“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，無論是“O2O”、“全渠道”還是風頭正勁的“新零售”，其本質(zhì)都是“線上線下業(yè)務(wù)融合”。2016年11月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》。“線上線下融合”這個兩三年來在零售行業(yè)頻繁出現(xiàn)的詞組，第一次以官方的意志在紅頭文件中確定了下來。

經(jīng)過行業(yè)這幾年的艱難探索，我們可以看到，線上線下業(yè)務(wù)融合的業(yè)務(wù)模型有兩種：“協(xié)同”運營和“一體化”運營。零售企業(yè)選擇哪一種運營業(yè)務(wù)模型，不僅僅是受困于信息化支持模型，也涉及到信息化支持系統(tǒng)模型的方向選擇。

一、線上線下“協(xié)同”運營的業(yè)務(wù)模型

“協(xié)同運營式”業(yè)務(wù)模型，是線上線下兩個團隊分開運營但是有系統(tǒng)支持級別的業(yè)務(wù)協(xié)同，業(yè)務(wù)模型的代表是“物美+多點”或者“永輝+京東到家”，或者“京**+（美團+百度外賣+餓了么）”，而系統(tǒng)應(yīng)用模型是“顧客前端（APP等）+中臺+傳統(tǒng)ERP”

2003年之后，本來電商和實體十年來相安無事；但是隨著智能手機的普及、移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)升級到4G和傳統(tǒng)電商的線上漲粉紅利結(jié)束，資本驅(qū)動著電商們開始把“魔爪”伸向線下。2010年以后，在O2O概念大旗下把很多線下業(yè)務(wù)電子化，不惜血本把線下流量“洗”到線上，并開始向生鮮和快消品類滲透，這就動了傳統(tǒng)商超的“蛋糕”。

在線上業(yè)務(wù)步步緊逼之下，實體零售行業(yè)也不甘示弱，從“多渠道、跨渠道”到“全渠道”，概念一步步升級。特別是2013年以后，國內(nèi)連鎖商超行業(yè)開始探索對消費者提供全渠道零售服務(wù)。這種業(yè)務(wù)模式要求零售企業(yè)，依靠當前的實體店網(wǎng)絡(luò)，在所有基于LBS的線上渠道向顧客提供與實體店一致且穩(wěn)定的客戶體驗。這種業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)是要求零售商內(nèi)部業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。這種高度協(xié)同，是以系統(tǒng)級的對接和協(xié)同為基礎(chǔ)的；沒有系統(tǒng)級的對接和協(xié)同，業(yè)務(wù)協(xié)同就是一句空話。

這個探索，大致經(jīng)歷了兩個階段：

第一階段：線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同的“人肉時代”。線上線下系統(tǒng)完全不對接：有的是不允許對接（企業(yè)思路沒有打開，對線上抱有很強的戒心），有的是沒有對接條件（無論是線上還是線下都沒有從系統(tǒng)層面準備好）。線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同完全靠人工：門店、商品、價格、庫存、訂單、會員、促銷等等全靠人海戰(zhàn)術(shù)，多平臺入駐，每天人工多平臺維護。效率低、成本高、為了節(jié)省時間線上上架商品少，價格、庫存維護不及時帶來顧客體驗差等等。

第二階段：線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同的“中臺時代”：這個時候，無論線上服務(wù)企業(yè)還是ISV，發(fā)現(xiàn)無需對落后的傳統(tǒng)系統(tǒng)進行整體優(yōu)化，只需在其與先進的電商系統(tǒng)中間建立中間系統(tǒng)，即可實現(xiàn)線上線下復(fù)雜的業(yè)務(wù)協(xié)同。其基本思路是，不改造現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀，構(gòu)建基于線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同（O+O）基礎(chǔ)上的中間系統(tǒng)，實現(xiàn)有限的系統(tǒng)級業(yè)務(wù)協(xié)同。這個時候這個中間系統(tǒng)的作用是：線上線下業(yè)務(wù)解耦、線上線下數(shù)據(jù)HUB、線上線下業(yè)務(wù)功能與性能增強。但是線上系統(tǒng)是典型的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，線下系統(tǒng)是笨重的老架構(gòu)。

