近日，瑞幸發(fā)布2019年第三季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸門店運(yùn)營利潤首次扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤1.86億元，利潤率12.5%。此外，它也收獲了上市以來第一次資本市場的集體認(rèn)可：到上周，收盤累計(jì)漲幅是58.98%。

瑞幸這個連鎖“新物種”，貌似在迎來一個拐點(diǎn)，不可否認(rèn)的是，瑞幸通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，產(chǎn)品工業(yè)化、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、管理單兵化的方式，實(shí)現(xiàn)了線上線下打通，和在零售行業(yè)前所未有的擴(kuò)張，但中間也飽受爭議。回顧這兩年新零售的發(fā)展，類似的公司還有便利蜂。

它們背后暗含著什么樣共同的邏輯？在當(dāng)下的更多零售細(xì)分市場，是否依然適用？

近日，浪潮新消費(fèi)專訪了摩拜單車早期投資人——熊貓資本創(chuàng)始合伙人李論，由摩拜單車經(jīng)驗(yàn)延伸到消費(fèi)零售領(lǐng)域，他非常看好以瑞幸、便利蜂為代表的連鎖新物種的未來表現(xiàn)，并認(rèn)為全渠道整合的行業(yè)模式會是中國新一代的消費(fèi)市場趨勢。

熊貓資本創(chuàng)始合伙人李論

標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、線下流量……這些都是李論反復(fù)強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞。在他看來，依托剛需產(chǎn)品或服務(wù)獲得大量線下流量，再通過技術(shù)賦能，將線下流量轉(zhuǎn)化到線上，將有機(jī)會成為新的平臺型公司，并圍繞流量池來擴(kuò)展更多業(yè)務(wù)。

那怎樣理解瑞幸“線上+線下”融合的精髓？中國是否也會迎來日本、美國類似的零售連鎖變革？如何在新一輪變革中打造連鎖業(yè)態(tài)的獨(dú)特優(yōu)勢？我們與李論展開了一個多小時的深入探討，與消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者共享。

口述 | 李  論

整理 | 劉子麒

消費(fèi)領(lǐng)域是熊貓資本未來投資的重點(diǎn)方向，其中我們最關(guān)注的是線下的連鎖業(yè)態(tài)。由線下連鎖發(fā)展而來的線下+線上全渠道整合，將會是未來的主流趨勢。我們對于消費(fèi)領(lǐng)域的信心主要來自于三個方面：

第一，我們從產(chǎn)品的層面上看，中國的消費(fèi)市場非常廣闊，還有大量品類的人口紅利沒有釋放出來。

為什么這么說？我們來看看Costa的例子，Costa在主要市場英國所覆蓋到的消費(fèi)者人數(shù)只有3000多萬。但這么小的市場，Costa能開到3000家線下店、17000臺咖啡自動販賣機(jī)，并以39億英鎊賣給可口可樂。這背后體現(xiàn)的是，當(dāng)?shù)厝藢�咖啡的高頻消費(fèi)量和較高的收入水平。

這樣的品類在中國會出現(xiàn)嗎？當(dāng)然，只是在表現(xiàn)層面會有差別。

我們很多消費(fèi)品里面，跟西方人不一樣。新賽道中可能甜的東西機(jī)會不太大，因?yàn)橹袊�人均糖的攝入量是美國的七分之一，我們對高糖是抵觸的。一旦高糖之后，我們這個民族**發(fā)病率非常高，所以現(xiàn)在一二線的城市里面大量的人追求無糖、去糖。

相反中國人吃小鹵味這樣的咸制品比較多，久久丫、絕味、周黑鴨這些品牌很多都是長期包裝，7-15天的計(jì)劃型消費(fèi)。類似的品類還有很多，這給了線下消費(fèi)連鎖業(yè)態(tài)很大的市場空間。

第二，再從服務(wù)的層面觀察，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求也沒有很好的被滿足。

有人問中國經(jīng)濟(jì)增長放緩了，會不會對消費(fèi)市場有影響？我認(rèn)為短期內(nèi)看不到影響。城鎮(zhèn)居民沒有大額支出的需求，他們很多已經(jīng)不再買房、買車了，可用于消費(fèi)的錢并不會減少。

