導語：幾經無路可走，卻又柳暗花明，達達集團上市背后，是運氣還是實力？

文| 李成東、韓驍

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

達達集團納斯達克上市，新零售基礎設施第一股。

春節期間因疫情導致大家無法出門的時候，達達集團一躍成為北上廣深最活躍的新零售平臺之一；彼時，所有的線下零售商一夜之間轉為線上銷售模式。而達達集團在此期間受益最大。最熱門的生鮮電商每日優鮮和叮咚買菜每家也就是50萬單，后者剛完成新一輪融資投后估值達24億美元。

在疫情驅動影響下，線上線下零售的全面融合已經勢不可擋，達達集團作為同城3公里物流配送的基礎設施價值也凸顯出來。

北京時間6月5日晚間，達達集團成功登陸納斯達克，成為美國參議院通過《外國公司問責法案》后首支成功上市的中概股。IPO發行價格為每股美國存托股票（ADS）16美元，因獲得投資者的踴躍認購，由原定發行規模1650萬ADS擴大至2000萬ADS，每ADS代表4股普通股。如全額行使“綠鞋機制”，達達集團此次募資規模在3.68億美元。

達達集團比盒馬鮮生還早一年誕生，2016年，阿里推出新零售概念，便如長刀破空，拉開了消費零售升級的序章。隨著更多的傳統零售擁抱新零售，達達集團則是這股新零售之風最大的受益者，也就不奇怪成為了中國新零售基礎設施第一股。

► 1.0時代：由單打獨斗，到聯姻京東

時光倒退回6年前，在上海的一家漢庭酒店，達達集團成立了。

在這之前，達達集團CEO蒯佳祺有著堪稱完美的經歷：從硅谷回國，加入昔日麻省理工同學創立的易傳媒，最后被阿里巴巴以“3億美元現金+價值7億美元數據+阿里退還部分股權”的方式交易；隨后他又在安居客待了1年，任副總裁、用戶事業部總經理，2015年又被騰訊系的58同城2.67億美元并購。

實現了財富自由蒯佳祺沒有選擇急流勇退，也沒衣錦還鄉。而是選擇了一條新的路——最苦也是最有發展的一條路，干配送。

達達集團剛剛推出的時候，幾乎沒有用戶，于是團隊化身地推人員，挨家挨戶的走訪。有了訂單配送人員不夠怎么辦？干脆團隊親自出馬，當起了配送小哥。為了公司的正常運營，蒯佳祺招到了配送員：保安、保潔、麥當勞配送員。

一個完整的團隊終于出現了，而危機也隨之來臨。

2014年跑腿業務剛剛推出的時候，受眾十分有限，江湖救急送鑰匙、文件和節日期間的鮮花、禮物構成了全部業務。淡旺季明顯，在過節期間訂單多的忙不過來，而在日常之時卻又寥寥無幾。發展陷入了停滯，正當蒯佳祺一籌莫展之時，外賣大戰給了達達集團一個新的增長點。

外賣平臺商為了培育用戶，提高用戶的復購率，培養用戶消費習慣，將外賣之戰燃到了國內主要城市的每一寸角落。在投資方紅杉資本的牽線下，剛上線一個月的達達集團與餓了么達成合作。餓了么最初答應每天給達達集團10單，做的好的話可以增加數量。就這樣，在達達集團成立一周年之際，日單量已經到達60萬單。

危與機總是共同存在，達達集團受外賣利好所帶來的增長還未羽化成蝶，就面臨了外賣平臺的降維打擊，美團不斷招聘騎手擴充配送團隊；2015年餓了么自建蜂鳥配送，兩者通過自建配送來消化訂單，釜底抽薪把達達集團架空了。而達達集團推出了自己的外賣平臺“派樂趣”來進軍外賣市場以獲得升級，卻遭到了老玩家無情“二選一”。

達達集團再一次被推到了懸崖邊。

而這時，京東出現在了達達集團的面前，劉強東在2015年成立的京東到家定位為本地生活平臺。當時的想法是“要把大街小巷所有商店里面的商品和服務，都視為京東庫存進行銷售。”作為劉強東口中的“無界零售”代表項目，對京東到家傾注了滿滿的愛：在京東的流量加持下，京東到家的用戶注冊量很快就達到3000萬，也吸引了線下零售商超永輝超市、百佳超市、沃爾瑪的進駐。但是配送費過高、缺乏專業配送團隊、配送時間過長的問題嚴重影響了客戶的體驗。京東到家當時打出的旗號是“3公里2小時送達”，對于冷凍食品，2個小時足可以將“優品”變為“廢品”，這也讓劉強東惱火不已。

