2011年下半年以來，曾經以“凡客體”、 以總計數億美元的風投融資、以大量金錢砸出來的高知名度、以屢超業界預期的年度銷售目標而風光無限的凡客誠品（VANCL）陷入了重重危機，先是抄襲門，再是上市受阻、庫存高企、裁員、收縮旗下快遞如風達，一系列負面新聞纏身。而臺灣服裝網絡零售商米格國際（LATIV）卻正好相反，曾經默默無聞，最近卻因良好的經營業績而在大陸走紅，成為財經媒體頻頻報道的對象。
兩家公司具有相似的發展歷史，都成立于2007年，都聚焦于服裝服飾，銷售規模都保持快速增長，甚至兩家的定位也有些相似，都想為消費者提供高性價比的產品。不同的是，凡客銷售規模約為米格的三倍多一點，人員規模卻是米格的近30倍（凡客高峰期10000人、目前8000人，而米格僅有300多人）。更關鍵的是，凡客2011年巨虧數億元，而米格在收入達到50萬美元時就實現了盈利。
一、凡客：立足大陸，所謀甚大 VS 米格：立足臺灣，穩扎穩打
隨著2008年服裝電子商務行業領導者PPG創始人的潛逃，凡客誠品接過了服裝電子商務領跑的大旗，成為業界關注的新星。而2007年后中國網絡零售行業出現的井噴式增長，為凡客誠品的發展提供了巨大的機會。多輪的風投投資，更是成為推動凡客成長的利器。之后凡客一路狂奔，以大規模的廣告投放、力度強大的促銷活動、有一定品質保證的產品，吸引大量消費者購買，并樹立了不錯的口碑。
2010年開始，凡客進入更加野蠻的生長階段，年度銷售目標多次更改放大，品類范圍不斷擴大，并且進入了快遞環節。凡客誠品的品類拓展到男裝、女裝、鞋、童裝、配飾、家居六大產品線，產品超過3萬種。為了提升用戶的體驗，推出一個月免費退換貨、開箱試穿和全面免運費的措施，呼叫中心規模超過千人，在北京、上海、廣州、武漢等地自建倉儲和配送隊伍，為消費者提供12小時、一天兩送的快捷和個性化配送服務。
中國大陸龐大的市場潛力，似乎為凡客提供了無窮的機會，凡客的野心一次又一次地膨脹，攤子越鋪越大，管理難以精細化，虧損也隨著銷售額增長而越來越高。
與中國大陸13億人口所支撐的無限潛力相比，僅有2300萬人口的臺灣，網絡零售市場的吸引力和想象空間無疑要小得多。誕生于臺灣并以臺灣為主要目標市場的米格，沒有野心勃勃的宏偉規劃，沒有浮躁的心態，唯有腳踏實地的運營。與包括凡客在內的中國大陸知名電商動輒吸引數以億計的風投融資不同，米格的資金基本上都來自于創始人團隊的自有資金，因此對盈利的追求成為其可持續發展的前提之一。這一切都使得米格從一出生就要求比凡客更為理性。
中國傳統零售渠道具有環節多、效率低、成本高的特點，服裝行業的狀況尤為突出，加價率（零售價是出廠價的倍數）普遍在6-10倍。凡客一開始尚有清晰而現實的定位，就是利用網絡零售打破傳統渠道的弊端，縮減渠道層級，降低運營成本，加快對市場的反應速度和庫存周轉，從而以比傳統渠道低得多的價格向消費者提供質量可靠的服裝服飾。這一定位使凡客擁有了相對于傳統零售的巨大優勢，這也是凡客早期成功的重要基礎。2008年和2009年凡客都有盈利的機會，但為了實現更宏偉的目標，凡客放棄了。
不同商品品類由于處于不同的發展階段、具有不同的特性，消費者對各品類的要求也有所不同。以快時尚為例，消費者對服飾的快時尚要求越高，服飾更新頻率越高，消費者重復購買的次數可能就越多；但對于家居品類，消費者的購買頻次明顯要少得多，因此其更新頻率也無需像服飾這么快。ZARA是全球公認的具有最強大供應鏈系統的服飾品牌，其在男裝、女裝甚至童裝領域都非常成功，但在涉足家紡后，業績遠不如服飾業務突出，原因就在于這兩個品類的特性有所不同。凡客想在短期內在多個品類創造全方位的優勢，最后的結果只能是沒有突出的優勢，難以給消費者清晰的印象。
世界上以成本作為優勢的品牌商和零售商，如ZARA、宜家、沃爾瑪、阿爾迪，都不會進行大規模的廣告投入，大多以口碑相傳或其它低成本的推廣方式以及自身性價比優勢，帶動消費者購買。而凡客卻在風投的支撐下，以大規模的推廣來快速推動自身規模的膨脹。據華瑞網標公司的調查，僅在2009年凡客投入網絡的廣告費用就達到了5.2億元，在全中國排名第二，超過了耐克、聯想集團等知名企業。如此規模的廣告投入，顯然與低成本、高性價比的定位相悖。
