傳統人力資源工作者因為企業需要和業務需求，以職能部門角色，致力于大量繁瑣、紛雜的行政事務性工作。在終日忙碌中，人力資源工作價值實際上并沒有得到充分的認可與尊重。職能邊緣化不但對從事這份工作的人不公平，并且嚴重制約人力資源管理對企業發展和經營目標實現的貢獻。人力資源管理從傳統模式走向戰略人力資源管理，是組織變革的核心與前導，也是人力資源工作者重塑形象、提升價值的重要途徑!

商業競爭講求核心競爭力，人力資源管理從傳統走向戰略，其關注企業發展與員工發展，參與企業管理過程中的角色，決定其具有怎樣的核心競爭力。人力資源管理者在企業中的戰略角色是：行政專家、監督執行者、員工顧問和戰略伙伴。

作為行政專家，人力資源管理者應當擺脫傳統制定規則、維護制度的“警察”形象;關注提高自身效率，改進傳統流程;降低成本，提高效率;對傳統工作方式徹底思考與變革。作為監督執行者，人力資源管理者是人力資源政策的推行者、執行者、監督者，扮演著管理與規范的角色，關注的重點是管理效率。作為員工顧問，人力資源管理者面對著大量的新生代員工，他們自我意識增強，與企業不再相互信任、忠誠。人力資源管理者擔任兩者溝通的橋梁;作為員工的顧問，提供專業化、系統化服務，促進員工能力素質提高，幫助員工進行職業生涯發展，解決工作中的困惑與顧慮，通過幫助員工成長，來推動企業發展。最后，作為企業的戰略伙伴，人力資源管理者與業務部門緊密合作，參與業務運營，通過人力資源戰略推動變革，引導學習，重塑文化，促進企業戰略實現及核心競爭力形成。

在企業外部與內部連接方面，人力資源管理者將業務趨勢與股東期望轉化為具體執行的內部行動;在業務與員工之間，人力資源管理者同時關注業務結果達成與人力資本價值提升;在個人與組織方面，人力資源管理者同時關注員工個人技能和企業組織能力;在單項成果與可持續性發展方面，不孤立單個模塊(招聘、培訓、薪酬等)成果，而是提供可持續的、整合的成套解決方案;在過去與未來的連接方面，人力資源管理者承前啟后，尊重過去，打造未來;在行政事務與企業戰略的不同層面，人力資源管理者兼顧日常事務和長期戰略發展。

人力資源管理者通過努力，將在六個方面形成人力資源管理的競爭能力，包括：

1.戰略定位能力。即：深刻了解企業外部環境變化;了解行業發展趨勢;了解社會、經濟、政治、環境、人口;了解企業、客戶、投資人、監管者、社會期望。以從外到內的思考方式與行動模式，幫助企業在外部環境下定位，并將其轉化為內部決策和行動，在這些外在要求的基礎上，實踐人力資源管理的內部活動。

2.積極行動能力。即：通過快速反應贏得個人信譽;言出必行、有求必應;在組織內建立了良好的人際關系;專注人力資源行動，同時關心業務需求;高效溝通，正面影響他人。

3.能力打造能力。就是幫助企業建立獨特性能力(文化、流程)，包括：客戶服務、高效響應、質量、效率、創新、團隊合作等，同時鍛造員工個人能力。促使員工理解工作的目的與意義，使組織能力更能夠反應員工價值。

4.變革推動能力。作為變革推動者，從戰略層面整合看似獨立的組織行為并使之具有連續性;幫助建設組織內部的變革能力，使之跟得上外部變化節奏。人力資源管理者在三個層面上幫助組織變革：制度層面(變革模式)、主動層面(推動變革發生)、個人層面(促使員工參與);人力資源管理者扮演兩個關鍵角色：啟動變革者(宣傳組織為何變革;克服抵制;拉股東壯大后臺;下決心促變革);配置資源者，通過組織結構重組，持續的學習與溝通，推動變革。

5.創新整合能力。創新、整合出一套融會貫通的人力資源解決方案，繼承歷史、身處前沿。將人力資本(人才吸引、人才發展)、績效(評估、獎懲)、組織設計(團隊協作、組織發展)等實踐整合為系統的解決方案，圍繞著組織領導力和企業文化這兩個核心，關注企業長期發展戰略，不趕流行和生搬硬套。

6.技術推動能力。即：應用科技手段提供事務性服務、人際交往、溝通聯絡，獲取、分析和運用最新科技來收獲信息、效率和人際關系。

上述能力，也即核心價值的展現，通過對傳統人力資源團隊的角色轉換和戰略變革來實現。人力資源團隊將由傳統的單一職能事務型團隊，逐步向綜合、立體、多方位的人力資源業務伙伴和人力資源共享服務中心角色轉變!

