這兩年，中國便利店行業可謂風起云涌。

從無人零售興起，新型便利店幾十億元融資，到社區團購與便利店的結合，便利店這個最貼近消費者日常生活，富有競爭潛力的業態，得到了前所未有的關注。

在日本、臺灣，它已經變成一個生活消費服務的入口，而在中國，它也在醞釀著巨大的改變，日系便利店、本土便利店、以及以便利蜂為代表的新零售業態，都在以反差很大的形式和節奏，定義著便利店的未來。

除了便利蜂這個新物種，因為快速擴張和全新系統打造，時常吸引大家關注。值得一提的是，羅森中國這兩年的蛻變，也預示著便利店可能要走的另一條長期道路。

1996-2002年100家門店，2002-2017年1000家門店，2017-2019年，發展到今天2400多家門店，包括這兩年接盤全時華東門店、牽手首農入局社區生鮮、向南京、合肥、長沙等二三線城市下沉……

這樣的速度和節奏讓我看到，羅森中國慢好像并非沒有道理，快也并非沒有前提，但它是否真的離便利店在中國的規律越來越近呢？

近日，浪潮新消費專訪了羅森中國副總裁張晟。在張晟的帶領下，羅森中國在6年時間里，將店鋪數量增加了7倍；同時銷售業績也實現了連續5年30%的年增長。

便利店增長和運營的秘密在哪里？我們試圖向張晟尋找來自一線的答案。

張晟認為，這幾年的發展，很大程度上得益于中日團隊在業務上的深入融合，能在市場擴展和精細化管理上取到不斷平衡。

他強調，零售業追求的永遠還是商品這個“本”，在模式、技術之上，更重要是產品和服務創新，讓這三駕馬車一起走，才能走好。

談到很多零售企業活得不好的根本原因，他直言是因為客群老化。“零售業能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持現有客戶群的年齡結構”。所以，羅森現在非常重視抓住00后，也就是抓住“初入社會的第一代消費者”。

面對這兩年便利店的新零售試驗和資本涌入，張晟所相信的是，做零售要算精細的賬和注重節奏感，不必過度迷信互聯網打法和IT，最關鍵還是要理解并滿足消費者的真實需求。目前，很多傳統零售業死在“踩剎車”，而很多“新零售”死在“踩油門”。

圍繞以上各個層面的深入探討，與更多消費創業者共享。

口述 | 張  晟

整理 | 劉子麒

羅森從1996年進入中國發展到現在，主要經歷了三個階段，我們有個“兩輪理論”來總結發展歷程。

什么叫“兩輪”？因為羅森是一家外資便利店，在管理上我們會發現，中日雙方團隊各有所長。

站在中方角度來講，中國團隊更善于做前輪，包括政府公關、市場營銷、門店拓展和產品談判等。而日本團隊偏向于后輪，包括系統、門店運營、精細化管理、商品策劃等。

1996-2002年是羅森的第一個發展階段，最初由日方團隊直接管理，他們更擅長打后輪，前輪一直不太強。所以你會發現到2002年，羅森在中國也就一百來家店。

進入到第二階段，也就是2002-2010年，日方往后退了一步，羅森交給了中方團隊管理。這樣的結果是后輪壞掉了，即便前輪開店擴張得很快，營收能力等各方面數據卻在下降。

當時正好又碰到中國經濟的快速發展，大家知道2002-2010年經濟發展非常快，所以在這個過程中，租金、人工都在大幅度上漲，最后結果就是經營狀況并沒有那么理想。

2011年以后，日方再次接手管理，羅森開始進入第三個階段。有了以前的經驗，我們現在就會特別注重怎么樣去把前輪、后輪平衡好。無論是中方還是日方的員工，能讓大家各司其職做好自己的事情。

