聯商專欄：有人拉著國內考察團在日本的唐吉可德店外說，這是窮人進的店，本來想進去買點伴手禮的考察團員一聽這話，頓時懵逼般定在原地、面面相覷。

唐吉可德的年度總客流量3.3321億人，比較而言，大丸集團一年集客1.9725億人，阪急阪神百貨集團一年集客1.5637億人，客流差距很大。

唐吉可德一個店日均客流量2480人，大型店鋪員工超過20人，一個人大約一天接待120人，一個店日均銷售600萬日元，比較而言，運營MEGA唐吉可德的長崎屋單店日均銷售1000萬日元，時尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優衣庫單店日均銷售250萬日元。

你還敢說這是窮人的店嗎？

1、業績增長快到幾乎算不清賬了

唐吉可德(ドンキホーテホールディングス)是日本著名連鎖折扣店品牌，在短短20多年時間，業績飛速發展。從集團1989年3月開出1號店開始一發不可收拾，2002年銷售額達到1000億日元，2005年達到2000億日元，2007年達到3000億日元，2008年達到4000億日元，2011年達到5000億日元，2014年達到6000億日元，2016年達到7000億日元，2017年達到8000日元臺階，可以用驚人的速度來比喻了吧。

2018年6月決算數據顯示，2017年度達到兩位數增收增益，一年中三次向上調整業績計劃，年度實現銷售額9415億日元，同比增長13.6％，營業利潤515億日元，同比增長11.7％，店鋪數418個，自有資本利潤率(ROE)達到13.3%。食品、化妝品、醫藥品是主要業績貢獻者。

入境游客的消費是唐吉可德非常看重的市場資源， 2017年度免稅銷售額達到568億日元，同比增長56％，占全體業績的8.7％，2020年這一比例要達到10％。

企業創始人安田隆夫在企業內部多次自詡說：“還是我的魔境(唐吉可德獨特賣場)厲害啊”。

決算同時公布了2018年度目標為：銷售額1萬億日元，同比增長6.2%，營業利潤530億日元，同比增長2.8％，力爭30個季度連續增長。

同時，提出了中期目標：到2020年店鋪數量要達到500個店，銷售額達到1萬億日元，ROE達到15％，實際上，到2019年6月銷售額就能夠達到1萬億日元，看上去指標數據有點怪怪的啊，是不是業務發展速度非常快，算不清賬了啊。

目前，日本零售業銷售額達到1萬億日元以上的有6個企業，分別是永旺、7&i.HD、迅銷(優衣庫)集團、山田電機、尤尼.全家.hd、三越伊勢丹HD，唐吉可德超過高島屋百貨集團，排行第七位，憑什么呢？

2、牢牢抓住顧客價值定位這個核心

社長大島孝治說，照此發展下去，唐吉可德未來肯定可以達到2萬億日元的銷售目標。他看重銷售利潤額，更看重銷售利潤率，他看準了消費者對于生活必需品的低價格訴求這一核心價值點，在各個商圈爭奪競品店的客群、培養多頻次光顧的客群。

唐吉可德的核心競爭策略就是低價格，原價率始終在70%以上，與優衣庫50%左右相比較，高出20個百分點，在一般商人看來是沒法掙錢的，但是唐吉可德的營業利潤率卻能始終保持在6%上下，在中國零售業，這個手段叫薄利多銷。

唐吉可德創業者是安田隆夫，1978年在東京都杉並區開設“泥棒市場”，起初只有60多平方米，擁擠的店面沒有多余的庫房面積，只好把商品堆積在店鋪，加高貨架，在箱子上面劃開一個口子，手寫POP張貼上去，可是不知為什么，這樣擁擠不堪的銷售環境，卻帶來了良好的銷售業績，顧客反映良好，認為在其它井井有條的賣場中過于僵硬死板、失去了在市場中自由挑選商品、挖掘寶物一般的樂趣，在與顧客交流中，安田隆夫確認這是一個很好的商業賣點，由此激發擴大為體系，成為壓縮成列的經營策略。

安田隆夫說的“魔境”，就是指這個策略指導的賣場要素結構。他反復強調說，實際就是在強化自己這套要素組合方式是顧客價值的核心，也是他自己的競爭力的核心，即：

主要吸客策略是延時消費。商品種類多、陳列不規則、照明和音樂營造出快節奏氣氛、到處張貼的“驚安”手寫POP廣告，給顧客撿便宜的感覺，不由自主地延長挑選商品的時間，從經營角度看并不是這樣，對基本款標品用低價吸客，非標品和熱點商品標價較高，顧客從感知上會出現非理智的錯覺，難以識別，因此毛利很高，也可以說這是毛利的源泉。

另一大特色是店鋪非常規式陳列多，庫存量大。從期末庫存比重看，伊藤洋華堂、尤尼的庫占銷售額4%至5%，而唐吉可德庫存占銷售額15%，這種反常規的做法，讓唐吉可德贏得了顧客逛自由市場才有的自由選擇空間，一下子與其他綜合超市形成強烈的反差。

大家習慣關心商品大類結構，唐吉可德的銷售結構顯示，食品占33.1%、日用雜品占22.1%、鐘表等時尚品占19.1%、家電制品占8.3%，由于食品利潤已經處于臨界，公司表示今后要在非食品領域挖掘利潤。

