一、零售業(yè)直接進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，很瘋狂嗎？
零售業(yè)哀鴻一片的時(shí)候，我們依然要探討各種零售變種，形式的表像始終需要內(nèi)生性的空間，可能主要是向價(jià)值鏈橫向整合及上游挖潛。如果移動互聯(lián)網(wǎng)一定要去中介化，生產(chǎn)型零售（F2C）是否更有未來？
這方面，我們不得不提美國的喬氏和克羅格超市：
【喬氏超市Trader Joe's】1979年，喬氏創(chuàng)始人將公司賣給了德國阿爾迪北方公司，有限數(shù)量的商品和高流轉(zhuǎn)率也成為其營運(yùn)精髓，喬氏一般只銷售4000種商品，80%自有品牌，包括了包裝食品、維生素、寵物食品、衛(wèi)生紙等各個(gè)品類，所有自有品牌食品不含防腐劑、人造調(diào)味劑和轉(zhuǎn)基因成份，各個(gè)區(qū)域有各自獨(dú)立的注冊商標(biāo)！當(dāng)然，喬氏也銷售大公司品牌，但店內(nèi)不少商品從當(dāng)?shù)剞r(nóng)場和食品工匠直接進(jìn)貨；喬氏還一直致力于改善它的物流渠道，盡可能的減少從供貨商到貨架的中間環(huán)節(jié)。
【克羅格kroger】在連續(xù)47個(gè)季度中，同店銷售額一直都保持了正增長。在其經(jīng)營的49個(gè)主要市場中，他在41個(gè)市場都保持了第一或者第二的地位。克羅格自有品牌數(shù)量約占總品項(xiàng)的27%，銷售占比約25.9%，擁有37個(gè)制造工廠（主要是烘培和奶制品）供應(yīng)40%的商業(yè)品牌，48%為自有資產(chǎn)。其自有品牌分為高端的Private Selection(個(gè)人選擇)、中端的Banner Brand(旗幟品牌)和低價(jià)的Kroger Value(超值克羅格)；克羅格超市的有機(jī)食品Simple Truth也是自有品牌，總共包括35000種，承諾絕對不含有101種人工添加劑！根據(jù)投行JP Morgan的數(shù)據(jù)，克羅格超市將會在2年內(nèi)取代全食超市(Whole Foods)成為全美第一大有機(jī)食品超市。
（圖片來源：王子威，克羅格已經(jīng)不僅僅是超市了銷售額47個(gè)季度增長）
兩家超市給我們最深的啟發(fā)，是其超級的自有品牌！
國內(nèi)也有兩家這么做的公司，一家是上海城市超市cityshop，數(shù)千畝的自營農(nóng)場，蔬菜基地、雞自己養(yǎng)、豬自己養(yǎng)，魚水庫自采，還有大量的源頭直供基地，此外，自己開設(shè)的國際貿(mào)易、食品配送和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司，價(jià)值鏈大部分環(huán)節(jié)自己干，現(xiàn)場的參觀讓筆者感觸良多！另外一家是廈門的元初超市，每個(gè)門店2000多個(gè)SKU中，自有品牌商品銷售就占據(jù)了30%，，“對食品的很多標(biāo)準(zhǔn)都比國內(nèi)要嚴(yán)苛”“元初有著自己的一套食品安全檢測標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制”！兩個(gè)品牌雖然規(guī)模都不大，但在直接生產(chǎn)到銷售方面，有許多顧客看不見的后臺！
（圖片來源：陳紅杏，元初食品自有品牌銷售占30%，做中國式“Trader Joes”）
二、為什么掌控生產(chǎn)是重要方向之一？
零售業(yè)未來會有很多的整合，但許多簡單的規(guī)模整合并不值得被看好，這在零售過去非常多的案例中已經(jīng)體現(xiàn)出來，可能整合有各種各樣的問題，可能他并未解決價(jià)值鏈本身這可能是核心問題，整合帶來的效率紅利遲早還是會被成本吞噬，業(yè)績是表象，能力是根本！如果過去零售業(yè)思考搬運(yùn)、傳導(dǎo)和規(guī)模創(chuàng)造價(jià)值，未來，更多參與上游生產(chǎn)端可能也是十分重要的要求！
零售的資產(chǎn)REITs也不會是根本的解決之道，茂業(yè)之與成商的資本玩法也還是要解決讓顧客喜愛店鋪的問題，不管是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，商業(yè)遲早還是要求運(yùn)營價(jià)值超過資產(chǎn)價(jià)值！
所以改變價(jià)值鏈總效率是關(guān)鍵！劉強(qiáng)東的“甘蔗力量”主導(dǎo)京東一定要減少商品從工廠到消費(fèi)者的搬運(yùn)環(huán)節(jié)。新渠道時(shí)代主要是渠道層級的解構(gòu)，許多電商開始控制品牌、廠家開始直面消費(fèi)者，不管前端是實(shí)體庫存還是虛擬商品，F(xiàn)2C的生產(chǎn)型零售應(yīng)有更大的空間！
