“互聯網+”時代，無論是“O2O”、“全渠道”還是風頭正勁的“新零售”，其本質都是“線上線下業務融合”。2016年11月，國務院辦公廳發布了《關于推動實體零售創新轉型的意見》。“線上線下融合”這個兩三年來在零售行業頻繁出現的詞組，第一次以官方的意志在紅頭文件中確定了下來。

經過行業這幾年的艱難探索，我們可以看到，線上線下業務融合的業務模型有兩種：“協同”運營和“一體化”運營。零售企業選擇哪一種運營業務模型，不僅僅是受困于信息化支持模型，也涉及到信息化支持系統模型的方向選擇。

一、線上線下“協同”運營的業務模型

“協同運營式”業務模型，是線上線下兩個團隊分開運營但是有系統支持級別的業務協同，業務模型的代表是“物美+多點”或者“永輝+京東到家”，或者“京**+（美團+百度外賣+餓了么）”，而系統應用模型是“顧客前端（APP等）+中臺+傳統ERP”

2003年之后，本來電商和實體十年來相安無事；但是隨著智能手機的普及、移動互聯網絡升級到4G和傳統電商的線上漲粉紅利結束，資本驅動著電商們開始把“魔爪”伸向線下。2010年以后，在O2O概念大旗下把很多線下業務電子化，不惜血本把線下流量“洗”到線上，并開始向生鮮和快消品類滲透，這就動了傳統商超的“蛋糕”。

在線上業務步步緊逼之下，實體零售行業也不甘示弱，從“多渠道、跨渠道”到“全渠道”，概念一步步升級。特別是2013年以后，國內連鎖商超行業開始探索對消費者提供全渠道零售服務。這種業務模式要求零售企業，依靠當前的實體店網絡，在所有基于LBS的線上渠道向顧客提供與實體店一致且穩定的客戶體驗。這種業務模式的本質是要求零售商內部業務的高度協同。這種高度協同，是以系統級的對接和協同為基礎的；沒有系統級的對接和協同，業務協同就是一句空話。

這個探索，大致經歷了兩個階段：

第一階段：線上線下業務協同的“人肉時代”。線上線下系統完全不對接：有的是不允許對接（企業思路沒有打開，對線上抱有很強的戒心），有的是沒有對接條件（無論是線上還是線下都沒有從系統層面準備好）。線上線下業務協同完全靠人工：門店、商品、價格、庫存、訂單、會員、促銷等等全靠人海戰術，多平臺入駐，每天人工多平臺維護。效率低、成本高、為了節省時間線上上架商品少，價格、庫存維護不及時帶來顧客體驗差等等。

第二階段：線上線下業務協同的“中臺時代”：這個時候，無論線上服務企業還是ISV，發現無需對落后的傳統系統進行整體優化，只需在其與先進的電商系統中間建立中間系統，即可實現線上線下復雜的業務協同。其基本思路是，不改造現有的核心業務系統現狀，構建基于線上線下業務協同（O+O）基礎上的中間系統，實現有限的系統級業務協同。這個時候這個中間系統的作用是：線上線下業務解耦、線上線下數據HUB、線上線下業務功能與性能增強。但是線上系統是典型的互聯網架構，線下系統是笨重的老架構。

異構系統對接是個巨坑：線上線下編碼體系、數據格式、傳輸機制等等都不同，而且當存在線上多渠道和線下多商戶的業務協同時，復雜的業務規則和系統規則配置使中間系統業務處理無比復雜；而線上業務的靈活多變，為中臺的業務適應提出了很大的課題。

國內某ISV云中臺概念性業務架構

目前傳統的實體零售行業龍頭和區域龍頭，大多數采取這種業務模型和系統支持模型。在業務支持上成立專門的線上運營部門統管線上所有業務，同時負責和內部的線上系統和外部的線上系統對接。既避免了對現有業務組織結構和業務流程造成太大沖擊，也不用對現有的核心業務系統進行大規模的改造，無論是業務和系統的重構成本和風險都降到了最低。

唯一不足的是，線上線下兩個團隊運營，會涉及到方方面面的利益問題、分工問題，無論是內部協同和外部協同，總是有糾纏不清的扯皮問題，令企業掌舵人頭疼不已。

二、線上線下“一體化”運營的業務模型

“線上線下一體化運營”業務模型的內涵，是一個團隊用一個系統完全控制每個業務模塊，業務模型代表是新零售網紅“盒馬鮮生”和便利店新零售的代表之一“便利蜂”等；其系統應用模型是典型的互聯網架構，特點是子系統或模塊服務化、業務流程去中心化、應用技術移動化和基礎架構云化。

