文| 李偉龍；來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

2020年騰訊明顯加快了入局電商的腳步，短短幾個月時間里，小鵝拼拼、微信小商店進行了升級，QQ惠購、直播購物等產品進入了內測。

傳聞已久微信小商店終于開始內測了。除了免開發、零成本的特點外，微信小商店還內嵌直播功能。這家深圳公司近期在電商領域動作頻頻。7月初，騰訊直播宣布將在7月20日開啟免費入駐通道。5月，騰訊還上線自己的電商平臺，小鵝拼拼——你基本可以把它理解為小紅書和拼多多的結合體。

事實上，早在2010年騰訊就著手進軍電商，有QQ網購，C2C拍拍網還有易迅網。但在2014年3月，騰訊卻與京東達成合作，以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權（據估算約10%）獲得了京東IPO前的15%股份，也宣告著騰訊徹底退出電商。

但時隔六年，騰訊電商為何卷土重來？騰訊電商這一次能成功嗎？

► 騰訊電商為何卷土重來

騰訊的使命是“鏈接一切”，鏈接的背后目的是為獲取多維度、大量的數據，通過分析挖掘有效數據來推動產業的升級。所以數據越多，維度越豐富，公司就更有價值。

而數據的獲取一般是通過開拓新業務，從內部產生；另一種則是通過資本投資，戰略合作進行外部輸入。然而，就在騰訊歲月靜好甘愿當一個普通財務投資人時，阿里和京東都通過擴展各種業務，一家成為“數據公司”，一家奔著“科技公司”前進。

阿里通過淘寶天貓，餓了么，菜鳥所積累的數據，盒馬新零售橫空出世。京東通過與五星電器戰略合作，雙方數據打通分析挖掘后，對商品結構進行重新調整。目前五星電器門店中40%是京東性價比高、銷量高的線上款，60%是五星的線下款。僅用一年時間，五星電器就為京東拉新超過50萬，而從京東轉到線下的用戶，貢獻了3億的銷售額。嘗到甜頭的京東于前段時間全資收購五星電器。

而騰訊對家樂福，永輝的支持，也只是人臉識別，客流分析，商品熱區分析，微信支付，云服務及小程序，而另一層的線上數據，也就是通過龐大豐富的線上消費數據來幫助公司進行商業決策，這一維度的數據上騰訊是缺失的。

不僅如此，這部分數據的缺失，也關系到騰訊廣告的業績增長。2019年騰訊廣告全年收入683.77億元，同比增長18%，而未上市的字節跳動2019年營業收入卻已超過1400億元，其中商業產品廣告收入占了1200億-1300億元左右，是騰訊的兩倍。

值得注意的是，2019年抖音電商GMV達到了500億-600億。字節跳動之所以能在商品廣告收入上獲得增長，很大程度上說明字節跳動在魯班、抖音電商里獲取了大量消費數據，進一步優化升級它的推薦算法。只有算法精準度提高了，用戶點擊多了，商家才會有更高轉化，商家賣得好了，才會繼續投錢推廣，從而形成正循環。畢竟商家也不是做慈善的，沒有誰會一邊虧本一邊繼續投廣告。

從這里我們可以看出，騰訊廣告作為三大核業務之一，增長不是很理想的原因之一就是算法并不是很好。這背后有其他諸如部門數據沒有打通，算法研究部門的問題，但或許缺少一些維度的數據才是算法不行的根本原因。

正如騰訊確定投資京東，將易迅網拱手相讓時，前騰訊電商CEO吳宵光所言，“當 Pony和Martin跟我探討這個合作的可能性時，戰略是那么的正確：一個300億交易額的電商平臺為何要死磕1000億交易額的平臺？而不是聯合起來去迎接更新的格局挑戰更大的目標？一邊擅長零售和商業，一邊擅長產品和技術，看上去是多么的互補。”騰訊作為一家“產品+技術”公司，由于產品形態的特殊性，只是在游戲、社交領域有產品線，但在零售、商業、企業服務領域都沒有形成相互關聯的產品線或者矩陣，在零售、商業維度的數據，正是騰訊所不具備的。

從2014年騰訊將電商徹底讓給了京東，但當年所說的“互補”效果似乎并沒有出現。所以這也是騰訊重新積極嘗試電商的原因，以期獲取更多維度數據，優化算法，實現更大的增長。

然而，騰訊這次做電商能否成功？在騰訊全面進軍電商之前，我覺得很有必要看看當年的騰訊電商是如何退出電商歷史舞臺的。易迅網，作為當年電商界叱咤風云的存在，背靠騰訊不缺流量不缺錢，卻在一夜之間被收購出局。易迅網，敗在哪里？