異構(gòu)系統(tǒng)對接是個巨坑：線上線下編碼體系、數(shù)據(jù)格式、傳輸機制等等都不同，而且當存在線上多渠道和線下多商戶的業(yè)務(wù)協(xié)同時，復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)則和系統(tǒng)規(guī)則配置使中間系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理無比復(fù)雜；而線上業(yè)務(wù)的靈活多變，為中臺的業(yè)務(wù)適應(yīng)提出了很大的課題。

國內(nèi)某ISV云中臺概念性業(yè)務(wù)架構(gòu)

目前傳統(tǒng)的實體零售行業(yè)龍頭和區(qū)域龍頭，大多數(shù)采取這種業(yè)務(wù)模型和系統(tǒng)支持模型。在業(yè)務(wù)支持上成立專門的線上運營部門統(tǒng)管線上所有業(yè)務(wù)，同時負責和內(nèi)部的線上系統(tǒng)和外部的線上系統(tǒng)對接。既避免了對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程造成太大沖擊，也不用對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行大規(guī)模的改造，無論是業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的重構(gòu)成本和風險都降到了最低。

唯一不足的是，線上線下兩個團隊運營，會涉及到方方面面的利益問題、分工問題，無論是內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同，總是有糾纏不清的扯皮問題，令企業(yè)掌舵人頭疼不已。

二、線上線下“一體化”運營的業(yè)務(wù)模型

“線上線下一體化運營”業(yè)務(wù)模型的內(nèi)涵，是一個團隊用一個系統(tǒng)完全控制每個業(yè)務(wù)模塊，業(yè)務(wù)模型代表是新零售網(wǎng)紅“盒馬鮮生”和便利店新零售的代表之一“便利蜂”等；其系統(tǒng)應(yīng)用模型是典型的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，特點是子系統(tǒng)或模塊服務(wù)化、業(yè)務(wù)流程去中心化、應(yīng)用技術(shù)移動化和基礎(chǔ)架構(gòu)云化。

“線上線下一體化運營”業(yè)務(wù)模型和“線上線下協(xié)同運營”業(yè)務(wù)模型的最大不同是，一個團隊用一個系統(tǒng)完全控制每個業(yè)務(wù)模塊，同一個業(yè)務(wù)運營團隊不再分線上線下來做區(qū)隔性的商品規(guī)劃、供應(yīng)鏈組織、價格策略、營銷策略等等，業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程也是線上線下沒有界限、沒有界面，緊密融合已經(jīng)超出了“協(xié)同”的范疇。這個業(yè)務(wù)模型的典型代表是“盒馬鮮生”。

下面摘錄一下曾經(jīng)在朋友圈刷屏的一篇文章《盒馬首曝創(chuàng)業(yè)細節(jié)：從“愚蠢”想法到新零售第一樣本》，可以看出這個業(yè)務(wù)模型和系統(tǒng)模型大致的誕生過程：

“盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅告訴《天下網(wǎng)商》，盒馬以消費者需求為導(dǎo)向，利用阿里強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、海量云計算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗與服務(wù)，重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。盒馬實行線上線下一體化運營，線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構(gòu)建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

……

盒馬是超市+餐飲+物流+APP的復(fù)合功能體。其內(nèi)部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

……

盒馬創(chuàng)始團隊提出新零售的五個具體標準：統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算。“具體怎么做，我們也是摸著石頭過河，不過有了清晰的目標和頂層設(shè)計，具體的系統(tǒng)和流程，我們就去創(chuàng)造。”侯毅說。

……

首當其沖的是，線上線下一體化的系統(tǒng)如何構(gòu)建，包括物流WMS、ERP和財務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠超傳統(tǒng)電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應(yīng)鏈物流的工作經(jīng)驗，和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團隊一起完成了整個系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)。陸俊介紹，最初的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程幾乎全是侯毅的想法。”

