本文于來源于華爾街見聞（ID：wallstreetcn）VIP會員內(nèi)容 作者潘心怡，文中觀點不構(gòu)成投資建議。

01

Costco火了

上海閔行區(qū)朱建路235號，這個在不少上海市中心眼里的“荒蠻之地”，今天正式迎來了開市客（Costco）的第一家中國大陸門店。雖地處偏遠，但距離阻止不了上海市民們熱切“買買買”的心情。

各大地圖顯示，通往Costco的多個路段上午開始就“飆紅”，大媽們搶奪商品儼然把Costco變成了年貨市場，而該門店的停車場也早早“車滿為患”······

連Costco自己也一臉懵：開業(yè)第一天怎么就來了這么多人？被逼得只能宣布下午暫時停業(yè)。

被堵在路上的、還沒出發(fā)就被告知今日停業(yè)的、還沒在搶購潮中反應(yīng)過來的圍觀群眾們只好從網(wǎng)上觀摩這場盛大的消費狂歡。

中國大陸消費者們在號稱“量大、質(zhì)優(yōu)、價格低”的Costco搶的不止是大米白面，還有各種高大上的商品。

什么？市場上炒到3000多的茅臺只要1498元？五糧液只要919元？

愛馬仕已經(jīng)被搶完了？

有閑有錢的上海人真正詮釋了什么叫“買，不要猶豫，家里又不是沒有這個條件”。在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閑，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。

事實上，憑借幾個月來的造勢，號稱的Costco的蓄客能力就已經(jīng)在上海得到了認證——自7月1日開放會員申請后，目前閔行店已經(jīng)積累了數(shù)萬名會員，遠超過了此前預(yù)期。當(dāng)然，作為營銷手段，Costco的會員年費在開業(yè)前為199元，開業(yè)后299元。

在各大國際零售巨頭撤出中國大陸之際，Costco居然還能這么火，到底是什么神奇的力量讓它精確瞄準了中國大陸消費者的錢包？

02

為什么是現(xiàn)在？

在當(dāng)下的中國大陸，線上購物和新零售的雙重沖擊之下，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際商超頹勢盡顯。

其中，家樂福中國大陸作價48億元**80%股權(quán)給蘇寧易，沃爾瑪今年全國范圍內(nèi)已經(jīng)關(guān)閉了15家門店、麥德龍也不時傳出“賣身”的消息。

那么問題來了，Costco此時進入中國大陸市場，到底是誰給它的勇氣？

首先需要厘清的是，支持Costco持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素集中在三個方面，包括擴張潛力、會員增長率和續(xù)訂率。

作為美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，截至2018財年末，Costco共運營全球762家門店，其足跡遍布美國、加拿大、英國等歐美市場，以及日韓和臺灣地區(qū)等亞洲市場，其中北美Costco門店數(shù)量超過了600家，但其在歐洲和亞洲仍具備足夠的拓展空間。

Costco在北美以外市場的成功已經(jīng)證明，“bigger is better”消費心理不僅對本土市場起作用，也是全球消費者們的共同偏好。

和沃爾瑪們不同，Costco在全球化方面步伐顯得較為緩慢和平穩(wěn)，同樣是會員制的倉儲式大賣場，沃爾瑪旗下的山姆會員店1996年就進入了中國大陸市場，與之相比，Costco整整晚了23年。

一般來說，國際化需要直面的挑戰(zhàn)包括低利率和坪效、匯率風(fēng)險等因素，但Costco本身的特點使得其能夠很好地抵御這些挑戰(zhàn)。國際銷售并沒有拖累Costco的營業(yè)利潤率，2018年財報顯示，Costco收入的13%來自北美以外地區(qū)，但對營業(yè)收入的貢獻為卻達到了17%。

在進入中國大陸市場時，Costco并沒有改變其業(yè)務(wù)模式，也就意味著其在本土之外的高利潤能力很可能將繼續(xù)維持，而這對于大部分美國零售商來說卻是一個極大的挑戰(zhàn)。作為比較，沃爾瑪在美國的營業(yè)利潤率為5%，而沃爾瑪國際在2020財年第一季度的營業(yè)利潤率為2.5%。

