導(dǎo)語：京東自建物流曾引起巨大的行業(yè)爭議，電商圈、投資人幾乎沒有人看好這么重的模式。

這一期我們將重點(diǎn)回答“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”

我們找到了一手打造了京東青龍物流系統(tǒng)，211的締造者張立民一 一解讀。

文| 李成東

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

東哥此前深度訪談了京東早期自建物流最核心的高管，京東自建物流最核心的高管李元海（2007.4-2009.4），京東前副總裁姜海東（2009.5-2012.9），負(fù)責(zé)開發(fā)了京東最重要供應(yīng)鏈預(yù)測系統(tǒng)/ WMS系統(tǒng)，京東211締造者張立民（2010.2-2015.1），一手打造了青龍物流系統(tǒng)。海豚智庫將逐一解密京東物流最核心的問題！

馬云曾說：“難以想象一家企業(yè)可以管理100萬快遞員”。而這一期我們將重點(diǎn)回答“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”

張立民曾先后在中國郵政、順豐速遞、京東集團(tuán)等國內(nèi)代表性物流企業(yè)從事管理工作。30多年的管理工作使他對郵政、物流、電商等領(lǐng)域均有獨(dú)到的理論和見解，并提煉出一套符合實(shí)際的物流理論體系。他將自己的所思所想所得分享出來，出版了《最后一公里的哲學(xué)》一書，相信不管是電商行業(yè)的朋友，還是運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理工作的人士，只要讀完此書，定會(huì)有啟發(fā)和裨益。

張立民2010年到京東后，做的第一件事情就和用戶體驗(yàn)有關(guān)。他在2010年2月26日在廣州第一次提出“物流大提速”（劉強(qiáng)東命名為“211限時(shí)達(dá)”）的設(shè)想。僅過了一周，方案就在上海順利實(shí)施，到2010年4月10日就在全國范圍內(nèi)上線完畢，可以說，從那時(shí)起，京東便開始了引領(lǐng)和重塑行業(yè)的服務(wù)標(biāo)桿。

一周前某知名對沖基金朋友來公司交流，問怎么看京東和拼多多？我說，二者定位的市場是有所區(qū)別的。簡單的類比，拼多多是做美國沃爾瑪?shù)纳�意，就是低價(jià)，沒有品牌的商品，為窮人服務(wù)。而京東類似Costco和百思買，盡可能的為中產(chǎn)用戶提供低價(jià)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，主要還是銷售品牌類商品。

但最大的差別，在于二者的壁壘不一樣。京東有龐大的自建物流體系，而拼多多不會(huì)考慮自建物流來構(gòu)建自己的壁壘，因?yàn)槎�三十塊的客單價(jià)，不足以支撐自建物流的成本。雖然很多生鮮社群電商，通過前置倉來降低履約成本，但和京東物流不在一個(gè)競爭水平。

張立民是京東最核心的競爭力，“211物流”真正的締造者，也是上一篇對話姜海東文章里面提到的，在京東成長歷史當(dāng)中最為重要的四個(gè)人之一。京東能有今天，除了劉強(qiáng)東在戰(zhàn)略上的執(zhí)著，還有眾多類似張立民這樣的得力干將落地規(guī)劃和執(zhí)行能力。

對話關(guān)鍵內(nèi)容：

首先，“物流大提速”的提出給京東用戶體驗(yàn)、企業(yè)效率、效益的影響。

其次，自建物流的成本相較于外包給第三方物流低了30%左右，在北京甚至不到5元，提供超預(yù)期服務(wù)的同時(shí)還能大大降低成本，何樂而不為！

其三，“最后一公里”配送作為直面消費(fèi)者的終端環(huán)節(jié)更加需要在用戶體驗(yàn)上下足功夫，那么評價(jià)用戶體驗(yàn)、滿意度到底要用到哪些指標(biāo)？

雜談，“管1000人和100萬人有什么區(qū)別”。

正文：

本次的主題是：“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”我們與京東三個(gè)最重要高管之一張立民進(jìn)行了深度訪談。下面是訪談的主要內(nèi)容。

