【億邦動力網訊】過去三年，閃電購經歷了好幾次業務迭代和戰略轉型，最終堅定了今天的定位——實體零售數字化升級服務商。

“趟過了無數的坑，才為閃電購今天的道路打下了堅實的根基。”閃電購內部用這句話總結這段歷程。

2016年末，閃電購決定從過去的to C業務，轉向to B業務，為實體商超、便利店提供全渠道解決方案，戰略轉型開端。2017年1月，閃電購發布全渠道管理中臺，全年完成了110個開發項目，400多個功能發布，從最初只能滿足外賣平臺的交易管理，到如今能為實體零售在線化升級提供全渠道、門店數字化、會員和營銷等解決方案。

2017年5月，閃電購與世紀聯華達成戰略合作；2017年6月，簽約美宜佳、華潤蘇果；2017年11月，簽約諸暨一百、綠地集團……不到一年時間，閃電購和近20家知名連鎖零售企業簽約或敲定合作意向。

閃電購到底在做啥？

閃電購CEO王永森向億邦動力網談到，快消品+生鮮是實體零售業最大的品類，交易頻次高、客單價低、利潤低，但是人群覆蓋面很廣。其消費鏈條是一種網狀結構，各環節之間勾連交錯、互相依賴、鏈條很長，所以必須通過數字化、智能化的技術手段，才能做到高品質的服務和高效率的經營，比如將消費者的行為數字化，才有可能打造更精準的消費場景。

以此為出發點，閃電購的定位用一句話概括就是，幫助實體零售企業實現整體業務的數字化、決策的智能化，以提升運營效率、提升用戶體驗。

“我們提供的解決方案有全鏈條和整體性兩個特點。”王永森解釋道，全鏈條是指閃電購可為零售商提供三套核心解決方案：

（1）全渠道零售解決方案。在一個后臺管理外賣平臺、微信小程序、APP等線上全渠道流量，滿足線上用戶消費需求，實現線上銷售增量。目前，該方案已經比較成熟，閃電購經過與聯華、美宜佳等合作伙伴一年的實踐，線上銷售增量的提升明顯。

根據其官方透露的數據，與閃電購合作后，聯華100多家線下門店實現了淘寶、天貓、美團、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯、有贊、鯨選APP共9個線上渠道全部上線。目前，聯華純線上的月銷售額為1500多萬，日訂單峰值超過2萬，同時獲取了50多萬新用戶和交易數據，為更多數據積累和深度會員運營打下基礎。

（2）門店數字化解決方案。實體零售企業過去幾十年都是在延續人工經驗，常說的動線設計、貨架品項管理等都沒有數字化，閃電購集成了客流識別、WiFi探針、電子價簽等手段，實現對客流、商品和貨架陳列之間的數字化管理，并進一步落地到門店營銷活動中，提升門店坪效。

（3）會員與數字化營銷解決方案。閃電購推出了小程序、APP等，可以幫助零售商搭建以會員為中心的一套業務驅動體系，把卡券充值、團購等傳統的線下業務在線化。

“整體性則是指，我們不是一家軟件公司，也不是一家技術公司，同時提供的還有產品運營服務。通過戰略咨詢、技術服務、運營服務等手段，從整體上幫助連鎖超市、便利店、賣場等實體零售企業構建數字化升級戰略和推進落地方案。”

王永森笑稱：“一年前，我對接的一般是合作企業的信息部門，現在是對接董事長、CEO，因為以前是部門的信息化需求，而今天，實體零售的數字化升級是戰略問題，是一把手的事情。戰略規劃應該怎么做、路徑怎么來設計、具體如何落地，我們要針對這些幫他們出一個切實可行的方案。”

實體零售數字化轉型思考

王永森向億邦動力網談到，快消品零售市場的規模大概有10萬億，但行業集中程度非常低。根據2016年的統計數據，快消品零售百強加起來剛剛過1萬億，所以更大的體量是在中小企業的手里，尤其是一些區域性企業。他們往往有很多年的發展歷史，在當地有很高品牌知名度和很好的用戶基礎，只是缺乏線上全渠道運營及數字化的能力，而這恰恰是閃電購擅長的。

因此，目前，閃電購的合作對象主要是連鎖商超、便利店、大賣場等實體零售業態，比如浙江的聯華華商、江蘇的華潤蘇果、廣東的美宜佳，也有區域性零售龍頭，像諸暨100等。

在王永森看來，中國傳統商超零售業的數字化轉型還處于剛剛開始的階段，他們面臨著內外兩重壓力。

從外部環境來講，消費者在變化，競爭在加劇，對手在加強。移動互聯網的成熟，培養了消費者全新的生活和消費習慣，商超的進店顧客從2013年以來就在在持續下滑。與此同時，電商企業和各種新加入的玩家，比如無人零售、辦公貨架等新勢力，都在不斷蠶食快消品的市場份額。

