談新零售，我們說了很多各方面的"應該"，但業績仍然在跌，現實還很殘酷。當下很多企業很急，企業家壓力很大；對比別家的好，中層更容易浮躁，企業很容易形成心理逃避和文化分裂！

過去聚人心靠企業家的中央權威，今天，時代話語權更加分散，權威崩塌!我們見過很多企業家愿望、企業現實與員工思想之間的落差甚至分裂，所以，變革發生時，企業也需要內部新零售大討論，面對現實并解析未來！

一、零售惡性循環困境

客流減少、營銷失效、盈收雙降、團隊不力、人才流失等等，如果要用一種語境去解釋現狀，可稱之為“零售的惡性循環困境”，如下圖所示：

零售惡性循環困境

進入惡性循環困境的企業會呈現下列特征：

（1）業績趨勢性下降，進入一定階段會更快速下跌；

（2）業務改良或環節調整失效；

（3）創新失敗率極高；

（4）企業無力自救。

企業有幾大指標評估是否進入惡性循環困境:

（1）主要業態效率目標長期得不到改善甚至下降；

（2）內部多次創新嘗試均夭折或虧損；

（3）高級人才流失率增加，外聘人才穩定率極低；

（4）創業元老群體性求穩，無思想新變革。

總結而來，進入惡性循環困境，可能是很多企業的現實！其中有環境、產品、供應鏈、競爭、人才等多方面的原因，我們知道要變革，但龐大的系統，最需要整理的是何處破局！

二、尋找零售的增量勢能

上面的惡性循環現實，企業需要一種更強大的扭轉能量，這種拉動力，我們稱之為“增量勢能”，優質增量，可能是零售必須挖掘的力量！我們探索再多的業態創新，理念回歸，如果企業沒有增量，可能都是純扯淡！

那么，增量空間到底在哪里？

務虛探討來說，如下圖所示：從方式上，有創新、替換和整合空間；從資源上，有內容、面積和時空上的增量；而影響這些增量的關鍵是企業的目標和心智，決策的關鍵則是成本和效率。

（一）方式上的增量

1、創新的增量：如全球最具創意的菜場、Eataly等。零售的創新，今天需要更多獨角獸式的偏執，需要理念的突破，不甘平庸，工匠卓著，如其優秀，不如不同；要有優秀的人才，更要賭性的支持！中國今天的很多零售業，創新可能還是不夠大膽！破同質化，還需要更多實戰！

2、替換的增量：如商體的改造、內容的調整等；在這一環節，關鍵還是要明確消費載體的總容量。如百貨從中年高檔定位向年輕化調整、超市向社區聚焦、專業店向小眾社群貼近等，你所服務的區域里、符合你精確描述的人有多少是關鍵！這也是大城市商業更能繁榮的基礎，在多數中小型城市，轉型的增量空間往往是一定的，所以，做經濟型的改造、立足頻率和效率更為重要！

3、整合的增量：如企業間的并購、合作及共享等；新商業環境必然要擠出過去資源的冗量，有效的整合要防止線性虧損，整合的效度來自互補的程度！

（二）資源上的增量

1、內容的增量：這很容易理解，今天要考慮的重點是內容持續性的問題，像許多購物中心，引進某些品牌和業態往往已經后于市場，更要前瞻性的規劃未來兩三年的可能。很多企業今天的困局，與目光停滯有很大的關系！所有無感的線下，事實如同工業產品一樣，都有再設計的空間。從場景的角度，多些人性化厚度。比如洗手間，我們看了那么多外資購物中心洗手間中設置兒童洗手間和哺乳室，國內為什么那么多購物中心，裝修挺高檔，但就是沒有呢？！

2、時空上的增量：主要來自于以移動互聯為載體的新技術服務，今天更多是要考慮業務成本和效率問題。零售業當前很多作息時間需要調整，顧客晚上出沒，企業的時間重心基本都在白天。

3、面積上的增量：重點是開店問題。實體零售大多進入主動關店和慎重開店的階段，行內目前永輝、大潤發和期望線下一番作為的線上品牌外，多數公司都不再有大量擴張的雄心，態勢上也有小面積辦大事的期望。過去我們重坪效，當客流日益減少、商體就在那的時候，再談坪效事實就是個銷售問題。

面積上的增量，要去研討一下物業流量思維，這涉及到持續性和轉化的問題。也即一個店開在那，他自身物理距離吸引、承接和整合的客流問題！

融合已經成為今天我們談渠道的共識，關鍵是基于成本效率評估，去決策渠道幅度和實施廣度的問題。顧客今天的消費往往向社區、購物中心和線上（不同城市級別有差異）三個方向聚集。如果本地化是未來多數實體的命運，我強烈建議企業再去研究同城多業態的問題！購物中心不說，我們重點研討社區方向的業態落位問題。

同城多業態更像樂城幾年前提出的業態模塊化思維�？赡苡捎诙ㄎ凰枷牒途�力問題，今天我們聽到樂城更多新聞是生鮮傳奇和樂大嘴零售拓店，樂先生、樂園藝、樂餐廳等似乎被擱置了，但就獲取增量而言，這應是許多區域零售業很值得研習的偉大思想。因為今天零售的開店，大店失去了城市化這一大環境機會，中店也失去了蜂窩戰術的機會，從商業物業可得性上說，500~1000㎡的店也會越來越少，而30~50㎡的格子鋪替換率高，是最大的商業機會，而適應這種面積最好的，只有專業店！他更容易單點極致、專業深入、內容創新并形成專業規模，也有利于切分現有層級化、鏈條化的營運管理機制，假設一家超市型的區域零售公司，在同城有幾十家水果店、蔬菜店、炒貨店、文具店、雜糧店、蛋品店……我相信比企業同城開出的兩三家大賣場更有流量穿透力，這其中應該蘊藏著流量鎖定、物流交付甚至未來平臺的價值，也更加適用于企業的內部合伙、共享及互聯網操作方式的切入��！