►“物流大提速”帶來的影響

張立民：我們在微博上互相關(guān)注很久。

李成東：我看到你關(guān)注過我，但你一直不發(fā)言。你也是一直在做物流，做配送。

張立民：我一直做物流，做過干線運(yùn)輸，做過航空，做過營業(yè)。我學(xué)的也是這個(gè)，那時(shí)候還沒有物流這個(gè)詞，沒有這個(gè)專業(yè)。我學(xué)的是郵政企業(yè)管理，包括EMS，我在中國郵政做了16年，那時(shí)候已經(jīng)做到副局級的位置。

李成東：怎么選擇去京東呢？

張立民：04年下海，下海去順豐。04年到06年三年，在順豐負(fù)責(zé)長江以北工作。后來自己創(chuàng)業(yè)，趕上08年金融風(fēng)暴，自己沒有資金，投資人都不投，真的是很可惜的，包括后來創(chuàng)業(yè)我們?nèi)プ瞿莻�(gè)生活圈C也是這樣，回過頭看，如果當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目模式放在現(xiàn)在就已經(jīng)是很普遍性的業(yè)務(wù)了，如果能堅(jiān)持下來還有資金的話是很好的。

去京東是老關(guān)直接找我的，通過獵頭入職。我是10年2月3號入職的，就在我去的那天成立的配送部，配送體系正式成立。配送這塊當(dāng)時(shí)實(shí)際上就是個(gè)試點(diǎn)，也沒有做多少。

李成東：那時(shí)候配送有多少人？

張立民：整個(gè)配送體系劃過來，包括我在內(nèi)，基層人員都算上是895人。

李成東：那時(shí)候人很少，估計(jì)只有北京吧！

張立民：當(dāng)時(shí)很多都是試點(diǎn)。比如像成都，一個(gè)站點(diǎn)，各個(gè)地方都已經(jīng)有站點(diǎn)了，但效率相對來說比較薄弱，都剛剛開始。

李成東：當(dāng)時(shí)還在雛形階段。

張立民：我跟老劉開始提這件事的時(shí)候，沒有211這個(gè)詞，我管這個(gè)叫“物流大提速”。我提出“物流大提速”，應(yīng)該是在10年的2月26號，隨后3月10號就在上海進(jìn)行試點(diǎn)，4月10號全國就已經(jīng)推完了。后來用戶體驗(yàn)的效果，效益，成本，體驗(yàn)都還不錯(cuò)。

李成東：你提出這個(gè)以后對成本有明顯影響嗎？會(huì)有明顯影響嗎？還是說運(yùn)行一段時(shí)間之后成本會(huì)下降？

張立民：成本是這樣的，當(dāng)時(shí)在做211成本沒有下降。因?yàn)楹芏喽际枪潭ǔ杀荆?11最大的作用，是對企業(yè)的效益上，211極大地提升了效率。我舉個(gè)例子，211實(shí)施之前，員工干到九點(diǎn)鐘都送不完，211實(shí)施以后，當(dāng)天下午3點(diǎn)鐘員工就沒事干了，就是這么一個(gè)變化。所以這個(gè)體系一直到當(dāng)年的618，618之后沒增人，但是單量翻了兩倍多。從6月份開始回款，在算6月份成本的時(shí)候就已經(jīng)下降了，211就是這樣提升了效率。

李成東：211執(zhí)行以后，既提速又降低了成本。

張立民：那當(dāng)然了，因?yàn)樾�率和成本總體來說，他們兩者之間的關(guān)系是這樣的：假如你的規(guī)劃、流程做對了，那么隨著單量的提升，單位成本肯定是下降的。但如果說一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，隨著單量的提升，每單位成本也隨之上升，或者沒有下降的話，只能說明你的規(guī)劃有問題。

能保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，自建配送還能“掙錢”

張立民：另外不管多大的規(guī)模，包括像現(xiàn)在的京東，我覺得你的結(jié)論是對的，京東的成本現(xiàn)在仍然有下降。對于京東和申通的比較，我本來想在微博上給你評論兩句，后來想算了。你說的是對的，就是說中通、圓通他們?yōu)槭裁闯霈F(xiàn)兩塊五訂單，它是由加盟體系和邊際成本決定的。但是京東的訂單成本，它是由這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的性質(zhì)所決定的。如果說完全對等的和他們?nèi)ミM(jìn)行比較，中通的成本至少會(huì)比京東高30%。我有好多兄弟都去了順豐，也有中通和郵政，我都給他們算過成本，你無法做到完全對等地進(jìn)行比較。