那么在這樣的情況下，教育和消費(fèi)型醫(yī)療會是很好去承載這些需求的服務(wù)品類。

為什么教育項(xiàng)目那么火，教育本質(zhì)上也是一種消費(fèi)。受傳統(tǒng)觀念的影響，中國人愿意在教育上投入自己三分之一的可支配資金。湖南衛(wèi)視最火的節(jié)目《天天向上》、《快樂大本營》，前后基本上是教育類的廣告，這個是典型的消費(fèi)品類。

另外，消費(fèi)型醫(yī)療的市場也會很大。保健、醫(yī)美、輔助生殖等細(xì)分領(lǐng)域都會存在新興企業(yè)崛起的機(jī)會。我們從商業(yè)地產(chǎn)的角度觀察，其實(shí)越來越多的教育、消費(fèi)型醫(yī)療的新連鎖業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)。

第三，站在市場的角度，我相信中國的消費(fèi)業(yè)態(tài)必將呈現(xiàn)全球化趨勢。

我在菲律賓出差考察的時候，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象。因?yàn)樵��?jīng)被半殖民的關(guān)系，菲律賓文化更接近于美國，這導(dǎo)致它的消費(fèi)品形態(tài)和中國就很不一樣。

以當(dāng)?shù)氐娜�家超市為例，在中國全�?0%以上的收入來自于熱食，但這一塊在菲律賓完全沒有。菲律賓大量的飲食習(xí)慣是非常接近于美國人。消費(fèi)者對糖的攝入量極高，咖啡的糖度超過中國所有咖啡店，而且超市里賣的奧利奧都是加糖版，跟美國是一樣的。

這就體現(xiàn)出文化對消費(fèi)業(yè)態(tài)的影響力。而中國的文化復(fù)蘇與文化輸出，一定會成為未來的趨勢，我們的文化輸出一旦完成，大量國家的消費(fèi)業(yè)態(tài)將被我們轉(zhuǎn)化。

例如韓國首爾現(xiàn)在開了三家海底撈，生意的火爆程度反而每天都超過國內(nèi)。韓國人現(xiàn)在也會追著看韓語版的《三生三世十里桃花》、《瑯琊榜》等中國電視劇，他們對中國人的生活狀態(tài)有了全新的認(rèn)知。

長此以往，外國市場對中國的消費(fèi)生活方式輸出一定是不排斥的，這給了消費(fèi)業(yè)態(tài)出海廣闊的可能性。只要有了這個基礎(chǔ)，未來的中國連鎖業(yè)態(tài)依靠著效率和標(biāo)準(zhǔn)化，能夠在海外市場迅速打開局面。

在連鎖業(yè)態(tài)中，瑞幸是當(dāng)下最引人矚目的項(xiàng)目。熊貓?jiān)谀Π輪诬嚿系慕?jīng)歷，讓我們更加理解瑞幸將線上與線下結(jié)合的底層邏輯。

我們需要抽象地去看待摩拜單車和瑞幸的案例，去觀察背后的推動力以及可能的機(jī)會。特別對于連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)業(yè)者來說，我們可以從中看到所謂“順勢而為”的這個“勢”在哪里。

1、移動互聯(lián)網(wǎng)改造走向尾聲，線上流量紅利枯竭

首先這波公司的出現(xiàn)，本質(zhì)上都是前一波互聯(lián)網(wǎng)改造走到尾聲的必然結(jié)果。PC時代，淘寶和騰訊出來了；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信和頭條出來了。每一波浪潮都產(chǎn)生了新的流量價值洼地。

然而到現(xiàn)在為止，其實(shí)線上流量已經(jīng)沒有了打的價值洼地，今日頭條與微信已經(jīng)成為了**的流量分發(fā)器。或許個別我們看到的內(nèi)容方向還有流量價值洼地，但是這個內(nèi)容難度又極高，需要內(nèi)容本身就帶有消費(fèi)屬性。

舉個例子，中老年群體的內(nèi)容市場大不大？非常大，但是大量的內(nèi)容其實(shí)沒有辦法變現(xiàn)，除了選擇去做灰色產(chǎn)業(yè)，這個里面真的能變現(xiàn)的品類很少。

另一個層面，我們?nèi)タ淳�上的社交電商和私域流量。我認(rèn)為社交電商只會在某些品類的產(chǎn)品上有機(jī)會，因?yàn)槠湫�率高的核心原因是信任，而信任是有一定�?guī)模和半徑的。

