上一篇《戰(zhàn)爭視角做運營決策》我們解釋了為什么要使用戰(zhàn)爭視角來做運營決策，并且圍繞創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)從作戰(zhàn)單元、快速轉型、垂直營銷三方面如何運用游擊戰(zhàn)的方式繞開和巨頭競爭并保證早期創(chuàng)業(yè)的成功率。今天我們圍繞成長型公司分析O2O企業(yè)如何運用側翼戰(zhàn)來競爭。在某種意義上，O2O產品的運營，能最快速背書你是一個頂級的運營高手；在某種程度上，側翼戰(zhàn)也很像游擊戰(zhàn)，是創(chuàng)業(yè)者作戰(zhàn)能力遞增的一個證明，因為此時企業(yè)已經由創(chuàng)業(yè)期進入了成長期。側翼戰(zhàn)核心是繞開主戰(zhàn)場在側翼硬碰硬的決戰(zhàn)式打法，所以，側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有一個關鍵區(qū)別，側翼戰(zhàn)是在貼近領導者的位置刻意發(fā)動的包抄戰(zhàn)爭，目標是奪取和蠶食領導者的份額，所以側翼戰(zhàn)不適合創(chuàng)業(yè)早期企業(yè)，是成長期企業(yè)的首選。

成長期企業(yè)如何使用側翼戰(zhàn)

一、田忌賽馬，避開重兵競爭區(qū)域

案例：千團大戰(zhàn)。

大家知道團購當時全國有5000多家團購的公司，所以應該叫做5000團大戰(zhàn)，O2O里面美團對側翼戰(zhàn)的運用我認為最值得成長型公司來參考學習，這場戰(zhàn)爭中，美團可以說是最后活下來的唯一的一家。

團購的根本是一種本地生活電商，比如你在北京，廣州的美食對你來說沒有任何價值，所以團購必須進行本地化運營，所以，對于團購公司來說，第一個問題就是要選擇在多少城市和哪些城市開分站。當時除去美團外其他做得比較大的團購還有幾家，如拉手、窩窩等，其中有開300多個城市的，有開100多個城市的，也有開幾個和幾十個的那種小的，而當時美團的選擇是開70多個城市，接下來我們進行一下詳細復盤：

1、團購是一個存在規(guī)模效應和邊際網絡效應的市場，這個意味著團購公司無法以單個城市作為單位來獨立生存，也就是說沒有一家團購公司能做到廣州第一，就能阻止其他團購打不進來，用戶有規(guī)模和網絡效應，就像微信，你用了微信，就不會用其他雷同的熟人社交工具，無論你是身在廣州還是北京。所以，這意味著當時5000多家團購公司，絕大多數(shù)會死掉，沒有一家團購公司可以在最后能在某一個區(qū)域作為某一個孤島獨立存在，甚至連求其他公司收購都做不到。

2、開分站，跟資源、錢和可用的人才有關，因為資源和人才培養(yǎng)是有限的，所以成長型的企業(yè)不具備一下子所有城市全面鋪開的各方面能力。既不能獨立存在，又不能盲目擴張，所以團購領域是一個既要講擴張速度和規(guī)模，又要控制擴張速度和規(guī)模的業(yè)務，最終還要競爭成為互聯(lián)網定律中成為一個721市場里面占70%以上的那一家。

3、全國有350多個地級市區(qū)、2800多個縣區(qū)，美團首先選擇城市為作戰(zhàn)單位，然后把城市區(qū)分為S、A、B、C、D級，分別對應一線、準一線、二線、三線、四線城市。

首先，S級一線城市北上廣深，這是所有團購必爭之地，其他5000家競爭對手在倒閉之前，最后一件事才是從這幾個城市撤出，所以，這些城市誰也無法取得絕對優(yōu)勢，競爭周期相對比較長，美團當時在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭第一。

其次，CD類三四線城市，如果這5000多家哪家團購公司出現(xiàn)經營問題要收縮戰(zhàn)場，第一個撤出來的一定是這類城市，他們撤出了，但這些城市的市場其實已經被培育好了，美團只用按照之前公司的規(guī)則去和原來的商戶談，就可以一拍即合快速收割這些市場。

最后，AB類以省會為主的城市，集中所有資源攻占這些城市，保證所有的AB類城市都毫無爭議的排在第一。在AB類城市的支撐下，在S類城市打消耗和持久戰(zhàn)，去拓展收割CD類城市。這是典型的田忌賽馬策略，上等馬對中等馬，中等馬對下等馬，最后美團贏得了所有市場。