所以這個(gè)賬我也很難算，因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。你那篇文章已經(jīng)算是到目前為止，我在公眾輿論中見到的挖掘程度最深的一篇。我覺得已經(jīng)是最深的一個(gè)了，但別人還看不到。其實(shí)還有更多的因素也很重要，比如京東最大的好處是沒有上門取件成本，上門取件成本到底是多少，因?yàn)楫?dāng)你的區(qū)域密度足夠大的時(shí)候，上門取件成本可以是很小很小的。

李成東：可以是順帶的，送貨的時(shí)候同時(shí)取件。

張立民：你的區(qū)域密度達(dá)到了，像順豐的收件，而且收件還有許許多多其他的方式。比如快件集中到前臺、B類用戶，這些方式都可以去降低收件成本。京東是從倉庫過來集中收貨，那倉庫的成本又該怎么算？還有比如說快遞的保價(jià)成本，5000塊錢以上商品原則上來說，要收保價(jià)費(fèi)，京東的保價(jià)費(fèi)怎么收，這些都沒有。還有客服成本，怎么分，還有很多很多。所以不太具可比性，還有比如說一個(gè)員工的社保占薪酬的比例有多大，這些都含在成本里面了，這些很難去計(jì)算。

李成東：像北京的話，每單配送成本多少錢。

張立民：這兩年我不是特別清楚了，我都是自己看，實(shí)際上在我看來北京五環(huán)以內(nèi)，大概三塊多錢吧。

李成東：倉儲成本按照兩塊錢算，倉配加起來大概五塊錢。

張立民：當(dāng)時(shí)除了上海“亞洲一號”以外，所有倉庫都是我在設(shè)計(jì)，像縱橫制那種都是我畫的草圖，參考原來我在順豐設(shè)計(jì)的**線，成本很低。

李成東：自建配送會(huì)不會(huì)在人力成本，管理成本上高于使用第三方物流，因?yàn)槟菚r(shí)候第三方物流一單大概收6-8元。

張立民：遠(yuǎn)不止，當(dāng)時(shí)以京東的覆蓋范圍，京東的用戶結(jié)構(gòu)，地理結(jié)構(gòu)，如果說全部交給第三方的話，像申通圓通，大概應(yīng)該全國平均是12塊錢，更不要說服務(wù)體驗(yàn)了。但是你還要看怎么算這筆賬了，建個(gè)公司其實(shí)多花不了什么錢，只是多花一些管理費(fèi)用，最后還有了一個(gè)現(xiàn)在市值這么大的京東物流，何樂而不為呢。

李成東：其實(shí)當(dāng)時(shí)京東的資金鏈應(yīng)該還是比較緊張的吧！

張立民：京東配送這邊沒有花多少錢，準(zhǔn)確的說就是沒有因?yàn)樽越ㄅ渌凸�司花過錢。因?yàn)閺奈疫M(jìn)入京東那一天開始，成本就持續(xù)在降低。

李成東：那現(xiàn)在“三通一達(dá)”一單兩塊五，三塊全國包郵是怎么搞的？

張立民：主要還是你之前說的邊際成本，如果說是全部快遞全國三塊包郵，那肯定不可能。面單多少錢，中轉(zhuǎn)費(fèi)多少錢，場地費(fèi)多少錢，快遞員提成多少錢，這個(gè)三塊全國包郵是由他的成本所決定的，他要考慮場地利用率，車輛利用率，吞吐量。不像京東是全鏈條的管理，“三通一達(dá)”的加盟模式需要考慮自己是否滿負(fù)荷運(yùn)載。

因?yàn)槟惆丫〇|這些單量交給任何一個(gè)第三方，只會(huì)比我所花的錢更多，那你就省錢了。假如京東的配送不是自己做，交給圓通、申通所花的費(fèi)用要更多。如果說按我當(dāng)時(shí)在的時(shí)候，假如算8塊一單的成本，交給第三方做的話，以相近的服務(wù)水平，全國范圍平均12元1單來算的話，我做一單就省4塊，我那時(shí)候開玩笑跟徐雷他們也聊過，300萬單我一天毛利就1200萬，就這個(gè)意思。