現(xiàn)在我們已經(jīng)將這種信任和半徑補(bǔ)充擴(kuò)大了，社交電商所獲得的流量，其實(shí)不是它自身的流量，而是找到了足夠多可以充當(dāng)私域流量節(jié)點(diǎn)的人。

處在節(jié)點(diǎn)上的這些人，要完成流量裂變、交付和銷售，職能太多就沒有辦法形成專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，商業(yè)模型很難做大。長此以往，社交電商的效率一定不會高，最后還是要去外面找流量，成本是趨同的。

所以總體來說，線上流量已經(jīng)不太好做了，相比而言線下流量的價格優(yōu)勢更加明顯。其實(shí)從最早的時候，我們投摩拜單車就是看重線下流量。因?yàn)橹�前O2O是將線上的流量往線下壓，那波幾乎全死，為什么？因?yàn)榫�上流量已經(jīng)很貴了，怎么往線下轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化的結(jié)果不太好。

2、線下優(yōu)勢凸顯，連鎖業(yè)態(tài)成為流量收集器

只有從摩拜單車開始，我們認(rèn)為這是第一個項(xiàng)目把線下的流量往線上轉(zhuǎn)化。我做一臺自行車，不需要在線上不斷的燒流量，我只造車。其實(shí)大家錯誤的認(rèn)為瑞幸、摩拜燒錢，其實(shí)并不燒錢，只是投資硬件和門店。

這件事情是對的，因?yàn)檫@一部分肯定是階段性的投入，投入之后全是穩(wěn)定的流量。摩拜造車往線下投放，用戶掃碼使用單車，摩拜可以在APP里自建流量，而且事實(shí)上建得是很成功的。通過自建渠道完成流量收集后，企業(yè)就有能力圍繞流量池去擴(kuò)展更多的業(yè)務(wù)。

瑞幸的案例也是如此。我們?nèi)タ慈鹦业呢?cái)報(bào)，接近50%的用戶是直接通過APP下單的。這個比例令人驚訝，說明瑞幸準(zhǔn)確地把握到了線下流量，將線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成了線上的用戶。

那么接下來，瑞幸也可以利用這樣的流量優(yōu)勢去孵化項(xiàng)目或者做分發(fā)。最新的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸外送的業(yè)務(wù)也只占到10%，到店自提成為了絕大多數(shù)。

優(yōu)秀的案例比如說長沙的文和友，就是典型的流量收集器。文和友在國慶期間可以做到一天平均20000桌，業(yè)績非常驚人。它將整個商場改建成一個老街區(qū)，一次性投入去打造一個1萬平方米的舊空間。

文和友本身就帶有IP屬性，高顏值，網(wǎng)紅，有自己的粉絲，這些屬性水到渠成可以做成二房東模式的流量分發(fā)，將自己的流量優(yōu)勢賦能給第三方。

3、效率提升成為關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化重塑連鎖業(yè)態(tài)

所以整個路徑中有兩個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：第一，有線下店之后，能不能通過標(biāo)準(zhǔn)化快速擴(kuò)張，把流量迅速建起來；第二，建完之后能不能做轉(zhuǎn)化，這取決于行業(yè)的屬性、行業(yè)的延展度和項(xiàng)目的覆蓋度。

高度標(biāo)準(zhǔn)化是未來連鎖業(yè)態(tài)中很重要的一點(diǎn)，所有的產(chǎn)品與服務(wù)都有被標(biāo)準(zhǔn)化改造的可能。最后場、貨、店都會標(biāo)準(zhǔn)化，用戶長期被這樣的商品訓(xùn)練完之后，也會變得標(biāo)準(zhǔn)化。我們會看到，其實(shí)都市人群標(biāo)準(zhǔn)化地在吃大量口感還ok，70~80分的食品。

由此，企業(yè)只需要把店內(nèi)管理標(biāo)準(zhǔn)打磨好，將人的影響減到最低，同時隨著智能硬件越來越好，生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化又在提升，最終連鎖數(shù)據(jù)的積累就要比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)快得多，進(jìn)而做大做深轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢。