大賣場（守）+標超（守）+品類專業店（攻）+線上（攻），未來同城線上業務會更有物流支點！

當然，多業態的多到何種程度，需要企業就內部資源狀況和能力進行研究，我們可以發現的事實是，當前社區中的專業店，存在著大量品牌升級和規模整合的機會， 按照零售車輪理論，規模專業店可能在未來會進入循環。比如社區中的水果店、炒貨店都在越開越大，實體零售過去的能力需要走進社區，過去賣場的大物業需要拆零碎片化，離顧客更近。

（三）增量的具體實踐

談增量，肯定不是簡單的對員工好、與供應商公平合作等能夠實現的；報端可見許多零售集團的新業務創新，高開低走的情況很多，利潤分享、合伙制、股份制等新概念也做了實踐,但由于人才、規劃、市場選擇等問題，還是做不好。增量也不是一下子買個系統就能實現的，系統需要積累,一蹴而就不現實！單點極致、單點創新似乎也很難,現實尾大不掉,屁股決心腦袋,存量業務還是第一。

但也有很多成功的案例，并未走出這些方向，所以，不是新思維本身出了問題，而是增量設計的應用系統出了問題！

當然，說概念容易，增量的具體落位卻是思慮之后苦逼的踐行，更加離不開企業機制的變革！

三、零售增量的組織基礎

圈內溝通，傳統的公司總缺少一些自信，他們總歸會有一種共同的說法：我們公司，要把事情做好挺難的！所以我們強烈的感受到，零售的新生，必須配套組織效能系統革命！任何一家當前優秀的公司，適應時代最好的方式，一定是組織不斷調整！

（一）組織的效能革命

我們首先得承認很多傳統的組織設計在相形失效。許多零售企業一直強調執行總部命令，但在執行本身已經出現很多問題。戰亂的時候，更加需要末端靈活及賦能，但我們看到的很多企業現實是總部越收越緊！管控可以有，但如果他妨礙了效率，就一定該去變革，這應是當前企業家首要考慮的問題。

企業必須要用年輕人替換老人，必須用年輕戰隊扭轉乾坤。管理隊伍年齡老化，必須逐步替換；需要何種人才結構，必須花錢改進；變革，總歸要用人的代價去實現�，F在很多老企業家出山直管，我建議還是讓皇太子組建皇家騎士團更好，這應是企業轉型迭代的必然方式！新戰隊要有規模上的設計、有特種目標上的設計、有特殊的訓練和使用技巧，企業要用新人同化老人，而不是老人融化新人！

要結合技術手段進行風控，配合現代技術進行去中心化，設置新的機制進行終端賦能！這也絕對不是照抄芬尼的裂變式創業、韓都衣舍的小組制、西貝莜面的牌照制等方式，在沒有互聯網企業人資特征情況下，必須結合行業特征和企業資源實際進行設定。

上面的說法本沒新意，重要的是企業行動到哪個層級，企業可以花幾百上千萬投試新業務，不如新建黃埔學院，培訓上課、實習研究、操作實踐全部和現有系統隔開，不要用原來企業過時的能人講課！有很多零售企業今天還保持著每年招聘大學生的傳統，但效果需要重新定義；用好新人，不是指有新人，最重要的是有新團隊的勢能!

（二）新系統透析對抗碎片

零售今天的問題，可能是過去的系統慣性勢能太強大了，今天，這個大系統需要整修。新零售要從惡性循環困境中重生，一定需要重新規劃標準與靈活、管控與授權的界線：主體靈活、關鍵風控、局部標準，關鍵是效能！

任何企業都想有牛人，但很難說有就有；其次，零售更是一個靠系統而不是靠人的業態。許多零售集團開始在很多品類開始嘗試新業務，并提出了許多很互聯網化的要求，比如爆品、去中介化、關注用戶、推進社群、移動互聯等，但往往草聘的外部人才無法擔當、新業務的發展多層監管、普通品質被強擠入爆品思維、簡單的加粉被視為社群、摘仿的段子被視為新媒體營銷、忽略需求的減品被視為單點思維……

這涉及到創新的限度問題！我們不反對探索和創新，但該深刻的認識到，新零售的探索燒企業自己的錢，所以必須系統的搭建做好的邏輯！業務沒有新的體系環境，嘗試往往會有更大的失敗！

用系統對抗碎片，一要抵抗無原則、無條件的講互聯網思維；二要統一新業務的思想，充分溝通，最好多請一些司外人員或懂互聯網思維要旨的人；三要精益嘗試，不用一開始就組建一個龐大的團隊，在現有的門店系統里，集合店、品牌代理、工匠產品，在內部平臺先做起來，然后再延伸到內部規模和外部可能規模！

當然，這種說法與企業需要牛逼的新團隊和改革機制應相輔相成。要讓人在系統下做事，而不要牛人超越系統來做事！

四、結尾

對于存量，也需要尊重現實并樹立理想，一是不拋棄不放棄，一些老的做法，今天還有適用條件，企業還只能堅持，關鍵是把握透明的規則和切入強度！二是適度投入而考慮回報；有些業務要評估有沒嫁接要素激發增量的可能，有，則要適度投入一些，包括單店的投入和系統的投入，主動可能有風險，但也蘊藏著機會；三是評估空間決策去留。把虧的沒希望的趕緊關掉，長痛不如短痛！新零售必須先坐減法再做加法！

務虛的討論容易，而現實與理想有更多的厚度，更有極多的漩渦，像新零售一樣，我們只是盡自己最大的認知，剖析和探討每一種可能！而說實戰，企業只能勇敢！