► 易迅網為何難逃出局下場？

用一句話總結易迅網之所以難逃出局下場的原因：最佳電商成長的時機點一過，想要以同樣的電商模式和產品形態去贏得競爭根本沒戲，一個后出生的“京東”肯定打不過先出生的“京東”。當時行業的格局令騰訊必須以一種全新的電商模式才能跑得贏時間。

為什么說易迅網錯過了最佳電商成長的時機？事實上，從易迅網三個發展階段來看是非常清晰的。

早期：易迅網創立于2006年，由卜廣齊與朋友以人民幣50萬元自籌資金起家，定位為PC和電子消費類產品的B2C垂直電商，主打PC高端的游戲外設。此時，京東單月銷售額已經達到千萬級別，除了京東在前，易迅網前邊還有個新蛋，亞馬遜，綠森數碼。

雖然易迅網在創建時希望在數碼3C領域做一個小而美的公司，做出自己的特色和專業性，所以有針對性地避開頭部電商平臺。然而，僅在易迅創業一年后，2007年京東已經開始拿到第一輪千萬美元的融資，并開始迅速在品牌、流量、技術、物流上進行投入，在不同區域開疆拓土，并開始拓寬商品的品類。

隨著競爭對手日益強大，一旦易迅網的垂直領域被別人覆蓋，就會變得很艱難。顯然，易迅網的“小而美”也在京東的拓品類范圍內。為了防止此事發生，2008年易迅網被逼上梁山，重新定位為一個未來能夠覆蓋更多的類目，并且能夠在全國拓展的大型電商網站。自此易迅網開啟了第二階段的征途。

中期：從想要安居樂業到被迫上梁山，易迅網要實現做大做強的市場目標，就需要資本。在這一階段，易迅網一邊發展，一邊尋找大資本，然而一個矛盾出現了。

想要超越對手，就需要加杠桿，用資本的投入來加快發展速度。然而當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是采用市銷率(PS)估值，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異，而當時京東的營業額已經是易迅的十倍。所以想通過拿VC的錢去與跟比自己大的競爭對手競爭，根本就無法成功。

VC行不通，易迅網轉向產業資本。對于3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。然而最早來找易迅的富士康要戰略控股，卜廣齊擔心失去了對易迅網的掌控，沒有談成。等到京東拿了2008年的第二輪融資，易迅還沒有任何進展。甚至傳出什么時候京東投它的消息，可見當時易迅網之難。

但幸運的是，劉強東并沒有對易迅網趕盡殺絕，而是采取了保護策略。當時京東不少股東認為，宜將剩勇追窮寇，既然易迅網出了問題，京東就應該把價格壓得更低，讓它早死早超生。否則，一旦拿到融資緩過來，將會對京東產生長期競爭。

然而，劉強東卻要求營銷部門，所有的價格、營銷策略都不再針對易迅，一定要讓易迅活下來，一定不能讓它倒閉，老競爭對手其實不可怕。據劉強東回憶：“當時大概有3、4個月的時間，對易迅的競爭價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間，也正是因為這三四個月暗暗地保護易迅，后來易迅才得以活下來。”

度過難關的易迅網，又馬不停蹄地找融資，只是這一次改變了找融資的方向。2009年是中國電商發展的重要節點，大量電商的進場讓工廠開始愿意給電商供貨，商品豐富度和供應鏈能力的競爭壁壘已逐步減弱，“價格”成為了競爭的關鍵。隨著價格戰的爆發，流量費用從幾分錢快速漲到一塊錢。這讓眾多電商創業者意識到，未來產業投資的重點應該放在流量上，而非供應鏈。卜廣齊也深刻意識到這一點，隨后將融資方向調轉為流量，最佳投資人目標也調整騰訊，百度和阿里。

在這一階段，易迅網在融資上非常不順，不說能借助資本快速發展，連活下去都變得很困難。

后期：2009年初，騰訊自己找到卜廣齊，討論在業務合作上的可能性。當時的騰訊想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平臺。然而卜廣齊認為B2C進入大平臺并不靠譜，原因是大家同床異夢，要合作就要深入到資本層面的合作。

當時騰訊電商的發展戰略還不明晰，仍處于到處找電商同行交流探索的階段。在斷斷續續談了一年，直到2009年底騰訊才嘗試投資易迅。首筆資金到賬是2010年初。第一筆投資騰訊并未控股，只是保留了后續投資的權利。