作為總經理最重要的，就是自己要不斷轉變角色。當后輪變小的時候，更多地看看后輪；當前輪變小時候，更多地看看前輪。把兩個輪子平衡好，后面自然就會很快地轉起來。

其實所有企業的經營哲學都是一樣的。外資企業可能由于歷史悠久、經驗豐富，更擅長于做戰略層面的設計；內資企業因為接地氣，更擅長戰術層面的運作。

如果過多考慮戰術層面，會讓企業失去方向；同樣，如果只考慮戰略，沒有太好的靈活性和一線決策的話，就會造成在急劇變化的中國社會里，跟不上變化的形勢。

羅森怎么樣去迎接變化？很多外資企業由于現場做得并不好，造成總部對你不放心，不能充分授權。而羅森在中國的市場規模逐漸變大的時候，做了一個比較大的決定，就是對各個區域實行不同的授權，不斷把決策權限往前移。

所以總公司和羅森中國的管理層，現在更多是在戰略上進行仔細、認真的討論；但到了戰術、戰斗的層面，一定要快速放權。讓一線有更多的權限，這是很多企業沒做到的。

當然，我們還要在變化中抓住不變的東西。新零售的這波浪潮起來之后，羅森有沒有進行一個巨大的迭代？其實我們沒有很大的變化，因為零售業追求的永遠還是商品這個“本”。

商品不好，再用其他的營銷手段、技術手段，都不會有太大的效果。技術只能提供工具，營銷只能營造銷售的氛圍，最終如果產品不好，依然吸引不到回頭客。

所以“本”是永遠不變的，今天我們看到的新零售很多是模式創新、技術創新。其實在模式、技術之上，更重要是產品和服務的創新，讓這三駕馬車一起走，才能走好。

相比于“新零售”，其實“新人群”對于我們來說更重要、更實際。而在新人群中最有代表性的就是“00后”。

我在這一塊做了很多研究，可能與大家的主流看法不太一樣。我認為，00后之前的人群，所經歷的是一個高欲望、高速變化、充滿新奇的年代；而現在隨著00后的消費習慣逐漸形成，我發現他們這一代呈現出的是低欲望的特征。

80后、90后出生的時代，正是中國急劇變化的時代。舉個例子，這兩代人的消費場景是從線下、PC端到移動互聯網，支付手段是從現金、信用卡到移動支付，中間跨越了幾個階段。這個過程在其他國家可能需要經歷幾十年，而中國濃縮在幾年內完成了。

這就導致今天的80后、90后，在他們的成長過程中每天都有變化，接觸了太多的新奇東西。而他們這兩代人，年輕的時候是有過貧窮記憶的，物質層面并不是那么豐富。所以對于他們，現在的物質欲望其實會更強烈一點。

但對于00后來說，他們的成長歷程完全不一樣。第一代00后開始懂事時，就已經是抖音、微信、電子支付全面繁榮的時代了。

80后、90后小時候家里人送個禮物，你會著急想拆開，但今天00后沒有這個感覺。因為他們該見的都見過，該有的都有了。我不能說全部地區都是這樣，但絕大部分沿海城市基本上處于這種狀態，所以00后這一代人的好奇心是不強的。

正因為00后屬于低欲望的一代，我們才要給予強刺激。

以瓶裝飲料為例，80后、90后在成長過程中，還是以喝純凈水為主，后期才開始喝飲料，這一代人的味蕾還沒有被完全破壞。但是00后第一次購買飲料，可能就是可樂、雪碧、100%的橙汁等。所以00后更接近今天的日本、歐美，他們的味蕾在產品辨別上的閾值更高，需要更強的刺激。

這就好比一個人，可能用針輕輕扎一下就痛，但是到了00后可能要扎得很深才痛、才有感覺，這是完全不一樣的。

所以，我們會針對00后這些新人群，在產品選擇、營銷手段，以及產品口感、包裝上，都會做不同的調整，包括用用IP、漫畫、動畫去不斷強刺激00后消費者。

需要明確的是，這個調整不是扔掉以前的產品線，而是要專門增加一條00后的專用產品線。羅森現在戰略上就分兩條路走，一條是“00前”，一條是“00后”，這兩條線我們會采取不同的產品和營銷方式。

