目前大多數大中企業的信息化部門，已經將研究、制定IT戰略和IT戰略管理工作放在信息化建設的首要位置，但卻普遍存在制訂IT戰略規劃目的不清、問題分析模式化、報告內容雷同、效果不突出的狀況。筆者認為，上述問題產生的根本原因是將IT工作規劃或其他規劃當作IT戰略規劃來做。由于發生了根本的錯誤，而導致效果不突出或可以取得短期效益而喪失長遠利益的情況。

有些企業為了IT部門工作規劃，請咨詢公司做IT戰略規劃，然后拿來做極少的修改就作為IT工作規劃的匯報；或者是以以前的工作規劃為主體進行IT戰略規劃的設計。要注意企業IT戰略規劃是其戰略的展開，是指導IT工作規劃的思想工具，IT戰略規劃與IT工作規劃存在十大明顯區別。

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IT戰略規劃的目的是通過協調生存與發展的關系，為長遠發展創造機會，促進實力與活力的統一；IT工作規劃目的通過投資與協作，以指標為中心，增長生存基礎實力。

許多人說咨詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行，有其可以依據的指標。在很多成功案例中我們就可以看到，在IT規劃中結合企業信息化建設的長遠發展，會對企業信息化的現狀、必須的建設與發展藍圖做重點分析與標識，同時會關注IT隊伍有哪些發展機會，哪些可以合作、外包都經過了細致的討論。而在IT工作規劃中則以指標為中心，對戰略規劃中的很多問題進行落實，如JAVA開發能力應提高到什么地步，有多少人員；與哪個部門進行什么樣程度的合作，必須建設的系統的資金與人員投入等等指標。

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IT戰略規劃要利用許多外部、未來和定性的信息開展研究；IT工作規劃必須掌握當前、清晰準確、定量的信息進行設計。

在做IT規劃時利用顧問的外腦，是要讓他們多提供未來和定性的信息，因為這是我們所需要的。如電子商務以虛擬企業為目標，向著B2B集成發展，現在的企業多已實現網上的信息發布，正在建設和完善網上交易。也就是T型結構信息中的上橫，而不是下豎，對這些努力展開。而不是在電子商務某個企業用了什么服務器、多少臺、多少人等。需要提醒的是，在IT工作規劃時則是關心那一豎，一定不能跑的太遠，我們要用定量的數字，把我們有限的時間、資金和人員，同定量的工作對應在一起。

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IT戰略規劃是要保證企業的信息化以不變應萬變；IT工作規劃是要使企業的信息化以變應變。

企業信息化在瞬息萬變的今天，也一定要保持一個相對的靜態，來實現它的戰略，因為戰略是需要一系列連貫的戰術來實現的，千萬不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在確定他們的規劃后，都會用數年的時間進行推進，如INTEL的ROSETTANET計劃，一定就是六年。中國有句話叫：長遠規劃，小步快跑。之所以小步就是為了調整步伐，來適應一些小的變化。我們在接觸企業中發現，大家對這個“變化”真是又愛又恨。因為可以變，IT部門有時會利用其技術優勢隨心所欲；而有時候，業務部門利用需求第一，將IT部門搞的團團亂轉。在這里到是建議大家應該好好習抗戰時我黨的戰略和戰術，幫助極大，一個持久戰的戰略堅持了八年，這就是戰略的不變，游擊戰現在很多國家還在研究，這就是變化。

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IT戰略規劃針對戰略環境變化重在建設；IT工作規劃針對環境變化重在協作、調整。

許多重大系統的建設無疑都是在IT戰略規劃中提出的，針對企業戰略環境的變化，我們一定會有新的模式與流程的創建與調整，IT戰略規劃一定會針對這種變化提出應對性的意見，并進行有針對性與創新性的建設。在IT工作規劃中一定會針對新系統建設需求，對原有系統進行調整，并加強資源與人力的協作，使建設可能并順利進行。同時優化舊有系統，提升系統健康性與生命周期，加大企業資產利用率，間接為企業創造利益。