就像瑞幸的咖啡機(jī)是外采的，咖啡這個行業(yè)已經(jīng)是高度產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的品類，供應(yīng)鏈比其他行業(yè)要簡單得多。便利蜂的模式也是一種方案，在上游自己投入資金建工廠，來做到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，這是非常重投入的事情，但現(xiàn)在資本市場給了這樣的機(jī)會。

美國以前為什么采用連鎖加盟的模式，我的理解是解決不了資金和人的問題。那個年代沒有這么多VC、PE來提供資金，同時加盟的方式可以讓加盟商成為門店的經(jīng)理，順帶解決了人的問題。

而現(xiàn)在中國的模式是資本不缺錢，并且通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，門店也不再需要店長。這兩件事情一解決，之后變的很簡單，只要給標(biāo)準(zhǔn)就好了。未來中國的連鎖業(yè)態(tài)都不需要拿VC或者PE的錢，可以做到像房地產(chǎn)一樣，是標(biāo)準(zhǔn)的金融回報(bào)產(chǎn)品，這樣一來會有非常高的效率。

1、傳統(tǒng)連鎖存在缺陷，“新物種”需要體現(xiàn)獨(dú)特價值

那么，在這場圍繞“線上+線下”流量與標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖變革中，誰能夠更具有優(yōu)勢？我認(rèn)為是不太可能是傳統(tǒng)連鎖業(yè)態(tài)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)連鎖有兩個比較明顯的缺點(diǎn)：

第一，傳統(tǒng)連鎖對于這場變革的理解力、認(rèn)知力可能還不夠。

很多人提出要將瑞幸模式復(fù)制到其他行業(yè)，但有幾個人敢真正做到在第一家店都沒開的情況下，先讓600個IT人員進(jìn)場去完成系統(tǒng)開發(fā)？很少有人有這個魄力。

例如像小藥藥這家公司，為什么它能夠在藥品的B2B領(lǐng)域發(fā)展得這么快？小藥藥在前期通過1000個IT人員用大量的系統(tǒng)開發(fā)解決了長期的非標(biāo)問題，一旦開發(fā)完成之后，形成的先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)是碾壓級的。

第二，傳統(tǒng)連鎖都是市場上原有的產(chǎn)品、服務(wù)，很難形成核心競爭優(yōu)勢。

我認(rèn)為現(xiàn)在摩拜單車也好，瑞幸也好，本質(zhì)上提供了市場上沒有的產(chǎn)品或服務(wù)，并且這個產(chǎn)品或服務(wù)是一種剛需。否則沒有這一項(xiàng)，光靠開店也很難有效地抓住線下流量。

瑞幸所提供的產(chǎn)品不只是一杯咖啡，而是一杯性價比特別高，同時通過自提和外送實(shí)現(xiàn)極大便利性的咖啡。同理，摩拜提供的也不只是一輛自行車。這些獨(dú)特、剛需的線下產(chǎn)品與服務(wù)，才是超級流量洼地。

所以“新物種”要能提供之前缺位的剛需產(chǎn)品和服務(wù)，以此獲得價值最大的流量洼地，同時這件事情還需要具有規(guī)模效應(yīng)。

但是規(guī)模效應(yīng)也不是無窮大，它有一個邊界。房地產(chǎn)就是規(guī)模效應(yīng)有邊界的典型例子，北京只局限和周邊的華北互動，跟上海就沒有規(guī)模互動的可能。各地的情況都不一樣，同一個執(zhí)行策略本地化程度肯定不夠，同時中央還有巨大的管理成本。

2、創(chuàng)業(yè)者的突圍之道，依靠服務(wù)與產(chǎn)業(yè)孵化

既然傳統(tǒng)連鎖有一定劣勢，那么創(chuàng)業(yè)者怎樣去把握這個機(jī)遇？同樣也分兩種情況：

第一，如果沒有產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)業(yè)者大概率需要從服務(wù)領(lǐng)域突圍，而不是做產(chǎn)品。

一家早期公司融資兩千萬去打造產(chǎn)品，其實(shí)很難形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。較少的資金是投不起研發(fā)、投不起供應(yīng)鏈的，之所以一些創(chuàng)業(yè)公司能夠做出產(chǎn)品，是因?yàn)橹袊鳲EM和ODM很強(qiáng)大，但競爭對手也可以走這種模式。