另一方面，在全球零售業(yè)都在不斷打折促銷之時，Costco卻在近年提高了會員費，但其付費客戶群自2017年以來仍增加了300多萬。

有了進入中國大陸市場的底氣，剩下的問題就是為什么選擇在零售業(yè)低迷當(dāng)下了。

值得注意的是，面對零售巨頭亞馬遜和沃爾瑪?shù)膰�剿，美國最大的連鎖會員制倉儲量販“神奇超市”抵住了亞馬遜們的降價、線上營銷、物流提升的沖擊。在上一財季中，Costco的在線零售業(yè)務(wù)增長了20%，但是線上業(yè)務(wù)并不是Costco的主要戰(zhàn)場，Costco的電商收入占比不超過5%，和亞馬遜們展開錯位競爭。

在亞馬遜和沃爾瑪在美國打得火熱的背景下，對于Costco來說，本土激烈的競爭使其聯(lián)想到了中國大陸市場，畢竟提高利潤率的一個直接方法就是開拓新市場。為了打開大陸市場，Costco精心挑選了商品組合和適當(dāng)?shù)亩▋r策略。

在電商的沖擊和經(jīng)濟大環(huán)境下，從雙十一等購物節(jié)的表現(xiàn)來看中國大陸消費者更容易被折扣打動，對于促銷消息也極為靈敏，同時對消費場景的要求也在提高。

“進了店閉著眼睛買”，低價成為Costco的重要競爭優(yōu)勢，通過嚴選+會員費+低毛利，Costco獲得了大量忠實的用戶。有了一批“現(xiàn)金牛”之后，商業(yè)模式成為其制勝的王牌。

03

Costco的魅力在哪里？

曾被亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，Costco的魅力到底在哪里？

作為會員制經(jīng)濟的“開山鼻祖”，Costco對美國的中產(chǎn)吸引力巨大，通過7%的平均毛利率吸引美國的中產(chǎn)階級，而后通過會員費創(chuàng)造收入。在中國大陸，Costco的追隨者眾多，早年小米CEO雷軍言必及Costco， “Costco 這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價格做到極低，服務(wù)做到超預(yù)期”。

由于Costco一直秉承低價高品質(zhì)銷售策略，使其產(chǎn)品毛利率始終保持在10%至11%左右，遠低于其他零售企業(yè)。作為比較，普通超市的毛利率會在15%至25%，而在Costco商品一旦高過14%毛利就必須匯報 CEO，再經(jīng)董事會批準，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架

對于倉儲式大賣場來說，還有一大難題在于毛利率和倉儲的艱難共存。比如在食材領(lǐng)域，如糧油米面、調(diào)料等品類，電商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比較高，但是由于時效性太強，物流倉儲都是挑戰(zhàn)。

為此，Costco對于自身供應(yīng)鏈的管理可以說做到了極致，不管是庫存還是供應(yīng)商的選擇都處于零售行業(yè)前列，這也是其保持低價的和低成本的最重要的原因之一。

對于Costco來說，壓低價格之后，商品的銷售收入主要用來覆蓋經(jīng)營成本，從而維持超低利潤的運營模式。另一方面，Costco會員費收入只占總收入2.2%，但卻以幾乎0成本創(chuàng)造了公司70%的營業(yè)利潤。憑借成本控制和特有會員制度的護城河，2016年后曾陷入增長放緩的Costco又再次實現(xiàn)了增長。

Costco的運營模式對于當(dāng)下中國大陸的零售市場環(huán)境可謂是非常契合，但這也不能掩蓋租金成本的上漲和本土競爭對手帶來的挑戰(zhàn)。

在美國，Costco憑借早年囤積的大量土地和建筑，在租金方面剩下了大量成本。有資料顯示，Costco擁有土地和建筑雙重所有權(quán)的商場達到605家，占比達到80%左右，未擁有土地所有權(quán)僅僅擁有建筑所有權(quán)的商場有106家。

而在中國大陸，Costco需要面對城市化之后房租、人工成本持續(xù)上漲的大環(huán)境。與此同時，在中國大陸的新零售市場，Costco 的“學(xué)徒”們也在不斷模仿起低利潤、會員制的模式。在電商和移動支付時代，阿里、騰訊、蘇寧等國內(nèi)電商巨頭不僅在線上表現(xiàn)出眾，在線下也通過發(fā)展新零售等創(chuàng)新業(yè)態(tài)迅速崛起，對大賣場經(jīng)濟產(chǎn)生了強烈沖擊。

更重要的是，和美國不同，中國大陸市場并不能通過Costco周邊的餐廳、加油站等附加服務(wù)來獲得盈利，而在美國，18%的營業(yè)收入來自這些附加服務(wù)。

撇開開業(yè)第一天的新奇，神奇超市Costco在中國大陸的火熱還能持續(xù)多久？