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IT戰略規劃成效的關注在成功與風險中進行統一；IT工作規劃的目的則關注于特定項目中的成功。

IT戰略規劃這就像一個地區的救火隊的戰略規劃，不僅僅要關注這一地區的滅火，也要關注這一地區火災的風險防范，因為降低這一地區的整體火災損失，才是成功，而不只是成功的滅火率。IT工作規劃則必須關注特定項目的執行，特別是保障某些核心項目的重點執行，從時間計劃、資源、質量等方面，在一個年度IT工作規劃中都有可能進行體現。

6

IT戰略規劃是思想指導工具；IT工作規劃是事務操作的依據。

前面提到過，許多公司說咨詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行，有其可以依據的指標。在IT戰略規劃中計劃還只是一個ROADMAP，以線條的長短、并行來體現，所以說IT戰略規劃是一個思想指導工具，有更多的定性語言。而IT工作規劃則對人員的培訓、能力提升，項目的進度、資源，資金的分配等許多問題進行定量的描述，比戰略規劃要細，要更定量，是事務操作的依據。ROADMAP已向PLANNING細化，成為有起始、有月、周單位的標識，這是項目進行WBS的開始。

7

IT戰略規劃通過戰略成本分析進行監控；IT工作規劃實行建設成本和運營成本控制。

IT戰略規劃中通過TCO、ROI、ROA等方法進行戰略成本分析，以在公司收益所占比率，進行地區與行業中的橫向對比，并且通過對整體與重點投入進行監控。而在IT工作規劃中，資金已經被拆解到對應的建設與運營上。資金根據不同的項目需求進行拆解，而財務部門也會根據信息化管理部門對項目的審核，來進行成本核算與控制。我們發現這現在是許多公司信息化工作中的一塊短板，可是現在的企業決策者在財務方面都有很大的提升，那么信息化如果連成本都老控制不好，如何讓決策者們支持信息化建設。

8

IT戰略規劃強調戰略合作要依據某種共同目的；IT工作規劃強調合作的新增收益。

IT戰略規劃的合作現在很多企業都已經認識了，一把手坐陣，各決策者支持，但是合作是要有共同目的為基礎的。如提升企業與各生產商的快速協同能力，這樣的問題對于業務與信息化部門是共同目的，一定需要在合作中解決，缺少誰也不可能實現。而IT工作規劃強調合作的新增收益，如INTEL通過運用信息化手段將北美各廠商的協作時間提升到3天之內，使庫存成本、運輸成本等都大幅降低，這在以前，如果沒有信息化手段是不可能實現的，這是強調與業務合作的基礎上，信息化給合作帶來的不可替代的收益。許多企業在這方面總是沒有指標，也區分不出哪些是業務，哪些是IT的提升，這給信息化的深入帶來困難。

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IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力；IT工作規劃主要使企業的生存與發展發揮競爭力。

IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力，如DELL在企業的信息化規劃中，創造以信息化電子商務這基礎的新的業務模式，提升企業新的競爭力；沃爾瑪也是明確各種新競爭力，如全球貨物實時追蹤，以提升新的競爭力。而這些在IT工作規劃中要進一步落實、實現和保障，以最大的發揮這種競爭力，如RFID技術的引進與裝備等等。

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參與人員與匯報對像的不同：IT戰略規劃是由決策者組織研究監控；IT工作規劃是由執行者組織設計實施。

IT戰略規劃一定是有許多不同部門經理直接或間接參與的，一定是對CEO及其團隊的匯報。IT戰略規劃使問題的解決，由原來業務部門和IT部門的一方主導解決，變成了協同解決，并在共同認可的架構與計劃下進行，同時努力對前瞻與末來的東西達成共識。以結易思然的經驗，可以說決策者對IT戰略規劃組織、研究、監控的監控是非常重要且必要的。

IT工作規劃是由執行者組織設計實施。但這不意味著局限在IT部門內部，執行者要盡可能多的在規劃階段就與其它部門的執行者進行協同，這樣一定是事半功倍的效果。

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