柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

截至2016年，優(yōu)衣庫已在全球范圍開店約1800家（海外門店超1000家，日本門店800家左右）。早在2013年，其創(chuàng)始人柳井正就提出，計劃在2020年實現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，那么其中一項任務，就是在7年內培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn)任店長，培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當?shù)男氯恕?/span>

從其業(yè)績來看，這一目標的實現(xiàn)似乎并不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現(xiàn)實需求的背后，這一計劃還得到了創(chuàng)始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來，連鎖只是零售業(yè)的一種表現(xiàn)形式，每個店鋪都是分散經營，適合于某些部門的機制未必適合于整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位于“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考并采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

“以店鋪為核心”的運營模式

1999年，優(yōu)衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

組織架構與流程方面：

● 總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關系；

● 在經營上：店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角；

● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區(qū)，每個大區(qū)設一個區(qū)域經理，大區(qū)之下的每個地區(qū)設區(qū)域主管，負責這個地區(qū)的幾個門店，形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面：

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

● 而“超級明星店長”的獎金與業(yè)績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300—600萬日元）。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優(yōu)衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關卡。

如何培養(yǎng)“超級明星店長”？

優(yōu)衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

▲ 優(yōu)衣庫員工成為店經理儲備干部后的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練（URC）、在崗培訓（OJT）、集中培訓（OFFJT），這幾項往往同時進行；

② 集中培訓（OFFJT項目）會在半年內舉行三次，每次一周。第一次學習優(yōu)衣庫理念和價值觀，第二次學習培養(yǎng)新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試，通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決于三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

▲ 現(xiàn)場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我啟發(fā)同時進行，形成持續(xù)進步力。

很多“超級明星店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對于這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多，（國內部分餐企正在嘗試的店長級合伙人計劃類似于此。）其店長薪資常常是普通員工的10倍。

總部如何支持門店？

優(yōu)衣庫所處的“快時尚”行業(yè)，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當?shù)觊L觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統(tǒng)投入巨資，準確預測和實時監(jiān)控各類貨品的產銷情況。

柳井正認為，總部是培養(yǎng)經營者和專家的地方。站在經營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示，而是尋求專業(yè)支持。這時總部的“專家”職能就凸現(xiàn)出來：優(yōu)衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

店長的升遷與降格

▲ 每一位優(yōu)衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長，首要結果是要創(chuàng)造利潤。隨著經營業(yè)績的變化，有的店長升高了級別。在日本，用銷售額、利潤貢獻、后備人員培養(yǎng)等作為評價標準，優(yōu)衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS），后兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業(yè)人員，雙星店長（SS）很多有督導（SV）或主事（BL）的經歷。要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提后公司的人事部門每年進行兩次業(yè)績考察，然后通過社長面試后才可通過。

雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限，事實雙星店長（SS）針對上述事項會和本部及上級充分溝通之后才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數(shù)據、環(huán)境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要么是出現(xiàn)了門店無償加班（乍一看無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落），要么是替公司補充零錢（有時候收款差10日元零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以，作為商人必須公私分明）。

柳井正設想未來的理想狀態(tài)是，雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區(qū)作為經營者來開展商業(yè)活動，也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數(shù)連鎖企業(yè)的店長僅僅處于“被使用”的狀態(tài)有著天壤之別。