米格與凡客初期的定位類似，即以優質低價的高性比取勝。不同于凡客的是，米格在多年的發展過程中，這一定位從未變化，而是不斷得到強化。米格以“簡單、專注”作為其運營的核心理念：產品幾乎全是全年長銷款，只在顏色、版型與少許印花圖案上做些調整。由于產品款式集中、變化更新少，米格一方面可以通過每個款式的規模經濟降低成本，另一方面也可以更好地選擇加工廠，并與工廠一起不斷優化采購和生產，最終實現質量成本的領先。與凡客自建物流不同，米格將倉儲、物流全部外包，節約了大量固定投資。與凡客靠廣告拉動業績增長不同，米格的業績80%是靠老顧客的回頭購買，僅有10%是靠廣告拉動，真正做到了成本的節約。
2011年是中國網絡零售行業的一個轉折年。在這一年，樂酷天、MSN商城有品網、品聚網、大貨棧等停業，走秀網、樂淘網等垂直網站都采取了不同程度的收縮策略，熱鬧的千團大戰轉瞬成為歷史，網絡零售行業由風投眼中的香餑餑急轉直下變成了冷饅頭。正是在這一年，中國網絡零售行業從虛假繁榮逐漸回歸理性。
2011年，凡客誠品也吞下了好大喜功、自我膨脹的苦果。據凡客上市申報材料，2011財年（2010年7月至2011年6月）當期實現銷售收入19.37億元，較上一財年的4.72億元增長了300%，不過，其凈虧損額，也由上一財年的6800萬元增加至4.86億元，增幅超過600%。凡客庫存積壓也非常嚴重，截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元。
2011年年中，凡客開始收縮，銷售目標從100億元砍到了60億元，并把盈利視作最重要的目標之一。為了提高效率，凡客首先對公司產品線進行調整，將SKU縮減為2011年的一半。凡客還啟用“末位淘汰制”，裁員5%，目前員工總數從2011年7月最高峰的超過10000人縮減到8000人。對于旗下快遞如風達，凡客更是進行了大刀闊斧的改革。不僅裁員2000人，原先覆蓋的26個城市也將裁撤至6個。凡客還減少了四大門戶和部分垂直網站廣告投入，線下也減少了公交車等廣告站牌的投放。
2011年9月凡客成立了數據中心，一方面使產品線的合并與關閉，甚至是職位調整，更多地用數據說話；另一方面也更加關注庫存周轉、售謦、毛利率等反應內在經營質量的數量，而不僅僅是以前所關心的銷售額、新增用戶和老用戶這三個粗放的指標。科學的數據分析大大提升了管理的精準性。
1、商務部電子商務和信息化司司長李晉奇表示，預計到2013年，中國將成為全球第一大網絡零售市場。能在中國大陸取得領先地位的網絡零售公司，極有可能也可以領先于全球。巨大的發展潛力吸引了各路資本進入網絡零售市場，一方面促進了市場規模的快速放大，另一方面也導致競爭異常激烈。不能在規模上快速增長的電商企業，將被湮沒在無數電商的海洋中，得不到風投的青睞，從而在競爭上處于更加不利的地位。規模已成為電商企業獲得未來生存和發展機會的重要籌碼。
2、大量資本的介入，使得電商企業可以不計短期盈利、可以超越自身能力地去做大規模，而拼價格、拼推廣投入、拼SKU數量是最簡單、短期最有效的手段，同時也是最粗放、最容易造成后遺癥的手段。凡客誠品的發展路徑就是這一邏輯的典型代表。2011年一張凡客的“典型”訂單構成大致如下：客單價108元，產品成本71.5元，物流成本14.5元，分攤到其中的營銷成本26元，其他運營成本23元，凈虧27元。正因為有大量風投兜底，凡客敢于以虧損價銷售，敢于投入巨大的廣告費用，急于快速拓展品類范圍。
3、市場機會、風投和自身膨脹的野心共同推動著凡客們一路狂奔，全面擴張，迅速陷入了復雜化的陷阱。規模越來越大，運營越來越復雜，效率越來越低，競爭力沒有明顯增加，虧損卻越來越大。當資本熱度退卻后，這些企業迅速陷入了危機。2011年以來，“裁員”、“倒閉”成了與中國電商企業關聯最高的詞匯之一。凡客幸運的獲得了六輪融資，手中握有一定的“儲備糧”，給自身的戰略調整留下了一定的空間。
4、目前越來越多的傳統品牌已經上線，并取得了越來越好的網絡零售業績。以2012年雙十一促銷為例，服裝、鞋和家居品類的第一名分別為杰克瓊斯、駱駝和全友，全部是傳統品牌。以凡客為代表的自主品牌B2C企業將面臨越來越大的競爭壓力。傳統品牌商在品牌形象、消費者基礎、渠道網絡、溢價能力上都具有明顯的優勢，如果凡客們不能充分發揮電商企業在前臺的網絡互動以及后臺的數據分析上的優勢，從而更好的提升消費者網絡購物體驗，并以數據分析為基礎強化供應鏈效率，那么將在與傳統品牌的競爭中全面落敗。