李成東：我們就算大概全國人均一天配送六七十單快遞，全國范圍內(nèi)還有提升的空間嗎？

張立民：還可以提升，跟訂單密度有關(guān)系，密度達(dá)到一定程度完全可以。

李成東：北京能做到一個(gè)快遞員一天平均配送100單嗎？

張立民：北京一百不止，早就120以上了。

李成東：所以說你覺得配送成本還能降。

張立民：能降，這個(gè)說起來比較復(fù)雜，其中任何一個(gè)或者兩個(gè)因素的變化，都不能使成本下降，甚至使成本增加，成本下降一定是眾多個(gè)因素共同作用的結(jié)果。比如就拿京東來說，我新上了一個(gè)自動(dòng)化分揀線，假如每個(gè)小時(shí)10萬件的分揀速度，但是跟它配套的人工裝車速度跟不上，你這還沒來得及裝，貨就堆了一地，貨物就混在一起了。所以必須得是全流程各個(gè)鏈條的運(yùn)能完全匹配的情況下，整體提升才行。

李成東：人力成本方面都在漲，優(yōu)化的空間是有限的。

張立民：說句實(shí)話空間不多了，老劉的方向沒問題要靠技術(shù)為核心帶動(dòng)。配送是要循序漸進(jìn)的優(yōu)化，根據(jù)不同的情況做不同的處理。比如說像這家咖啡廳，忙的時(shí)間可能只有中午和晚上，這兩個(gè)時(shí)間段可能各有一兩百單，那么這時(shí)就可以和咖啡館協(xié)商，我來取一次，一次100單，比如說咖啡館的配送成本是160塊，我只收你100塊可以嗎。像這樣的模式，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)從局部到整體可以做優(yōu)化，成本下降的空間還是很大的。

李成東：省錢是一方面，當(dāng)時(shí)自建配送是不是還考慮了現(xiàn)金流的安全問題，原來貨到付款的比例是不是非常大，百分之二三十有嗎？

張立民：應(yīng)該不止。

李成東：因?yàn)橐惨�保證資金安全問題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)現(xiàn)金流緊張嘛，如果一個(gè)站點(diǎn)跑路了，就幾百萬，上千萬就沒了。

張立民：這就是自建物流的另外一個(gè)基本原因。因?yàn)閯⒖倹]有在公開場合說過這些，實(shí)際上在我看來這也是很重要的一個(gè)因素，京東的東西交給當(dāng)時(shí)的快遞去做，會(huì)造成后端的損失，交給第三方物流的員工，讓他們?nèi)ニ褪謾C(jī)，送電腦。

李成東：平時(shí)不跑路，到了春節(jié)跑路了，反正第二年不來了。

張立民：平時(shí)也很多。你看我順豐管控的那么嚴(yán)格，這種事情也有，監(jiān)守自盜的。京東就幾乎沒有。

李成東：配送員工的離職率是不是也是最高的？

張立民：倉儲、售后會(huì)高一些，客服更高，我們大概一年30%多。

李成東：一般快遞公司多少？

張立民：60%-80%，比順豐也低。

李成東：是因?yàn)榫〇|收入高和企業(yè)文化嗎？

張立民：這個(gè)是這樣，你要考慮員工的想法，他覺得這個(gè)活他能長期做下去。員工之所以離職，說句實(shí)話，薪酬不是最主要。員工能留住的原因第一是因?yàn)檫@活他能長期做。第二他要有歸屬感，覺得在這個(gè)行業(yè)里也找不到別的更好的地方，就能留住。