人力資源業務伙伴(HRBP)，即企業派駐到各業務單元的人力資源管理者。協助業務單元負責人管理人力資源，在業務單元與集團總部人力資源體系之間進行溝通，幫助業務單元建立高效、適用但不獨立的人力資源管理體系。

人力資源業務伙伴是業務單元的戰略合作伙伴，他及時調整與應對外界市場變化，根據業務單元的業績目標、短、長期戰略、優先業務、在人員方面面臨的挑戰，來確定人員配備(外招、繼任、人員發展)，為實現業務目標提供人力資源支持;他是咨詢顧問與建議者，從人力資源專業角度給予業務經理咨詢與幫助，處理應對各類緊急事件，以解決方案迅速解決業務人員提出的問題;他也是協調員，上傳下達、雙向溝通：推行自上而下的人力資源制度，自下而上代表業務單元提出訴求，幫助業務單元。

企業中，人力資源業務伙伴從高級到基層分為：①高級人力資源業務伙伴。他是戰略業務伙伴，參與企業戰略規劃、組織發展與整合，與企業高層合作緊密，他熟悉人力資源各模塊并有獨立的戰略人力資源思路，通常戰略性事務占其日常工作中很大部分，實際案例如：某些企業的人力資源分管副總裁。②經理級別的人力資源業務伙伴。他們專業知識過硬，支持一個大業務單元或幾個小規模單元的人力資源工作，多為獨立工作者。③比較偏重于事務性的人力資源業務伙伴。通常支持一個業務單元，以協調與事務性工作為主。

高級人力資源業務伙伴通常服務于：大規模業務單元/多個業務單元/區域范圍;多元化程度高/高職位級別;復雜職能集合。經理級業務伙伴通常服務于：中等規模業務伙伴/二三個業務單元;多元化中等/中等職位/二三種職能集合。事務型業務伙伴通常服務于：單一業務伙伴;多元化程度低;單一職能。

人力資源業務伙伴的管理理念在中國傳播主要源于兩個推動力：一是企業渴求人才，對新的管理技術趨之若鶩，對企業人力資源負責人(HRD)的要求上升為：具有戰略眼光，能夠依托企業現狀，診斷分析企業內部人力資源體系問題，結合企業發展目標，提出企業人力資源發展方向。這需要新的、更先進的管理理念來支持與實現;二是企業集團下的戰略業務單元(SBU)的管理模式在中國運用成功，使業務伙伴這一概念有了生存、發展的土壤。

我們的人力資源業務伙伴模式主要借鑒國外成功管理案例，由于種種原因，目前的人力資源業務伙伴職能在很多企業里尚難以有效發揮作用，除了舶來概念有個接受、消化、吸收和運用過程的客觀原因外，企業內部團隊的原因不可忽視，具體問題包括：①企業對業務單元關鍵績效指標不清晰，業務單元不知道自己的目標，業務伙伴不知道怎樣給業務以幫助，無法提供解決方案;②業務線對人力資源認識不深刻，無法提出人力資源管理方面的訴求，不知如何利用業務伙伴;③人力資源工作者本身閱歷、經驗不高，對戰略人力資源管理和業務伙伴理解不到位，無法提供解決方案;④事務性工作太多，人力資源支持不了業務后，逐漸失去業務的信任與關注，邊緣化。

如何提升人力資源業務伙伴職能是今后人力資源管理的重要實踐性課題!影響業務伙伴機制的因素有很多，文化、理念、經營狀況、企業對人力資源管理的重視程度等等。要根據企業自身情況，建立適合的人力資源管理模式，不能生搬硬套。必須結合人力資源工作能否在企業中發揮自己的作用來決定是否設置業務伙伴角色。