最初騰訊給了易迅很少的一些資源支持，交易的增長非常明顯。2010年銷售額才8億，2011年，易迅的交易額就達到了23億元，增長翻了幾倍。嘗到甜頭的騰訊隨后不斷加大對易迅的投入，直至 2012年完成控股。

有了騰訊的流量和資金支持，2013年易迅網提出了“全面布局，重點突破”的戰略，開始叫板京東，蘇寧和國美，發起價格戰。為了將價格戰打到位，還打造了價格監測系統，自動抓取三家競爭對手約5000個熱門商品的實時價格并調價，保證自身商品價格最低。以一敵三之下GMV飆升到150億，同比增長150%。

然而，易迅網的快速增長并沒有拖慢京東**。據劉強東所說：“我一去美國的時候，劉熾平就開始給內部開大會，說老劉去美國上學了，這是騰訊電商崛起的機會，爭取老劉在美國上學的時候，咱們超過京東，然后劉熾平和馬化騰就開始調動騰訊大量的資源，所有的精兵強將，還拼命去投物流。”

結果騰訊花大力氣打了八個月還沒把京東打趴下，而且差距越拉越大，2013年京東GMV破千億，同比增長109%。

數據來源：公開資料查詢

2013年的這場市場爭奪戰也讓騰訊知道，要追趕京東非朝夕之功，這是一場漫長的持久戰。如果只是按照目前的增速增長，易迅網永遠要晚京東兩年，除非京東犯了不可饒恕的錯，或者易迅找到了打敗京東的方法。卜廣齊也承認，京東已然too big to fall，要擊敗京東，幾乎不可能。

而在易迅網內部，因為動銷率低，超期庫存的問題也先暴露出來，另外，大區效率不一致的問題也突顯。事實上，劉強東與馬化騰已經私下交流了好幾次，但馬化騰下不定決心投資京東，畢竟能自己干為什么要投資。但最終讓馬化騰動搖的，正是易迅搞不好的庫存。

當時高瓴資本張磊正在撮合騰訊投資京東，張磊告訴馬化騰，如果易迅做到1000億規模，但會產生大概兩三百億的庫存，你要防止貪污和損耗，要每天檢查，這是你騰訊擅長的嗎？張磊和馬化騰說，你最大的問題不是賺錢，也不是什么都要自己做，而是時間和精力專注在最重要的事上，把其他事情交給伙伴。一邊是不僅限于庫存的難題，一邊是可以讓企業更專注于社交，游戲領域，張磊這些話無疑說到馬化騰心里去了。

事實上，這也符合騰訊的戰略方向。在3Q大戰后，騰訊領導確立了新的發展戰略，變化非常大，主要內容是：公司使命就是“連接一切”，公司業務聚焦于 “兩個半”業務（兩個是指社交和內容，半個原來是指金融，后來改為互聯網+），其他業務交給合作伙伴來做（馬化騰形容是把“半條命”交給了合作伙伴）。

2014年1月，劉強東和騰訊總裁劉熾平見面，啟動投資合并案。談判一波三折，最終在當年3月，京東與騰訊達成合作，騰訊以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權（據估算約10%）獲得了京東IPO前的15%股份。至此，易迅、拍拍等易主京東。此后易迅網淡出了公眾視野。2016年5月，易迅網徹底結束了電商業務，轉型成為電商交流平臺。

► 結語

易迅網前期切入3C數碼垂直領域，市場被大平臺逐漸吞食后被迫轉型電商平臺，中期拿不到融資，增長緩慢失去最佳發展機會，后期背靠騰訊不缺流量資金，但體量太小，在絕對差距面前根本打不動京東，再加上騰訊自身戰略方向的緣故，不適合打持久戰，易迅網退出電商江湖早已成定局。

正如2013年易迅氣勢洶洶準備加大倉儲物流的布局，修建10個倉儲中心時，有人勸京東應該將易迅確立為更重要的競爭對手，而一位京東前高管則認為，“除天貓外，已沒有‘友商’可以威脅到京東，今天的老劉已經過了自己的心魔那關。今時今日老劉已無需和誰斗法，施展陽謀即可”。事實也是如此，當時的行業格局已定，而騰訊的戰略方向則是更早之前確定，如果騰訊要繼續做，就一定要以全新的模式來破局不可，否則就是無用之功。所以劉強東才確信自己只要用陽謀就可以贏了。

回到今天，如今的騰訊要流量有流量，要燒錢能燒錢，重啟電商會成功嗎？或許還是同一個問題，按照現有的行業格局，如果還是以目前固有的產品形態和模式來做電商，那么市場也不需要第二個拼多多，第二個微盟，第二個微店。