李成東：京東配送員平均大概一個(gè)月的收入是多少？

張立民：全國各地不太一樣。就按北京來說，我估計(jì)正常情況在10000-12000，到手至少也得8000以上。

當(dāng)時(shí)我和老關(guān)設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們定的總體的工資標(biāo)準(zhǔn)比順豐低，比其它的四通一達(dá)要高，當(dāng)時(shí)是有這么一個(gè)維度。員工進(jìn)來以后，因?yàn)榫〇|的配送員沒有經(jīng)營壓力，只有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這就是大家覺得能長期做的一個(gè)根本原因。為什么說后來順豐的快遞員都到京東來做了，就是因?yàn)轫権S是有經(jīng)營壓力的。比如說順豐的快遞員負(fù)責(zé)的片區(qū)每個(gè)月的票數(shù)都是有標(biāo)準(zhǔn)，有任務(wù)的。但京東沒有，把快遞員匹配到一個(gè)區(qū)域，就把服務(wù)做好就可以了。我跟徐雷當(dāng)時(shí)還說過，我說我們也可以有銷售的指標(biāo)。比如說因?yàn)槲业呐渌秃茫�配送所形成銷售、廣告職能，區(qū)域增量部分給我5毛錢，我可以分到每個(gè)片區(qū)、每個(gè)站點(diǎn)作為我的獎(jiǎng)勵(lì)。他不干，后來算了，公司也沒有強(qiáng)行要求，我就做好用戶體驗(yàn)就行。我們實(shí)際上沒有強(qiáng)制要求拉微信群。

李成東：拉微信群是強(qiáng)制性要求嗎？這種情況多嗎？

張立民：很多，你沒有必要強(qiáng)制要求，在基層員工的管理上要引導(dǎo)為主，管理為輔，核心的標(biāo)準(zhǔn)要有，紅線一定要有，但是不能多，這就是對基層員工管理的一個(gè)基本原則。

李成東：第一個(gè)是你的業(yè)務(wù)邏輯流程梳理，第二個(gè)是管理問題處理好，包括一些細(xì)節(jié)問題。

張立民：對于成本效率，包括體驗(yàn)，你的流程設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)的搭建這個(gè)很重要，這可以說是最重要的基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上把員工的心情捋順就可以了。作業(yè)的規(guī)章制度是什么，公司沒有任何人可以變更的。對作業(yè)流程的要求是不可以誰都不行，比如說晚上回來第一交款，幾點(diǎn)之前必須交款，第二天中午12點(diǎn)以前必須把款交到銀行，任何人都不能違改。但是其他的有一些就看你的出發(fā)點(diǎn)，盡可能的去授權(quán)，你怎么便捷怎么來。那京東員工自己創(chuàng)作的服務(wù)的三字經(jīng)，創(chuàng)作這個(gè)詩歌怎么樣好記，服務(wù)的一些特點(diǎn)，作業(yè)怎么高效怎么快，都是他們做的。

李成東：去的時(shí)候算上你895個(gè)人，你離開的時(shí)候有多少人。

張立民：我離開的時(shí)候大概5萬多。我離開配送是13年年底，我14年在京東輪崗負(fù)責(zé)招標(biāo)采購。

►解密評價(jià)用戶體驗(yàn)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)

李成東：配送體驗(yàn)里面，有哪些評價(jià)用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵指標(biāo)？比如妥投率、投訴率，還有哪些指標(biāo)？

張立民：所有指標(biāo)都和用戶體驗(yàn)有關(guān)，我們有妥投率，有8小時(shí)妥投率、12小時(shí)妥投率、24小時(shí)妥投率、36小時(shí)妥投率，48小時(shí)以外，統(tǒng)統(tǒng)算問題件。我記得當(dāng)時(shí)規(guī)定48小時(shí)承諾送達(dá)的件，應(yīng)該是在97%，所有進(jìn)京東倉的，進(jìn)入京東配送的。因?yàn)樵?2年P(guān)OP訂單我就已經(jīng)開始做了，商家的訂單不是京東自營，24小時(shí)應(yīng)該占80%，12小時(shí)就是211訂單應(yīng)該是在95%。211訂單占總訂單的60%-70%吧。

李成東：你們還比較關(guān)注哪些指標(biāo)？

張立民：服務(wù)滿意度。

李成東：服務(wù)滿意度很難量化。

張立民：上樓服務(wù)、用戶投訴，這個(gè)指標(biāo)是每單都要處理的。

李成東：京東投訴有多少？

張立民：用戶投訴可以忽略不計(jì)，我們的制度是這樣的，用戶投訴一次扣六分，兩次開除，不看率。用戶投訴有抽查，每天每個(gè)區(qū)抽一百個(gè)。還有一個(gè)訂單配送及時(shí)率。

李成東：我之前還了解到快遞員有一個(gè)臨時(shí)處置職能。

張立民：快遞員沒有，可以現(xiàn)場給客服打電話，客服有這個(gè)權(quán)利。我們有內(nèi)部電話，直接打到宿遷那邊，客服備個(gè)案就處理了，速度很快。