有人會有疑惑說，從消費頻次和客單價來看，00后目前還不是線下零售消費的主要客群，為什么羅森中國這么重視00后？

其實線下零售走到今天，很多企業活得不好的根本原因，就是客群老化。零售業能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持現有客戶群的年齡結構，換句話說，就是需要不斷有新的消費者補充進來。

我還記得1996年第一家麥德龍在上海開店，那里成為了60后、70后談戀愛的地方，但今天90后肯定不會再去麥德龍約會。今天所有的大賣場你走進去就會發現，還是原來那一批人，客群老化是最大的問題。

所以羅森并不是要抓住“00后”，而是要抓住“初入社會的第一代消費者”。

消費者什么時候會第一次在便利店里花錢？差不多就是十一二歲的時候，所以便利店就需要不斷有十一二歲的新客群流入進來。當然，大賣場不一定，可能家居賣場就需要抓住三十歲出頭的那一批人，但總之要保證客群的“源頭”有“活水”不斷流入。

只有這樣，我們才能去把握好這個入口，去強化新人群對于羅森便利店的認知。

另外的一個話題是，新人群對于服務的要求也在變化。羅森一直堅持的是，“隨時隨地的美味與安心”，這個“隨時”在80后、90后心中，可能對應的是二、三十分鐘的時間；但對于今天的00后來說，他們認為的“隨時”就是“馬上就給我”，**鐘都不能等。

同樣，對于“安心”的理解也有所升級。80后、90后都經歷過假貨時代，間歇還有食物中毒案例，所以他們追求的“安心”是注重真假、衛生；但現在00后的“安心”已經不是這個概念了，他們這一代不太需要在便利店中去辨別真假。

所以我們看到00后為代表的新人群，正在給便利店行業帶了一個巨大的機會，一個在產品和服務上進行重構、升級的機會。

最近幾年，我們也看到有很多所謂的新零售、新業態，通過巨額融資切入便利店行業，但是真正能夠存活下來的不多。有些企業花了很多錢，沒有做成多大的事情。他們的誤區主要是在這幾個方面：

第一，太多的企業、資本，在零售行業應用了互聯網的打法。

互聯網通過線上燒錢換取增長與規模的模式，在實體行業并不一定能夠成功。為什么？零售業不一樣的地方在于，規模做得太大，一旦沒有生意，維護的成本會很高。

今年我們會看到，不少融了巨資的社區團購公司一夜崩塌。很關鍵的一點，今天的大多數投資人，一直是做輕資產管理，他沒看到做重資產模式的時候，必須在財務報表上重視每一個點。

我跟很多投資者也說過，這個業態好不好，只要看一個地方，就是它的經營現金流。

經營現金流代表了它的造血功能，如果項目本身沒有很強的造血功能，肯定是不可能長期存活下去的。以往的互聯網打法是怎么抓流量的呢，在線上投一個廣告，或者我今天做一個大促銷活動，就能夠抓住一個客群。這個客群基本上是沒有維護成本的，抓不住的話最多就是扔掉。

但傳統零售不是，你已經把網撒下去了，線下門店的租金、人力成本是需要維持的，沒有造血功能單靠融資肯定撐不住。

第二，所有人都只考慮模式創新、技術創新，但缺少的是結合地氣。

消費者到底要什么？那些人可能沒有弄清楚。你說要去開一家無人零售店，那你有沒有考慮過消費者是否需要這些冰冷的設備？還是他會更希望見到一個人？反過來也沒有認真反思，日本、美國的自動售貨機都已經存在十幾年了，并沒有把便利店打掉。

現在做技術的人，他們的思維是從“Product”出發，考慮怎么把一個產品做好；但其實做零售最重要的是從“Market”出發，你必須站在市場的角度去思考，如果市場檢驗不過關，你就是錯了。