時效性已經影響到了京東到家整體的發展，而蒯佳祺也正為業務量的問題而發愁。雙方各有所短，又各有長處。于是，在2016年4月，雙方走到了一起。

截止合并前，京東到家與達達快送相關數據

► 2.0時代：由飛速擴張，到上市之路

隨著新零售的快速發展與消費體驗的升級，消費者的需求由到店向到家轉變，與線上生意的壯大有所不同，傳統商業模式受到前所未有的壓力，打通線上線下一體化勢在必行。一方面在傳統商超受到挑戰之時，利用京東自有的3.7億流量對線下門店進行支撐，比如在京東商城搜索生鮮時，會顯示離用戶最近的京東到家平臺上的商戶；同時在線上流量紅利日漸枯竭的情況下利用線下反哺，劉強東曾毫不掩飾的表示對京東到家的期望：“對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望”。另一方面則是針對線下店鋪進行賦能，實現供應鏈、運營一體化，讓商家銷售額提升，京東到家賺取傭金，實現雙贏。

同時，消費者對末端的物流需求也越來越多，以往當日達、次日達等時效已經不能滿足消費者需求，消費者需求升級為分鐘級的配送需求。利用自有配送，在時效性、服務方面都有了更好的把控。

由此來看，達達快送與京東到家的合并如同珠聯璧合，京東到家的業務拓展為達達快送輸送更多配送需求，訂單量和訂單密度越大，越能放大達達的網絡效應，進而吸引更多騎士加入，充沛平臺運力，優化履約體驗；達達快送履約體驗的提升，會加快線下商家的商品流通，也能為消費者提供更好的服務，進而促成京東到家吸引更多零售商和品牌商加入，消費者可購買更多品類、更加優質的商品，增加用戶下單意愿和黏性，形成規模擴大、訂單增多的結果。

根據達達集團發布的招股書的相關數據來看，整體表現確實按想象中的發展；實現了1+1>2的效果；

從營業收入來看，達達集團的營收從2017年到2019年有著明顯的增加，近三年達達配送收入復合增長率為56.53%，遠超同期行業均值46.9%，近三年京東到家 GMV的復合增長率為92.7%，遠超同期行業均值87.4%。

來源：達達集團招股書

此外，盈利的趨勢也逐漸向好，毛利率在2019年已經轉正，證明了商業模式和盈利模式的可行性。

來源：達達集團招股書

而造成至今虧損的直接原因就是騎手的薪酬和激勵費用太高，以2019年為例，這一部分在運營和支持成本中占據了94.1%。

來源：達達集團招股書

此外，筆者認為，京東到家做的是O2O模式，賦能線下商鋪使其線上線下一體化，在這個存量有限的市場里，誰覆蓋的區域更廣，誰客戶數量更多、誰擁有的商家更多，誰就越有可能成為最終的贏家。筆者將京東到家與處于同一賽道的有力競爭者多點做了一個數據對比，在商戶數量及覆蓋地區上，京東到家具有明顯優勢。在客戶數量上，京東到家也明顯優于多點，整體來說，京東到家將自己定義為第一本地即時零售平臺所言不虛。

來源：公司官網、互聯網數據

同時，疫情進一步催化了達達集團的價值，疫情期間，萬事皆可放下，唯獨吃不可放下。疫情雖影響了線下實體的發展，卻促進了線上的成交量。據京東到家數據顯示，春節防疫期間，全平臺銷售額相比去年同期增長470%，米面糧油、肉禽蛋奶、蔬菜水果和水餃餛飩等速凍食品均十分暢銷。除夕至大年初六，蔬菜銷售額同比去年增長了510%，水果同比增長超300%，雞蛋增長770%，乳制品增長370%，水餃、餛飩等速凍食品銷售額同比增長了790%。

從文中財務數據來看，達達集團2020年Q1收入已經快要趕上2017年全年收入；而營銷費用卻有顯著的下降，這意味著，達達集團已經占領了消費者心智，不依靠過多的補貼依然有著極強的用戶粘性進一步實現復購率的提升，對達達集團而言，盈利只是時間問題。

然而，即使走到現階段，達達集團依然不能掉以輕心。在即配物流需求場景來看，超過50%的份額掌握在外賣配送領域，當年被“二選一”的達達集團上市后是否會報這一箭之仇進入外賣領域？此外，各領域玩家紛紛打起C2C即配的主意，在缺少用戶粘性的C2C即配市場上會不會掀起價格大戰？這都是未來達達集團所面臨的問題。最后，達達集團在即時零售賽道雖然已經成了行業老大，但是本地服務企業美團、生鮮賽道玩家盒馬鮮生、每日優鮮都會給達達集團造成壓力。

未來達達集團前行的路途上，算不得平坦、依然荊棘遍布。今天的IPO，僅僅只是開始而已。