把人力資源的行政事務性工作都甩給外包專業公司來做，可以騰出更多的精力來處理戰略或其他問題，這個外包專業公司就是業務伙伴的支持團隊：人力資源共享服務中心(HRSSC)。

人力資源共享服務中心(HRSSC)，即企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的事務性工作(人員招聘、薪酬核發、社保管理、人事檔案、勞動合同、員工培訓、投訴處理、咨詢服務等)集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。

建立共享服務中心的好處有很多，主要有：①提高人力資源運營效率，更好地服務業務單元，人力資源團隊也可以更加專注人力資源戰略;②企業將會獲得適當的組織結構、技能與能力支持;③更好的量化管理，使人力資源工作具備分析技能與技術支持能力，從而促進加快企業決策;④能夠向企業員工提供完美的人力資源事務性基礎服務;⑤可以強有力的支持一線業務經理及其團隊;⑥資源整合，成本最優。

綜合來講，建立共享服務中心的目的是：整合資源，降低成本;提高效率，聚焦戰略!

所謂集中服務，降低成本，就是集中事務性工作，不行駛管理職能，與業務單元是服務與支持關系，按業務需要提供服務，資源集中利用，形成規模效應，從而降低了整體的成本。通過集中服務，形成統一的服務標準與流程，通過專業分工，形成了提供服務的專業化隊伍，減少和避免了不統一造成的不公平和執行偏差，提高了人力資源政策執行的公平性，從而提升員工滿意度。

所謂提高效率，聚焦戰略，是指集中的專業化、標準化服務提升了人力資源運營效率，使之擺脫行政事務，專注于戰略人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團隊建設和戰略績效的落實。共享服務中心支持業務單元，促進業務單元的運營效率，使其更有市場競爭力，在服務過程中，逐步建立起與業務單元的合作伙伴關系。

人力資源共享服務中心包括三大部門：行政服務中心(集中的人事行政服務);專家中心(人力資源專業咨詢服務);業務伙伴中心(人力資源業務伙伴)。

行政服務中心建立專業化的人事服務隊伍，制定專業服務流程與服務標準，滿足內部客戶在人員招聘、薪資核算、福利發放、保險繳納、合同管理、檔案管理、信息管理、職業培訓、員工溝通、投訴處理等方面的需求，同時，通過數據分析與報表管理，向管理層提供決策參考。

專家中心是專業的咨詢機構，為業務單元提供專業人力資源咨詢，包括：人力規劃、素質模型、人事測評、薪酬設計、薪酬調查、績效設計、培訓調查、課程開發、建立培訓體系等。

業務伙伴中心主動跟進業務部門發展中的需求，調研、了解其人力資源管理需求和員工需求，調整人事政策或與咨詢服務部門的專家一同制定解決方案，由行政服務中心執行。

業務伙伴中心即“市場部”，了解客戶需求，掌握客戶需要，與業務單元保持良好溝通和前瞻性;專家中心是“智囊團”，幫助業務單元完善管理、改善流程，推動人力政策、企業文化落地;行政服務中心是“保姆班”，負責政策、制度的落實，以執行服務為主。

建立一個共享服務中心大致經歷幾個階段：①項目論證與啟動階段。主要任務是：論證可行性、推行共享服務中心的利弊及可能出現的問題與應對措施;獲得高層支持;通過宣傳與推廣，增強員工對共享服務的認識。②設計構建共享服務模式階段。這是核心階段，主要任務是選擇共享服務的內容、范圍、服務對象、服務標準、費用收取結算方式，共享服務中心選址、確定服務流程及確定共享技術。③實施階段。按設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定、運營規則、服務渠道貫通等工作。④運營階段。滿足客戶需求，提高服務水平，保證財務指標實現。⑤提高與改善階段。持續改進，不斷完善，提高服務質量與財務指標。

建立共享服務中心既是一項企業人力資源戰略行動，也是人力資源團隊的一項艱巨、復雜的工作任務。共享服務中心能夠發揮其功能，形成價值效應，取決于很多確定和不確定因素，其中的關鍵因素包括：