3、不依仗自有品牌 尊重店鋪靈活運營

2007年唐吉可德收購了經營出現破綻的綜合超市長崎屋，經過合作探索，他們不是單純依仗自有品牌(PB)，包括商場的自有品牌食品，而是根據地域市場需要，就地取材，尋找產品，徹底實行個店主義。更關鍵的是，采購價格不是由公司本部設定，而是各個店鋪的員工主導設計。觀察臨近的店鋪的價格變化，靈活調整本店價格，選擇最適合的商品組合、最合適的價格、打造最有活力的賣場。銷售額、毛利額、庫存周轉率運營工作的成果，真實地反映在員工的報酬條上。這樣一套運營機制，徹底擺脫了綜合超市、便利店單調的賣場布局，持續地展示出賣場活力。

尊重店鋪本身運營智慧的經營策略，在整合其他品牌店鋪的過程中體現的淋漓盡致。

在開店計劃中，2019年預計獨立開設20個新店，改造城市中心站前小型店、綜合超市等多樣化店鋪。

2018年2月到3月間，唐吉可德全力與尤尼合作，改造6個業績低迷的原尤尼的店鋪，其中，擴大家電和化妝品經營組合，宣傳低價格的手寫POP亮相店內，改造以后2至8個月，業績同比增長90%，最多增長1.9倍。

到2018年8月末，尤尼的店鋪數是190個店，計劃到2019年改造20個店，5年以內改造100個店。

2018年2月，唐吉可德和尤尼合作的1號店MEGA唐吉可德UNY橫浜市大口店開業。

圖為2018年6月改造3個都市內全家便利店，陳列增加1.2到1.7倍，銷售增長1.25倍。

4、經營和資本兩個層面協同，推動戰略成長

在資本層面運作上，唐吉可德擁有土地資源價值約1700億日元，相當于三越的日本橋店和銀座店合計的土地價值，擁有這樣的資產經營優勢，可以有效地抵消店鋪租金成本壓力。

2017年6月13日，全家和唐吉可德決定合作。當初確定合作四個話題，一是合作開設店鋪，二是合作開發商品，三是物流合理化，四是海外市場開發新業態。

2017年8月，唐吉可德和尤尼?全家集團合作。當時有媒體采訪尤尼的社長佐古則男，他并不認同這個合作。他認為兩個企業的商品組合差別不大，但是顧客群體差異很大，購買的目的差異很大，尤尼的顧客是定向購買為主，而唐吉可德顧客是休閑隨機購買為主，二者很難合作。

可是，資本層面不是這樣認為的，2017年11月唐吉可德取得尤尼40%股權，2018年10月11日，買下尤尼?全家集團剩余的60%股權，后者變成唐吉可德的全資子公司。大原孝治社長表示，這是要抓住便利店、綜合超市、折扣店發展轉型期，優化資產經營的戰略合作。

圖為唐吉可德社長大原孝治(左)和尤尼?全家集團社長髙柳浩二(右)

尤尼?全家集團旗下的全家便利店也沒閑著，在資本層面上加緊運作。2018年11月，全家便利店整合另外兩個便利店SK品牌已經到位。原定2019年2月整合完成，目前看已經提前完成任務。9月份已經有4800個店鋪轉為全家品牌，還有200多家明年將全部完成。全家便利店社長澤田貴司笑著感慨道，這兩年把員工累壞了。

唐吉可德本來是日本折扣店老大，收購尤尼?全家集團以后，就可以在綜合超市方面有所成就了。目前日本各類綜合超市的市場規模達到13萬億日元，永旺是老大，占比達到15.5%，伊藤洋華堂是老二，占比9.4%，尤尼占5.4%，唐吉可德占2.5%。收購改造尤尼190個店以后，唐吉可德有可能在綜合超市領域打開一片新天地。

有兩個有意思的事，其中一個是，唐吉可德改造尤尼超市和全家便利店的節奏非常慢，只是拿出幾個業績不好的店鋪做試點。唐吉可德的經理說，我們很愿意加快改造步伐，原因是由于我們的營業時間到深夜，涉及到員工勞動時間問題，尤尼方面要在員工工會討論通過，環節比較多吧。媒體似乎不太認同這個說法，有媒體分析認為，企業合并過程中，各自內部政治小團隊的圈子是很大的阻力，企業文化風氣不同，溝通的畫風不同，融合不會很順利。

還有一個是，唐吉可德的股市價值方面有點反常，并沒有因為業績順遂而贏得市值增長。用兩個可比較時點數據看，2017年8月23日，尤尼?全家集團在股市價值7413億日元，唐吉可德為6224億日元，差距約為1200億日元;2018年6月28日，尤尼?全家為1萬5459億日元，唐吉可德為8353億日元，二者反差接近2倍，表面看比較費解。

唐吉可德市值不如尤尼?全家，到底怎么解讀？是企業產品成長價值不高？還是市場信譽不高？還需要從另一個角度深入解讀。

不管怎樣，唐吉可德不循常規的發展方式、激發店鋪賣場活力的方式組合而成的“魔境”模式，確實值得我們學習。

（作者系聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者個人觀點）