在商業(yè)世界的歷史中有無(wú)數(shù)的巨頭在其鼎盛時(shí)期遭遇失敗，IBM公司主導(dǎo)了大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但卻長(zhǎng)時(shí)間忽略了在技術(shù)上更為簡(jiǎn)單的微型計(jì)算機(jī)的崛起。數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)建了微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，此后其他在管理上銳意進(jìn)取的企業(yè)，像通用數(shù)據(jù)公司、惠普公司紛紛加入其中，但這些優(yōu)秀企業(yè)又將臺(tái)式個(gè)人電腦市場(chǎng)的機(jī)會(huì)留給了蘋(píng)果公司。是這些企業(yè)不認(rèn)真研究市場(chǎng)趨勢(shì)，管理不善嗎？聯(lián)想集團(tuán)成為了PC霸主，卻錯(cuò)失從PC到互聯(lián)網(wǎng)的諸多機(jī)會(huì)，百度在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搶占搜索入口，卻在互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期錯(cuò)失先機(jī)，是楊元慶和李彥宏不夠聰明嗎？這些良好管理的企業(yè)遭遇“窘境”的故事不斷重復(fù)地上演，從更深層次的原因上分析，是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者忽視了“破壞性技術(shù)變革”，在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)沒(méi)有采取正確的措施，導(dǎo)致企業(yè)陷入“窘境”。

一、“窘境”的三大魔咒

1、延續(xù)性技術(shù)vs破壞性技術(shù)

大多數(shù)新技術(shù)都會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能的改善，它們都是根據(jù)主流客戶一直以來(lái)看重的性能層面，來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能，從本質(zhì)上屬于一種漸進(jìn)式的技術(shù)發(fā)展，我們將這些技術(shù)稱為“延續(xù)性技術(shù)”。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)大多集中精力研究“延續(xù)性技術(shù)”而忽略“破壞性技術(shù)”，而“破壞性技術(shù)”給市場(chǎng)帶來(lái)了與以往截然不同的價(jià)值主張，一般來(lái)說(shuō)破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能一開(kāi)始低于主流成熟產(chǎn)品，但他們擁有一些新客戶所看重的其他特性：性能更簡(jiǎn)單、體積更小、價(jià)格更低等，更便于客戶使用。比如哈雷公司和寶馬公司制造大馬力公路摩托車，給了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托車的機(jī)會(huì)。小型越野車比大型車提速慢，但更為便捷，價(jià)格更低，所以當(dāng)小型越野車性能滿足大部分用戶需求時(shí)，對(duì)大型車將是毀滅的打擊。同樣的例子，曾經(jīng)占全美國(guó)2%零售額的希爾斯公司，曾經(jīng)被譽(yù)為世界上管理最好的百貨零售公司，公司里員工每天都自然而然地做著正確的事情：供應(yīng)鏈管理、店鋪管理、店員培訓(xùn)，卻忽視了倉(cāng)儲(chǔ)折扣零售和家居中心的出現(xiàn)，最終被新業(yè)態(tài)所顛覆。這里的折扣零售也是“破壞性技術(shù)”。我們所說(shuō)的“技術(shù)”指的是一個(gè)組織將勞動(dòng)力、資本、原材料和技術(shù)，轉(zhuǎn)化為價(jià)值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。成熟企業(yè)往往在各類延續(xù)性創(chuàng)新時(shí)能做到行業(yè)領(lǐng)先，而當(dāng)“破壞性技術(shù)”出現(xiàn)時(shí)卻被絆住了手腳。

2、“價(jià)值網(wǎng)”

所謂價(jià)值網(wǎng)，即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，征求客戶的意見(jiàn)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。在價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，每一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，決定了他對(duì)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解。企業(yè)是價(jià)值網(wǎng)內(nèi)密不可分的一部分，他們的產(chǎn)品通常是價(jià)值網(wǎng)的一個(gè)組織部分。企業(yè)可能是某種原材料供應(yīng)商，或者是制造商。每個(gè)層次的組件生產(chǎn)出來(lái)后，將被出售給系統(tǒng)中下一個(gè)更高層次的集成商。每個(gè)價(jià)值網(wǎng)對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值的定義不相同，在產(chǎn)量、生產(chǎn)速度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期以及客戶需求也都不相同。以筆記本的價(jià)值網(wǎng)為例，重要的性能是耐用性、較低的能耗和較小的體積。而臺(tái)式機(jī)的價(jià)值網(wǎng)則會(huì)更關(guān)注性能和容量。同樣有的價(jià)值網(wǎng)要求毛利要30%，有的可能10%就可以。隨著企業(yè)在某個(gè)特定的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)形成符合該價(jià)格網(wǎng)的獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。價(jià)值網(wǎng)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶問(wèn)題，以及企業(yè)為解決問(wèn)題所需的成本。價(jià)值網(wǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求解決了企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力所需的規(guī)模以及必須實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)率。價(jià)值網(wǎng)界定了企業(yè)能做與不能做的事情及范圍。而破壞性技術(shù)往往不在企業(yè)的現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，所以當(dāng)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的市場(chǎng)人員會(huì)收集價(jià)值網(wǎng)內(nèi)的客戶反饋，得到的都是不需要，就給了創(chuàng)新企業(yè)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的機(jī)會(huì)，最終陷入“窘境”。

3、“熵增定律”

熵增定律即熱力學(xué)第二定律，證明了在任何封閉的系統(tǒng)中熵總是增加的，從有序到無(wú)序的趨勢(shì)是不可逆的。傳統(tǒng)企業(yè)也是封閉和有邊界的，在從小到大的發(fā)展過(guò)程中，組織的“熵”不斷增加，會(huì)變得渙散化、官僚化、失效化，難以保持初創(chuàng)時(shí)候的敏捷和靈活。大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能推動(dòng)組件層面的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)都是由多個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件的小組組成的。需要產(chǎn)品的基本機(jī)構(gòu)不做出改變，這種體系的運(yùn)作就會(huì)非常有效。但同時(shí)需要對(duì)突破性技術(shù)做出改變時(shí)，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙人員和團(tuán)隊(duì)以全新的方式進(jìn)行交流和工作上的創(chuàng)新。比如當(dāng)一項(xiàng)破壞性新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，毛利往往不可預(yù)期且有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于一個(gè)中層管理者來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于他的職業(yè)生涯往往會(huì)有毀滅性的打擊，為了維護(hù)自身的利益，他一般會(huì)選擇支持最有保障性的延續(xù)性技術(shù)的項(xiàng)目，然后根據(jù)高管的需要，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行潤(rùn)色后上報(bào)，以期獲得批準(zhǔn)。盡管高管認(rèn)為他們最終做出了企業(yè)資源的分配決策，實(shí)際上很多大企業(yè)至關(guān)重要的決策，早在高管做出之前已經(jīng)被中層管理者根據(jù)自身意愿選擇支持哪些項(xiàng)目，放棄哪些項(xiàng)目。企業(yè)通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)和確定團(tuán)隊(duì)合作的方式，來(lái)推動(dòng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，結(jié)果可能最終會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)：組織結(jié)構(gòu)及其團(tuán)隊(duì)合作方式可能會(huì)反過(guò)來(lái)影響到企業(yè)能否設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品。

突破性技術(shù)、價(jià)值網(wǎng)和熵增定律的存在，讓運(yùn)營(yíng)良好的大企業(yè)無(wú)法破除“窘境”的魔咒。是企業(yè)管理者必須時(shí)刻警惕的。

（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者：韓乾源）