也有人會懷疑，專業(yè)分工及U盤化協(xié)作才是未來，但我認(rèn)為在某些領(lǐng)域還是有全產(chǎn)業(yè)鏈的空間，零售，采貨可能是最容易模仿的，如果商品是本質(zhì)，那么差異化必須是持續(xù)的本質(zhì)，創(chuàng)造差異，只有你去掌控源端，你在本地供應(yīng)的稀缺性，決定了你的效率和價(jià)值！所以，我們只能說，相對全國性F2B2C，零售本地化生產(chǎn)具有更高價(jià)值，更加容易形成局部優(yōu)勢！至于能不能做成做好，事實(shí)在于內(nèi)容方向選擇，生鮮及個(gè)性化食品，空間應(yīng)該更大！
三、生產(chǎn)型零售如何做的更好？
過去我們的很多自有品牌、自營業(yè)務(wù)老是做不好，今天，能夠超越嗎？這其實(shí)又重新回歸到未來選擇的問題：每條路都很難的時(shí)候，你會相對選擇更能創(chuàng)造價(jià)值的！當(dāng)然，生產(chǎn)型零售絕對不會容易！能不能做好是關(guān)鍵！相對于自有品牌、OEM，生產(chǎn)型零售更加全面的掌控全程價(jià)值鏈，因而一定是重資產(chǎn)模式，也必須有幾種超越：
（1）選擇品質(zhì)高風(fēng)險(xiǎn)、溢價(jià)有空間、源頭稀缺性品類攻關(guān)。從市場現(xiàn)有的品類來說，生鮮、食品是更為現(xiàn)實(shí)的選擇，像2016兩會提出的農(nóng)產(chǎn)品深加工，需要零售業(yè)有褚時(shí)健一樣的工匠精神。
（2）放棄重復(fù)，重新解構(gòu)生產(chǎn)鏈。用零售思維最勢利的視角，審視價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的去、變、并、轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)口味、風(fēng)格、品質(zhì)等諸多方面的超越。
（3）絕對提升品質(zhì)和附加值。如果企業(yè)缺乏企業(yè)家精神，可行的選擇是從國外引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和工藝，引進(jìn)原料和管理人才，后續(xù)逐步完成能力的積累；在國內(nèi)，經(jīng)常與科研院校合作，進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研互動。
（4）顛覆包裝。包裝會說話，包裝也是自媒體，顛覆設(shè)計(jì)，顛覆組合，精準(zhǔn)、精美和精細(xì)化包裝，同樣是價(jià)值提升的重要方式。
（5）改進(jìn)工藝。第一步可以是抄，積累然后再升級，如今進(jìn)口很熱，而未來最為高效的方式，必然是國外先進(jìn)設(shè)備、工藝和控制的本地化，破解原料、工藝等方面的限制。
但超越，絕不是瞎掰那么簡單。在具體的執(zhí)行上：
（1）評估業(yè)務(wù)空間：企業(yè)需要研發(fā)，也需要效益，從現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)中羅列長名單，篩選成為短名單，最后發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)方向。
（2）嘗試新方式：對企業(yè)來說，可以依照企業(yè)規(guī)模，大有大做，小有小做，具體方式上，企業(yè)可以采用并購、控股等多種方式，逐步使供應(yīng)鏈進(jìn)入自身系統(tǒng)，核心是創(chuàng)造獨(dú)特的附加值。
（3）組建新組織：外部打破，獨(dú)立運(yùn)作，獨(dú)立考核，充分支持。
（4）實(shí)施新營銷：全面采用線上銷售方式，破解成本南通，傳達(dá)企業(yè)F2B2C得顛覆概念。
（5）配套后臺服務(wù)：物流、IT
此外，生產(chǎn)型零售可能會面臨產(chǎn)能消化問題，你有自己的自有品牌和工廠，一定需預(yù)先設(shè)置產(chǎn)能下水道：
（1）進(jìn)一步并購或快速拓展
自有工廠或自有品牌之后，需要企業(yè)有更大的銷售平臺，也使企業(yè)有更大的資源掌控價(jià)值鏈，可以繼續(xù)通過并購做大平臺規(guī)模，如喬氏和克羅格一樣。
（2）創(chuàng)造業(yè)態(tài)內(nèi)的生態(tài)循環(huán)
比如城市超市七寶店，面包加工和店內(nèi)銷售、自助餐廳形成小型生態(tài)循環(huán)，企業(yè)可以原料、半成品供應(yīng)、成品銷售以及尾貨處理形成一套小型生態(tài)。
再次強(qiáng)調(diào)，真正要細(xì)化為行動，絕對沒有說說那么簡單，不重復(fù)過去自有品牌的老路，最大的可能是從生鮮開始，但真正的創(chuàng)造價(jià)值，還需要零售的工匠精神。零售業(yè)應(yīng)該是懂消費(fèi)者的，所以，更應(yīng)該用生產(chǎn)價(jià)值去滿足消費(fèi)需求！
