據日本東京商工研究機構的調查數據顯示，截止目前，全日本超過100年歷史的老店鋪和企業，達到近35000家之多，其中千年以上的企業有7家，最老的企業是木造建筑行業的“金剛組”，距今已有1439年歷史，日本可謂世界長壽企業的國家。

而相比日本，中國的百年企業數量還不到兩位數。中國為什么出不了百年企業？ 時代一直在快速變化，如何打敗時間讓基業長青，無疑也成為了當下中國眾多企業家該去重點關注的事情。

在百年消費企業數量上，無疑日本占據著壓倒性優勢，以至于我們覺得它是個開掛玩家。

說它開了掛，是因為它的表現已經超出規則范圍內的最優。這些企業，不僅在0到1階段跑通了商業模型，賺了一大筆錢，而且在企業的擴張和延續層面，還成功解決了跨時間，跨地域，跨社會環境動蕩等致死率極高的問題。

那世界上有什么東西是可以穿越時間和地理，一直在存續發展的？我發現有兩樣東西，一個是教堂/信仰，一個是集市。

所以現如今日本的大多百年企業，都出自日本的近江時代，近江時代的商道底層就是宗教——【神】*【儒】*【佛】。其實這里面只有神道教是真正出自日本，儒教和佛教皆由中國傳入，其中佛教對日本影響最大。

所以現在滿世界做生意的日本企業，比如伊藤忠、丸紅這類日本綜合商社，他們的第一代大當家，就是在近江時代邊做貿易邊踐行教義的佛教徒。

他們認為：做生意不應以【單純利用信息不對稱賺錢】這種純利己行為為目的，而是要以【服務他人，奉獻自己】的利他精神為核心。

為了貫徹這一理念，伊藤忠的初代創始人把它做成了百年家訓——【三方よし】，即任何生意的出發點，至少要站在對【買方】、【賣方】，【社會】都有益的前提之下。這也深刻影響了后世日本職場人的價值觀。

之前有一部很火的日劇，叫【逃避雖可恥卻有用】，女神新垣結衣失業后，將和此前素不相識的星野源，把家務當做本職工作，過程里她常說的【我的滿足感來自于能給他人，社會創造價值】，就是典型的日本職業觀。

因為這種理念衍生于宗教，所以它也漸漸成為了整個社會默守的規則，或者叫普世價值觀。大部分日企的企業文化根源便在這里。

這里也包括日本職場要默守的【忠】，這種對于精神力量的崇拜，遠超過物質力量的理念，其實源生自日本武士道精神。【忠】的品質映射到工作行為上，也就變成了【工作不能跳槽】，在日本【跳槽】和【背叛】基本可以劃上約等號。

對于忠誠的恪守，使得企業在面臨困境時，可以在內部形成強大的聚合力去穿越危機，而不至于樹倒猢猻散。經營之神稻盛和夫，也把宗教精神力量融入到企業管理中，妙手回春般地救活了日航，這些案例在日本比比皆是。

這也包括很多人看不懂的【日本企業為什么一上來就做CSR（企業社會責任），而不是賣貨賺錢】等，這其實受佛教思想的影響非常大。

也正因為這種品質，才使得日本企業從一開始，就樹立起了很好的企業品牌形象，這對于后續擴充產品線，打造多產品品牌矩陣，甚至是品牌出海都非常有幫助。

宗教理念的貫徹，使得日本企業在戰略和組織管理上，有著以下突出的特征，其中【利他和利己】、【正義】、【社會奉獻】、【以人為本】的思想貫穿在整套體系中：

1. 缺乏很強的精神信仰

首先，中國尤其是近代，社會的底層價值觀不存在宗教信仰一說，國家已經在反迷信的道路上貫徹了很多年，這里只有科學發展觀念，缺乏對于精神力量的高度崇拜。

那沒有宗教精神作為社會默認規則的支撐，外部依靠法律，內部只能依靠企業文化來統一思想，形成內部向心力。

但不同企業的企業文化差異巨大，部分內部自上而下的企業，它的企業文化風格，會和創始人有很強的關聯，即企業文化的根不是普世的宗教精神，而是創始人思想。

這導致很多中國企業，企業文化是服務于戰略，服務于創始人的。比如京東要和阿里斗爭到底的狼性文化，但這在日本企業恰恰是相反的。

中國這100年一直在斗爭，和封建主義斗爭，和帝國主義斗爭，和小日本斗爭，和資產階級斗爭，我們小時候唱國歌也是要學會和所有社會邪惡勢力作斗爭。

但往往很多人會把斗爭和競爭混在一起，商業競爭的目的變成了拿第一把所有人踩在腳下，因為在中國，我們被教導當第二沒有價值，那么所有妨礙我們成為第一的人，都是我們的敵人。