理論：

側翼包抄是在競爭相對小的地帶集中資源取得絕對勝利，圍繞多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)的戰(zhàn)爭基本前提，在局部環(huán)境下拿到絕對優(yōu)勢，以此作為資源基礎，為主力戰(zhàn)場提供持久戰(zhàn)的消耗資源，為無爭戰(zhàn)場提供收割戰(zhàn)場的早期兵力。

二、分類策略，奇襲戰(zhàn)術占領制高點

案例：補貼大戰(zhàn)。

所有O2O戰(zhàn)爭中使用頻率最高的打法，無論是團購還是后來的打車，都充分利用了補貼大戰(zhàn)，也被稱為燒錢模式，為了拿數(shù)據和融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態(tài)的一種釜底抽薪的打法。

還是拿團購來舉例，美團作為首個實現(xiàn)盈利的團購公司，對補貼戰(zhàn)有精細的計算和目標。比如一頓飯菜，200塊補貼20塊，用戶基本沒什么感覺，而用同樣的錢補貼一場電影，基本就能免費看，能給用戶留下很深的感知，除了能帶來更多的數(shù)據**，同時也帶來了最大的投入和產出比。

1、供給端策略：靠補貼做出來的**是沒有價值的，因為補貼就有，沒有補貼就會失去。所以補貼目標是占領最好的供給端，從而得到消費端的明顯感知。按照我們當下比較流行的說法就是占領頭部資源KOL，和他們簽訂獨家合作排他協(xié)議，最終給用戶留下明顯感知。舉個例子，比如廣州有一個很火爆有特色的當?shù)夭宛^，在其他家團購上面能賣100份套餐，美團去和此商戶談判，保證自己一家能賣150份，但要簽獨家合作，這樣美團就獨占了這個供給端的制高點，消費者只能在美團才能買到這個餐館的套餐，其他家都沒有，這樣用戶就會有更多的時間和頻率使用美團。

2、毛利策略：團購當時殺紅了眼，整個行業(yè)都處于非理性狀態(tài)，沒有哪家團購公司會想毛利的問題。美團2012年定了毛利的策略：

首先城市區(qū)分，我們前面內容提到的，從AB類領先城市要毛利，其他城市繼續(xù)打消耗和收割新戰(zhàn)場。

其次行業(yè)區(qū)分，原來就有招代理付費習慣的行業(yè)，如OTA酒店行業(yè)，原本攜程就收取15%的毛利，那么美團只收取10%、12%，酒店商戶就非常高興；原本沒有代理付費習慣的行業(yè)，如飯店賣飯，原本就沒給過人代理返點，所以，只制定一些低毛利的策略。

最終美團在2012年年底實現(xiàn)了月度盈利。

理論：

發(fā)動側翼戰(zhàn)很多時候是一場豪賭，首先要有足夠的膽量和謹慎的態(tài)度，是運營戰(zhàn)中最具創(chuàng)造性的戰(zhàn)爭形式，我覺得美團的案例有更多的借鑒作用，所以重點分析了團購，其實還有非常多互聯(lián)網產品在側翼戰(zhàn)中取得了輝煌的成績，如微信支付對陣支付寶的逆襲，在用戶感知上，微信支付用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港；在O2O戰(zhàn)場上，避開阿里的地推優(yōu)勢，微信支付用微信公眾號占領了商戶端；在打車場景下，騰訊主導嘀嘀對戰(zhàn)快的打補貼戰(zhàn)，最終在支付戰(zhàn)場上，微信支付從零開始對陣支付寶這個本來巨頭，最終很短時間搶占了一半以上份額，至今還在廝殺，以后有機會單獨復盤微信支付的案例給大家。

結語：

O2O的大戰(zhàn)目前在很多行業(yè)持續(xù)，使用真實案例來解釋奇點戰(zhàn)爭視角運營的基本原理，希望能給O2O路上的創(chuàng)業(yè)者帶來一些思考，當然說案例是事后的紙上談兵，可參考價值需要您自己衡量，不過就連知名商學院能找到的最好的教學方式都是講案例，所以，大家也把案例當作一面鏡子吧，如果剛好對您有啟發(fā)那就是我的榮幸了。