可以說，盒馬鮮生的“一體化運營”系統(tǒng)模型，從設(shè)計初始就完全做到了四個“在線” （衛(wèi)哲）：商品在線、顧客在線、員工在線、管理在線。

零售行業(yè)目前冒出很多行業(yè)“新貴”和“野蠻進入者”，除了網(wǎng)紅“盒馬鮮生”，還有幾個從線上走向線下鐵了心要蹚“坑”的生鮮垂直電商、2017年被吹到風口的新型便利店等等。以前曾經(jīng)是做房地產(chǎn)的、做家居建材的、甚至還有做P2P金融的，竟然都要硬生生闖進零售行業(yè)來分一杯羹。他們快速切入零售行業(yè)，從一開始業(yè)務(wù)和系統(tǒng)支持就是“互聯(lián)網(wǎng)化”的。信息系統(tǒng)要求業(yè)務(wù)覆蓋全面，業(yè)務(wù)變更靈活，系統(tǒng)響應(yīng)快速，快速試錯，成本小。如果要實現(xiàn)徹底的、完全的業(yè)務(wù)融合，把所有的線上線下業(yè)務(wù)系統(tǒng)在一個平臺完成，變成一個系統(tǒng)。考慮到線上業(yè)務(wù)的功能和性能要求特點，脫離老舊的C/S或者B/S思維，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完成系統(tǒng)的構(gòu)建無疑是最好的辦法。

三、新零售運營業(yè)務(wù)和系統(tǒng)模型的未來

從發(fā)展趨勢來看，“線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同運營”最終會走向“線上線下一體化運營”，即從線上線下兩個團隊協(xié)同運營走向線上線下一個團隊統(tǒng)一運營，而系統(tǒng)應(yīng)用模型也會最終從“前端+中臺+傳統(tǒng)ERP”到最終的一體化支持互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。

從前面的分析我們知道，線上線下兩個團隊運營，會涉及到方方面面的利益問題、分工問題，無論是內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同，總是有糾纏不清的扯皮問題，令企業(yè)掌舵人頭疼不已。

當有那么一天，采取“協(xié)同運營”業(yè)務(wù)模式的實體零售企業(yè)，隨著線上運營團隊的完善和綜合運營能力的提升，當對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改造不再有太大沖擊，，業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的重構(gòu)成本和風險都低到了一定水平的時候，他們最終會選擇走向“一體化運營”。

自從云服務(wù)作為信息化基礎(chǔ)設(shè)施一來，涌現(xiàn)出許多信息化服務(wù)（ISV）“新秀”。他們借助云計算、開源，搞軟硬件一體化、系統(tǒng)軟件+中間件+SaaS應(yīng)用一體化；他們帶來了新的工作方法和新的基礎(chǔ)，云架構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)敏捷迭代思想等充斥整個行業(yè)；快速上線、快速試錯、響應(yīng)敏捷、成本低廉……對零售企業(yè)的吸引力越來越大。他們不僅僅從新業(yè)務(wù)支持領(lǐng)域占領(lǐng)（APP、微信商城、會員電子化服務(wù)），更有些公司開始在應(yīng)用功能模塊上一點點切割傳統(tǒng)的POS、ERP業(yè)務(wù)，而且終有那么一天，低成本的一體化運營的信息化支持系統(tǒng)也水到渠成。

從另一個方面來說，以“新零售”之名，一開始就是“線上線下一體化”運營的企業(yè)，在跑通整個業(yè)務(wù)和系統(tǒng)流程，商業(yè)模式驗證可行之后，會攜資本之威對整個零售行業(yè)進行大規(guī)模的兼并重組和強力洗牌，把這種業(yè)務(wù)模式拷貝到被重組的企業(yè)。比如阿里正在全國推廣的淘鮮達，就已經(jīng)著手把“盒馬鮮生”模式向合作零售企業(yè)推廣。當然也會有一部分零售實體，不想通過“抱大腿”路線活下去，而是依靠自身能力建立“一體化”運營平臺，最終走上一體化運營。                                               （來源：遷徙軟件）