所以這100年里，中國在商業層面，不存在真正的共生一說，只有成王敗寇，沒有共生共榮。阿里要求品牌二選一，京東被弄急了只能起訴，然也并卵。

搶著當第一，一家便利店開起來，燒死方圓一公里所有其他零售業態，而基于這樣的戰略起來的經營理念和企業文化，是有點恐怖的。

所以為什么中國便利店行業，甚至是整個S2B2C都不好做。因為這里的核心——賦能沒有純粹的【利他】、【共生】的服務意識。所以沒有出現真正的【中國版7-11】，倒是出現了一堆【中國版7-11系統】。

一旦企業出現了危機，你的競爭對手，你的買賣方，你的上下游，他們最先想到的不是【這個兄弟陷了，趕快拉他一把】，而是【你終于離我們遠去，我離價值鏈大一統，行業大一統終于又近了一步】。

所以中國企業平均壽命3年，太多非正常死亡。

這里很多人也會想到美國企業。之前我和大龍網CEO易青老師交流時，他提到從美國出來的眾多跨國企業，比如IBM，他們是通過責、權、利進行綁定，非常輕爽直接。

這種組織形式的優點在于，它非常有利于戰略的橫向鋪開，基于一個點向整個世界輻射，母公司下可以生長出無數個有戰斗力的子公司，最終形成規模幾十萬號人的跨國企業。

但也有個弱點，這是一種完全基于business的弱連接，在經濟危機里，行業和business出了問題，最后也基本樹倒猢猻散了。

【利他】和【共生】的信仰價值觀，幫助上萬家日本企業成功穿越經濟周期。中國企業無論在商業模式還是組織文化上，一直在學習美國和日本，但大部分人學都僅停留在【術】的表面，沒有習得【道】層面的精髓。前些天阿里提出要做個百年企業出來，讓我們拭目以待。

2. 社會環境動蕩

雖然中日都曾飽受戰亂摧殘，但日本并未像中國一樣，動了根本的社會制度。

從清末到1949年建國，中國的民族資本家數量在戰亂中大量減少。1956年開始的【公私合營】，有的通過投資，有的通過派遣干部，將企業家對于企業的使用權和所有權分開，所以當時有些底子的百年企業基本都成了國企。

尤其是1966年之后的動蕩，大量穩定做了幾十年生意的企業，即使是【公私合營】，有政府在背后撐腰說自己是國字號的，也都逃脫不了拆門砸匾的命運。所以這里又有一批百年企業非正常死亡。

此后改革開放，雖然轉向了市場經濟，但卻給了當時已經活下來的為數不多的企業（大部分是國企）致命一擊。

為了增強企業競爭力，當時國家一直在推進國有企業的民營化改革，但效果甚微。

90年代起，面對大量快速涌入市場的國外商品，這些企業幾乎失去競爭能力。

典型案例如：2003年創業歷史已有352年的【王麻子剪刀廠】在和【**十八子】的競爭中宣布破產；【飛人】品牌因產品技術革新速度跟不上消費者需求而落敗。

尤其在中國加入了WTO后，眾多國外品牌如MUJI、優衣庫等紛紛降維打擊式地進入中國市場，把中國品牌按在地上摩擦，上述慘案比比皆是。

那么問題來了，面對時代、社會環境、行業競爭，消費人群的不斷變化，一家企業要做到企業長青，要做到變什么/不變什么。基于研究，我總結出了以下幾點：

1. 首先長壽企業的本質，是對于核心的經營理念的堅守。

不能跟風，看外面什么賺錢就去做什么。

對于本業已做到行業頭部的企業，打法應更偏防守后發制人，而非主動進攻型。以消費品行業為例，如果看到有一些品類創新的小品牌出來后，自己的供應鏈迅速跟上，再靠營銷和渠道等這類天花板很高的優勢，把自己打造成為頭部。

2. 基于市場需求的微創新。

創新是基于理性地對消費市場變化洞察的基礎上，基于需求的變化去改進商品和服務。不要嘗試做破壞式創新，或者消費者教育的事情。違反這個條例吃了大虧的企業太多。

3. 重視研發和品質。

這就是口碑，這最終會讓消費者對你的信任從商品轉到企業。這時候公司就可以更優雅地持續變現。

4. 對人的重視。

廠子是鐵打的，找不到合適的繼承人，何談長命百歲？日本企業尤為重視人之間【家庭、家族】關系的構建維護——即【進了公司后，大家都是一家人】，和諧相處，team work為前提，個人成果輸出其次。

目前大多數中國企業，都面臨著難找繼承人的問題。自古以來中國都是【家天下】，但這個觀念現如今被用得比較功利和現實。比如老板們都喜歡說【大家要把公司當成自己家】，來鼓勵大家多加班。

反觀日本企業會花很大的財力物力在企業培訓上。這種前提下，只要滿足條件，公司繼承人無論是不是創始人直系后代，都不是大問題。

以上這四點，知易行難。但如果能夠真正恪守這些信條，中國一樣有機會誕生許多偉大的、基業長青的百年消費企業。