相對失衡，從而倒逼商業(yè)地產(chǎn)價格的回落;

　　我們由上可以有兩個結(jié)論：

　　①對標(biāo)類商品而言，因成本結(jié)構(gòu)的差異和消費者購物習(xí)慣的選擇、理論上店商與電商各有機會、彼此競爭，但最終的市場格局不會自然形成均勢;不管線上線下，競爭的焦點其實又回到了零售管理的核心：顧客與供應(yīng)鏈。只有真正能為顧客創(chuàng)造更多價值的渠道才能擁有更大的市場份額。

　　②在中國目前的電商環(huán)境與零售商區(qū)域分布的條件下，經(jīng)營標(biāo)類商品的店商似乎不能簡單地模仿網(wǎng)上商店模式，由有限的網(wǎng)絡(luò)流量形成的銷售額所帶來的利潤、能否彌補免費的“最后一公里”配送費用?如果不能，那么這類店商應(yīng)首先將互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)視為與顧客進行信息溝通的平臺，而不是銷售或交易平臺。

　　2. 非標(biāo)類商品的全渠道商業(yè)模式通常，非標(biāo)類商品有如下特征：

　　* 商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度低;

　　* 信息復(fù)雜;

　　* 商品需要通過味覺、嗅覺、觸覺等接觸性評價，或第六感來評價;

　　* 店面空間及環(huán)境、氛圍對顧客影響大;

　　* 服務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)化，不能完全通過網(wǎng)絡(luò)提供，需在具體的時空中完成;

　　顯然，對于非標(biāo)類商品而言，線上渠道并不能有效促成交易，必需在物理空間中達(dá)成，即需要O2O。目前，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已到移動互聯(lián)時代，“移動+LBS+大數(shù)據(jù)”可以給消費者提供一個比原來更有效率、更體驗化的購物過程。這是與標(biāo)類商品在商業(yè)模式上的重要區(qū)別。

　　對于經(jīng)營非標(biāo)類商品的電商(如天貓平臺上的服飾、生活用品店，其它的獨立網(wǎng)店)來講，已越來越重視O2O，其借助offline有三種方式：第一，如果商品是同質(zhì)化的，就利用線下店商作為自己的“試衣間”。這時，線上和線下的競爭將主要體現(xiàn)在價格上;第二，如果商品是差異化的，就需要與線下店商合作;第三，電商到線下開設(shè)自己的實體店。

　　對于經(jīng)營非標(biāo)類商品的店商(百貨、購物中心)來講，線下實體店是互聯(lián)網(wǎng)時代區(qū)別于電商的優(yōu)勢(與顧客的消費體驗正相關(guān)的環(huán)境服務(wù)，也可能是唯一的優(yōu)勢)，但也必須根據(jù)消費者的全渠道選擇構(gòu)建線上渠道，形成自己的O2O閉環(huán)，然后在此閉環(huán)中，真正以差異化的產(chǎn)品、就地化的產(chǎn)品、獨特的顧客感官與心理體驗、乃至優(yōu)惠的價格贏得顧客，做到與電商抗衡(日本永旺的案例、日本Precce Store案例)。

　　O2O最核心的要求是要形成一個自我的“閉環(huán)”，才有可能實現(xiàn)全渠道零售。對電商來講，其O2O閉環(huán)已經(jīng)以上述的三種方式?jīng)_到線下來實現(xiàn);對店商來講，如果不能形成自我的閉環(huán)，不能“上聽”，就一定會被電商“截胡”。

　　從目前局勢看，中國經(jīng)營非標(biāo)類商品的電商與店商各有短板、競爭激烈。

　　美國的大電商主要是從店商轉(zhuǎn)型過來的，他們擁有零售業(yè)基因和經(jīng)驗。相比之下，中國的主流電商企業(yè)更多是互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”企業(yè)，還需要對商業(yè)運營進行“補課”，這需要一段時間。而對傳統(tǒng)零售商來講(以百貨為代表)，目前在盈利模式、創(chuàng)新能力、單品管理、成本結(jié)構(gòu)、價格比較上都沒有優(yōu)勢，處于最艱難的轉(zhuǎn)型期。但中國的零售商又有自身的特點，多為區(qū)域型、多業(yè)態(tài)、綜合型零售商，這又使中國實體零售商的全渠道之路有了更多的可能。