第三，大家沒有算清楚，一家門店的銷售額、利潤是有上限的。

不了解傳統零售的人，無限制、不計成本地開店的時候，他并不清楚線下門店的銷售額是不可能無限增長的，這和互聯網完全不同。線下零售不能套用互聯網指數式的增長模型。

在電商平臺上打一個廣告，可能幫你把產品從上海賣到新疆。但是線下門店，它畢竟只能覆蓋周圍500米、1公里、2公里、5公里范圍內的人群，輻射人群是有限的。在銷售額和利潤存在天花板的情況下，如果前期擴張時的租金貴了，這個門店后期自然而然就會倒閉。

第四，過度相信IT。

很多人過度相信IT，有的企業開了一千家店，養了一千個IT。你去想一個問題，一家門店的利潤能養活一個IT嗎？不可能的。

IT人員的成本就算三萬元一個月，也就是說每家門店要產生三萬元的月凈利潤，才有可能養活一個IT。這兩者什么時候能達到一個臨界點？永遠不可能。

當然，我從來不反對技術，但我想分享一個故事。

日本的新干線到今天為止，它的時間管理還不是由系統操控的，而是用人工。但是中國的高鐵時間管理全部是用系統，是因為日本落后嗎？它沒有系統不會開發嗎？

不是，是因為它經過計算，全日本的新干線總共才兩千公里都不到，去開發一套系統的話，運營維護成本和收益是無法打平的。而中國高鐵有3.5萬公里，所以我們用系統來管理就是合算的。

所以最終還是取決于規模。也許在中國開到十萬家便利店的時候，擁有一千個IT并不算多。但問題是現在要從一千家店增長到十萬家店，你的底氣和邏輯在哪里？你需要多少錢去做？做生意還是要算精細的賬，算不了精細的賬永遠做不好。

其實星巴克也好，傳統便利店也好，他們在IT開發、數字化方面進展好像沒有那么快的時候，千萬不要認為他們是傻子，不要認為他們真的不懂。每一筆賬你要會算，算不清這筆賬，這就會變成一個“無底洞”。

消費者的變化是漸進的，消費者的收入也是有限的。現在經濟確實處于一個下行通道，和之前淘寶崛起的時候已經不太一樣了，因為那個時代我們的工資漲得特別快，今天還有漲得那么快的嗎？不可能。

那么線下零售如何在周期底部去迎接這些挑戰？我曾經說，海上的船遇到大風暴的時候應該怎么辦？開足馬力、全神貫注、原地不動，這樣才能活下去。

有一句話羅森在很多場合說過，“不會過快發展，也不會過慢發展。”

商品、技術、模式，只需要比別人快半步就可以了，千萬不要快一步，因為投入的成本和產出是不成正比的。

過快的發展還要保持一定的質量，只有一條路可以走，那就是標準化。但是中國各個地區的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習慣差距太大，千篇一律的標準化一定死。所以便利店這個行業，必須是千人千面的，這就意味著不能走得過快。在這個前提下，你怎樣把這個事情做好？

這是一件很注重節奏感的事情。線下零售就像一列中段著火的卡車，如果踩剎車，中段的火就會跑到駕駛室來；如果踩油門，后段又會著火，再開車用油時就會熄火。很多傳統零售業死在“踩剎車”，而很多“新零售”死在“踩油門”。

所以線下零售這輛卡車一定要勻速前進，活得久一點。可能到某一個時間點，油箱火變小了，燒得也差不多了，一邊去滅火，一邊再重新去加油。

怎么樣去找到這個節奏？最關鍵的還是對消費者的理解，零售的本質永遠不變的是滿足消費者的需求。

今天我們看到，消費領域的很多創業者有互聯網背景，他們理解產品，但不一定理解一線消費者真切的需求。消費者不是都那么高大上，店員也不一定都是那么高大上的，消費一定是去滿足各個層次的需求。

所以用什么樣的技術也好，是否進軍無人零售也好，用大店還是小店也好，這些都只是手段。這個手段用得對就對，用得不對就不對，直接交給市場去檢驗。但線下零售最重要的一是抓住消費者需求，二是必須精耕細作，精細化運營，所有的東西是快不出來的。