李成東：這些對用戶體驗(yàn)、用戶口碑的作用大嗎？

張立民：非常大，京東的用戶體驗(yàn)可以說真的是想到了極致，做的這些事情的價(jià)值永遠(yuǎn)比想象中的大。就反正我們能想到的東西，比如上門取件，必須是兩小時(shí)之內(nèi)，不過提成也高，上門取件放在配送的業(yè)務(wù)之前。

李成東：上門取件的提成是多少？

張立民：取件我不知道現(xiàn)在是多少，當(dāng)時(shí)比配送提成要高一點(diǎn)，好像是高五毛錢。當(dāng)時(shí)為什么員工覺得合理，不同的商品，不同體征的商品，比如說送一個(gè)50公斤的米，和送一個(gè)手機(jī)的提成不能一樣。我們分小件、中件、大件，還有中遠(yuǎn)、中近、小遠(yuǎn)、小近，這是系統(tǒng)里設(shè)置好的，單生成的時(shí)候，它的屬性就有了，它都是系統(tǒng)自動(dòng)。

►雜談，“管1000人和管100萬人沒有區(qū)別”

李成東：一次春節(jié)的時(shí)候，我跟馬云一起參加一個(gè)節(jié)目，對話經(jīng)濟(jì)半小時(shí)，馬云在節(jié)目上講的大概意思就是：我很難想象訂單越來越多，要去管理100萬個(gè)快遞員。

張立民：馬云那是扯。我說100萬人也能管，1000萬也沒問題，過去郵政企業(yè)是不是這樣，全國郵電系統(tǒng)加起來大概120萬人。鐵路怎么管？軍隊(duì)不是300萬嘛，跟人多沒關(guān)系，沒任何關(guān)系。

李成東：這個(gè)點(diǎn)難不難？

張立民：會(huì)者不難。但是我有一個(gè)感受，就是說像京東為什么我覺得還算好做，我倒沒有在京東這家感覺有多難，是因?yàn)槟莻�(gè)新體系是我從頭建的，加上京東的文化也好，從頭建改造就好做。到了大隊(duì)伍的時(shí)候，靠別的都沒用，要靠文化。

李成東：什么樣的文化？

張立民：文化是這樣，就說你要考慮到你的員工，員工都是來自五湖四海的基層的員工，沒有什么學(xué)識。那要靠思想，思想是靠什么驅(qū)動(dòng)的？物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑，物質(zhì)決定精神，他的需求有幾方面，當(dāng)然除了薪水以外，還有一部分就是他的心理需求，他心理需求是在我們看來第一是歸屬感，他的歸屬感的不是這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，那他這個(gè)團(tuán)隊(duì)的歸屬感在哪里？就是在他每一個(gè)小單元，比如說他在庫房，生產(chǎn)里面打包崗位，打包有一個(gè)班次，大概一百來人，他屬于這個(gè)組織的。假如說一個(gè)配送員，他是歸屬于這個(gè)站點(diǎn)，那這個(gè)站點(diǎn)就要塑造成一個(gè)讓他有歸屬的哥們兒，你哪怕是一個(gè)土匪，他也是一個(gè)山寨，對吧！有一種內(nèi)心的歸屬感，就可以。這個(gè)時(shí)候無非就是工作上生活上出了問題，他能依靠這個(gè)得到解決就行了。

第二個(gè)就是我在京東強(qiáng)調(diào)尊重，強(qiáng)調(diào)的很多，對基層員工，因?yàn)檫@也是從老劉那里來的，京東的文化就是對最基層員工很尊重的，所以我覺得這也算是京東的一個(gè)亞文化。

李成東：你走的時(shí)候一天配送多少單？

張立民：我離開京東的時(shí)候每天大概是350萬單左右。

李成東：從接手到離開，10年到15年，漲了一百倍。

張立民：實(shí)際在京東我有個(gè)外號，他們叫我張軍長，這個(gè)外號是徐雷他們給我起的。我覺得管的人越多我越輕松，管的人多了，你把流程和文化，以及文化和流程之間的關(guān)系理順了。每個(gè)人都有相應(yīng)的授權(quán)，而且這個(gè)授權(quán)又是在你把控的范圍之內(nèi)就行了，很輕松。