　　全渠道商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的建議

　　從以上分析可以看出，傳統(tǒng)實體零售商全渠道商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型方向和模式類型最終取決于經(jīng)營的商品類型、以及與之相關(guān)的不同服務(wù)要素的組合方式。因此，實體零售商的全渠道轉(zhuǎn)型之路沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要因企業(yè)自身環(huán)境、定位來做不同決策。在此，我們的建議是：

　　1. “必須的”全渠道營銷。

　　不論是目前擁有最多移動用戶的微信、新浪微博、富基微店，還是基于某個商圈的商圈網(wǎng)、企業(yè)自己的APP，隨著技術(shù)的發(fā)展，建設(shè)全渠道的營銷平臺已是每一個零售企業(yè)都必須做的基礎(chǔ)性工作。當(dāng)然，營銷平臺的搭建模式還需要不斷探索(如眾多與微信合作的案例、與富基微店合作的案例、商圈網(wǎng)等)。

　　2. “選擇的”全渠道零售。

　　與全渠道營銷概念相區(qū)別，我們將零售商建立一個閉環(huán)的O2O交易平臺稱為全渠道零售;而一個零售商是否投入大量資源、從供應(yīng)鏈和消費者兩端將自己改造成為一個“O+O”的全渠道零售商，最終取決于商品類型、企業(yè)規(guī)模和區(qū)域市場地位(如步步高案例)。如果一家企業(yè)在區(qū)域市場具有絕對優(yōu)勢和影響力，而且以經(jīng)營非標(biāo)類商品為主，那么通過O2O建立交易平臺，形成自己的線上線下閉環(huán)，不僅必要，還很有可能成功。否則，搭建O2O的交易平臺就需要非常慎重。對于區(qū)域性企業(yè)，在全國性的網(wǎng)絡(luò)平臺做O2O意義不大。

　　3. 與大電商的競爭與合作。

　　除了少數(shù)零售企業(yè)具有區(qū)域性品牌影響力外，在目前的中國電商環(huán)境中，企業(yè)自建O2O平臺會受到流量的制約(早期零售商建網(wǎng)站的案例，王府井、銀泰、銀座等)。可選的路徑是通過與BAT(即百度、阿里、騰訊)或合作形成O2O閉環(huán)。

　　目前，百度的主要作用是“引入流量”;騰訊的主要作用主要是通過微信進行信息傳遞，王府井與微信的合作已到支付層面，但騰訊商業(yè)運營的合作伙伴目前還主要是品牌商，且沒有看到成熟的盈利模式;阿里可以在其平臺形成實體店的O2O閉環(huán)，例如銀泰與阿里的合作--銀泰向阿里支付廣告費，通過阿里平臺引流到銀泰的線上、線下店，實現(xiàn)的銷售額再與阿里分成。到目前為止，BAT對店商的作用主要是信息通路，還沒有深入到供應(yīng)鏈整合的層面上來。

　　京東的O2O發(fā)展值得關(guān)注。作為電商，京東的短板是“最后一公里”的物流環(huán)節(jié)。為了解決這個問題，從2013年下半年開始，京東嘗試與實體零售商進行合作，選擇的合作伙伴是一家區(qū)域性的連鎖便利店企業(yè)--山西唐久。但是，這種合作模式能否提升“最后一公里”的物流效率還有待觀察;如果便利店成為“最后一公里”物流的起點，則需要兩家企業(yè)進行供應(yīng)鏈的整合，但這種整合的難度很高;此外，對于經(jīng)營標(biāo)類商品為主的超市似乎也不適合這種合作模式，因為兩家企業(yè)的商品缺乏差異化，還需解決利益沖突的難題。所以，京東與唐久的O2O合作模式值得關(guān)注和深入研究。

　　(本文選自《富基商業(yè)評論》)