1.人力資源領導者要具備遠景與勇氣。必須將其視為個人使命和對組織的重要貢獻，需要推倒重來、徹底變革的勇氣，要激發團隊，推動高層互動，影響力遍及廣泛的員工層面。

2.人力資源監管需要清晰具體。監管框架明晰，識別通行人力資源政策和特殊政策，做好平衡，公平操作。

3.基于事實來進行決策。運用數據分析，基于事實做決策，數據的全面性、有效性，都會對決策有至關重要的影響。

4.需要數量更少、更精干的業務伙伴，以及他們對新角色的投入。這些人兼具人力資源管理經驗和業務管理經驗，具備一系列能力，包括：建立對口業務單元的勞動力戰略規劃，提供管理培訓與咨詢，幫助業務單元領導理解業務決定背后人力資源方面的影響，確保業務單元戰略得到人力資源項目的支持，為業務單元引進專家中心和服務中心的相關服務等等。

5.實現專家中心與事務性服務脫離，加入更多前瞻性思考。制定戰略、解決方案才是專家中心的價值，專家中心的核心工作具體包括：a.與員工相關的全面風險管理、企業社會責任管理;思想領導與政策制定、工作環境中社交網絡應用與風險管理;b.向業務單位提供專家建議，幫助其有效競爭，激勵員工為達成目標而努力;c.幫助企業匯報、理解和管理人力資本測算;揭示勞動力數據趨勢，識別風險;分析特定人力資源項目反饋與影響;d.幫助人力資源管理人員提高技能，調整流程，應用新技術，提升整體效率;e.進行人力資源審計。

6.行政服務中心與外包是達成共享服務中心的關鍵。人力資源工作的戰略性角色雖然越來越重要，但其信譽主要還是來自能否滿足一線員工提出的大量事務性需求，幾乎所有的事務性工作都集中在這里，行政服務中心將是一個集約化的內部運營部門，職責包括：提供直接服務;日常人力資源事務;提供日常人力資源咨詢;處理無法用技術手段解決的日常咨詢;管理E-HR，處理數據;出報表及分析報告;外包商管理與聯絡。

一些來自于管理層面的認識偏差和執行層面的資源不足，影響著共享服務中心的運行與功能發揮，成為建立共享服務中心的障礙，這些因素包括：①非戰略驅動導入共享服務中心，為的是降低成本，或關注重點在于服務交付，而不是關注如何幫助組織實現具體的業務發展需求。②執行存在偏差，共享服務中心滿足業務所需的專業技能不足，且未被足夠重視，或把共享服務中心與服務職能集中化等同起來，導致業務伙伴實際上還是在處理大量的普通行政性工作。③人力資源團隊本身能力不足，水平不夠，無法提供一流的事務性服務：數據質量低，缺乏技術支持，流程政策定義不清，系統整合度低等，導致不能提供良好的基礎事務性服務，可信度和滿意度都會下降，不得不牽扯關注戰略的精力來改善事務性工作。④共享服務中心的自助服務模式未必能夠讓一線人員認同和接受，導致自助服務技術的滿意度低。⑤一線經理是資源集中崗位，對其支持能夠令業務獲得極大成功，但往往人力項目的交付不能支持一線經理。⑥地域性專注不夠，只能做到本土化，沒有做到集約化。

導入共享服務中心，人力資源團隊必須面對挑戰，諸如：要面對觀念轉變的挑戰，由管理者轉為服務者、支持者，需要思考在共享服務前提下，如何實施集團的統一管理。需要面對來自管理基礎配套的挑戰，流程再造，管理提升，標準化和程序化，都面臨來自于固有思想的挑戰，是人與人的挑戰。需要面對來自信息技術支持的挑戰，信息化系統是實現共享服務中心的重要基礎平臺，而實施信息化過程并不會一帆風順。同時，我國是屬地管理勞動關系，無法跨地域，還要面對來自勞動政策的限制與障礙方面的問題。

正所謂前景光明，路途遙遠;成果輝煌，過程艱巨!為了工作價值提升，進而實現個體價值的提升，需要人力資源管理同行們保持堅韌的信念，循序漸進，逐步實現!

參考文獻：《企業人力資源管理師(一級)第二版》(中國勞動社會保障出版社)