“線上線下一體化運營”業務模型和“線上線下協同運營”業務模型的最大不同是，一個團隊用一個系統完全控制每個業務模塊，同一個業務運營團隊不再分線上線下來做區隔性的商品規劃、供應鏈組織、價格策略、營銷策略等等，業務流程和系統流程也是線上線下沒有界限、沒有界面，緊密融合已經超出了“協同”的范疇。這個業務模型的典型代表是“盒馬鮮生”。

下面摘錄一下曾經在朋友圈刷屏的一篇文章《盒馬首曝創業細節：從“愚蠢”想法到新零售第一樣本》，可以看出這個業務模型和系統模型大致的誕生過程：

“盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅告訴《天下網商》，盒馬以消費者需求為導向，利用阿里強大的基礎數據能力、海量云計算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗與服務，重構零售業態。盒馬實行線上線下一體化運營，線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

……

盒馬是超市+餐飲+物流+APP的復合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區，后端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

……

盒馬創始團隊提出新零售的五個具體標準：統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。“具體怎么做，我們也是摸著石頭過河，不過有了清晰的目標和頂層設計，具體的系統和流程，我們就去創造。”侯毅說。

……

首當其沖的是，線上線下一體化的系統如何構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗，和阿里的系統研發團隊一起完成了整個系統的設計和開發。陸俊介紹，最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法。”

可以說，盒馬鮮生的“一體化運營”系統模型，從設計初始就完全做到了四個“在線” （衛哲）：商品在線、顧客在線、員工在線、管理在線。

零售行業目前冒出很多行業“新貴”和“野蠻進入者”，除了網紅“盒馬鮮生”，還有幾個從線上走向線下鐵了心要蹚“坑”的生鮮垂直電商、2017年被吹到風口的新型便利店等等。以前曾經是做房地產的、做家居建材的、甚至還有做P2P金融的，竟然都要硬生生闖進零售行業來分一杯羹。他們快速切入零售行業，從一開始業務和系統支持就是“互聯網化”的。信息系統要求業務覆蓋全面，業務變更靈活，系統響應快速，快速試錯，成本小。如果要實現徹底的、完全的業務融合，把所有的線上線下業務系統在一個平臺完成，變成一個系統。考慮到線上業務的功能和性能要求特點，脫離老舊的C/S或者B/S思維，用互聯網技術完成系統的構建無疑是最好的辦法。

三、新零售運營業務和系統模型的未來

從發展趨勢來看，“線上線下業務協同運營”最終會走向“線上線下一體化運營”，即從線上線下兩個團隊協同運營走向線上線下一個團隊統一運營，而系統應用模型也會最終從“前端+中臺+傳統ERP”到最終的一體化支持互聯網系統。

從前面的分析我們知道，線上線下兩個團隊運營，會涉及到方方面面的利益問題、分工問題，無論是內部協同和外部協同，總是有糾纏不清的扯皮問題，令企業掌舵人頭疼不已。

當有那么一天，采取“協同運營”業務模式的實體零售企業，隨著線上運營團隊的完善和綜合運營能力的提升，當對現有業務組織結構和業務流程改造不再有太大沖擊，，業務和系統的重構成本和風險都低到了一定水平的時候，他們最終會選擇走向“一體化運營”。

自從云服務作為信息化基礎設施一來，涌現出許多信息化服務（ISV）“新秀”。他們借助云計算、開源，搞軟硬件一體化、系統軟件+中間件+SaaS應用一體化；他們帶來了新的工作方法和新的基礎，云架構、互聯網敏捷迭代思想等充斥整個行業；快速上線、快速試錯、響應敏捷、成本低廉……對零售企業的吸引力越來越大。他們不僅僅從新業務支持領域占領（APP、微信商城、會員電子化服務），更有些公司開始在應用功能模塊上一點點切割傳統的POS、ERP業務，而且終有那么一天，低成本的一體化運營的信息化支持系統也水到渠成。

從另一個方面來說，以“新零售”之名，一開始就是“線上線下一體化”運營的企業，在跑通整個業務和系統流程，商業模式驗證可行之后，會攜資本之威對整個零售行業進行大規模的兼并重組和強力洗牌，把這種業務模式拷貝到被重組的企業。比如阿里正在全國推廣的淘鮮達，就已經著手把“盒馬鮮生”模式向合作零售企業推廣。當然也會有一部分零售實體，不想通過“抱大腿”路線活下去，而是依靠自身能力建立“一體化”運營平臺，最終走上一體化運營。                                               （來源：遷徙軟件）