“總體而言，消費者需求越來越多元化、渠道越來越碎片化，過去實體零售以貨、場為中心的經營思路，已經無法服務好當下的消費者了。”

從內部來講，實體零售行業的數字化水平落后了電商差不多兩個時代，過去的經營模式造成了現在多套信息系統的割裂。實體零售的數字化應用水平還停留在拼經驗、拍腦袋、手動excel表查看數據的階段，這些因素制約了實體零售向數字化的轉型。

“實體零售的數字化轉型，不再是技術、資金某個局部的問題，而是需要一場自上而下、徹底的轉變。”王永森表示，傳統零售商的數字化改造落地總的來要做好兩大塊：

一是思維層面的改造。原來實體零售整個經營是以門店、以供應鏈、以企業自我為中心的，離用戶需求越來越遠，所以首先要培養以用戶為中心的經營方式，圍繞新的用戶，打造符合移動互聯網消費者習慣的消費場景。

其次要認識到，不應該再區分誰是電商誰是實體，而是要以培養數字化能力為目標，把自己從一個零售公司轉化為一個數據公司，用數據指導內部管理、貨品采購、促銷活動等，用人工智能、大數據輔助決策，提高每個經營網點的管理水準。

二是業務層面的改造。實體零售有深厚的業務基礎，也是他們的歷史包袱，不可能一步到位，要遵循由易到難、逐步優化的原則。

閃電購大致的思路是，先幫他們從線上全渠道做起，服務新增的線上用戶，培養圍繞用戶場景的運營能力；然后逐步改造門店，優化門店經營模式，提升門店運營能力；最后形成完整的線上線下融合的會員服務體系，實現對門店半徑3公里內消費者的深度服務。

“完成這兩大板塊之后，算是完成了向新零售轉型的基礎步驟，是數字化的初步實現。”王永森表示。

2018、2019的機會之窗

根據王永森的判斷，2018年中國商超零售業可能會有三個發展趨勢：

一、2018年的變化會比2017年更加強烈。過去一年中，資本的加持、新業態的誕生，讓沉悶數年的實體零售業一下子活躍起來，阿里、騰訊等巨頭的動作也給了這些企業巨大的壓力，2018年實體零售業求新、求變的動作會更多。

二、從整個行業來看，一兩年內，大洗牌的可能性不大。因為，顛覆式的商業模式還沒有真正成形，同時滿足消費者感受很好、經營上有利可圖、可持續、可快速復制的商業模式還沒出現。

三、頭部企業因為規模龐大，數字化改造的落地非常艱難，至少需要一兩年時間來消化。因此，對于頭部以下的企業來說，還有兩年時間來完成升級改造，才能在與頭部企業的賽跑中不落下風。

“2018、2019年，對實體零售企業來說是一個非常大的契機，是一個二次重塑的機會窗口。如果錯過這個時機，可能就前途未卜了。”王永森總結道。

不過，實體零售業要實現數字化并不是一朝一夕的事。他指出，現在，數字化改造還只是在銷售渠道方面的一些變化，實體零售企業真正要改造會員、門店、供應鏈，整個過程可能需要三到五年甚至十年的時間，所以實體零售企業一定要有耐心。

而另一個不可阻擋的趨勢是大數據和人工智能，未來的商業會全面實現智能化，用智能算法來驅動運營和決策。但是，王永森指出，真正讓零售商應用新的科技手段是需要時間的，在實體零售的數字化基礎沒有打好之前，智能化是無法落地的。

“目前來講，更實際的問題在于，無論是零售企業還是服務商，有沒有足夠清楚的看到現階段實體零售面臨的問題。打個比方，無人收銀確實可以提高收銀效率，解決排隊問題，但實體零售當前更嚴重的問題是到店客流下滑，而用戶不到店的根本原因不單單是門店的收銀體驗，所以無人收銀方案可能并不是零售企業的優先級解決方案。”他舉例說道。

“再比如，智能化供應鏈管理很重要，但對于實體商超來講，現在是銷售端出了問題，渠道單一、數據不完善或者沒有全鏈路打通，那么，先改造后端還是先改造前端，這是更重要的問題。”

他指出，實體零售的在線化程度、數據積累程度，都制約了他們對新技術的應用。所以，閃電購現階段所做的事就是“鋪路”，幫助實體零售企業完成基礎的在線化、數據化建設，然后再推動所有創新型技術實現在業務中的落地。

“對實體零售企業來說，其實最大的困難是思維的轉變，從以貨、場為核心的思維，轉變為以用戶為核心的思維，還有就是他們的歷史包袱、內部組織架構和管理上的問題。最終局面一定是具備在線化、數據化能力的零售企業能夠生存下來。”