所以通過服務(wù)另辟蹊徑更加合適，企業(yè)可以用更精致的服務(wù)來打造門檻與品牌。

我們投資的“寵物家”，就是做線下寵物“洗剪吹”等寵物服務(wù)的。對標(biāo)美發(fā)店的托尼老師，以極致體驗(yàn)的寵物洗剪吹來吸引、聚集流量，之后再走向綜合的寵物平臺。

初創(chuàng)公司融資金額較少時真的只能做服務(wù)，因?yàn)楫a(chǎn)品奠定不出來門檻。通過服務(wù)迅速將自身品牌化，在此之上再去連鎖擴(kuò)張。

第二，和傳統(tǒng)行業(yè)公司聯(lián)合孵化，這樣能借力其研發(fā)與供應(yīng)鏈資源，但難點(diǎn)在于怎么去平衡各方利益。

如果掌握研發(fā)和供應(yīng)鏈能力的傳統(tǒng)公司是大哥，創(chuàng)始人就難以像初創(chuàng)公司一樣，自己掌握70%的股權(quán)，可能就是大哥控股或者大哥跟你平起平坐了，各方的利益都需要平衡。

五星控股在這一點(diǎn)上取得了比較好的成就，用十年時間在農(nóng)村市場、母嬰童市場和智能家居市場培育了匯通達(dá)、孩子王和好享家三只獨(dú)角獸企業(yè)。五星控股其實(shí)在背后給了非常大的資源支持。

所以，消費(fèi)行業(yè)在目前這個階段，產(chǎn)業(yè)投資也變得越來越重要。只是產(chǎn)業(yè)怎么去擺正自己的位置，能不能給出足夠的賦能，是個重要命題。

產(chǎn)業(yè)方不能又不給錢，又不給資源，這個事情就很要命了。我認(rèn)為之前很多企業(yè)孵化不成功，還是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)方有控盤的想法，這是不對的。

3、全渠道整合，推演出數(shù)字化的消費(fèi)動線

總結(jié)一下，我認(rèn)為連鎖業(yè)態(tài)新物種將包含三個方面：首先通過獨(dú)特、剛需的產(chǎn)品或服務(wù)抓住線下流量；第二步利用技術(shù)賦能，通過標(biāo)準(zhǔn)化提升效率，同時將線下流量轉(zhuǎn)化到線上；最后依靠自建渠道所獲得的流量成為平臺型公司，圍繞流量池?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)邊界。

就像麥當(dāng)勞的傳記電影《大創(chuàng)業(yè)家》。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克原本不是餐飲行業(yè)出身，但是他知道餐飲連鎖最核心的問題在于坪效，而他本身又是一個動線設(shè)計(jì)專家，所以他通過硬件來把動線設(shè)計(jì)好，以提高麥當(dāng)勞的生產(chǎn)效率。

現(xiàn)在的信息時代，我們可以從中推演的也是一種數(shù)字化的虛擬動線。通過智能硬件、IOT環(huán)境和人工智能，來把線上和線下結(jié)合起來，創(chuàng)業(yè)者一定要對這一點(diǎn)有很深的認(rèn)識和很堅(jiān)定的執(zhí)行力。

所有人都知道這會是一場變革，但有多大的決心、能力能去踐行好因人而異，未來成功的創(chuàng)業(yè)者一定都是戰(zhàn)略家。

這就好比今天告訴你從北京走路去莫斯科，能不能走得到？任何人都說一定可以走得到。但是有很多前提條件，體力要好、不能生病、不能放棄。傳統(tǒng)企業(yè)都知道路是通的，但是怎么上路不知道，或者沒想清楚。

便利蜂、瑞幸都是經(jīng)過反復(fù)精密推演之后想清楚了，才在這場連鎖業(yè)態(tài)變革中拔得頭籌。

我堅(jiān)定地認(rèn)為：以便利蜂、瑞幸為代表的中國連鎖業(yè)態(tài)新物種，將在效率、玩法上全面超越以星巴克、711和麥當(dāng)勞為首的連鎖形態(tài)，100%超越上一波美國、日本的零售連鎖革命。我們也在沿著這個思路進(jìn)行投資布局，比如寵物家，比如立志做中國subway的九園包子。

這個時代永遠(yuǎn)都是機(jī)會。我絕對相信中國有機(jī)會把美國前二十大，前三十大，前一百大的連鎖業(yè)態(tài)挨個全干一遍。