探案 | 中國制造需要從“從5分鐘生產2000件相同產品”跨越到“5分鐘生產2000件不同產品”。

在人們的慣性思維里，能在蘋果新品發布會這一天搶走蘋果風頭的物種似乎不存在，但9月16日這一天，阿里“動物園”做到了。

其實從9月15日開始，科技圈、互聯網圈里的相當一部分注意力，已經開始從蘋果在16日凌晨到底會不會發iPhone12，轉移到了阿里的一張“預警”海報上，海報上寫著“916，阿里巴巴動物園有新動物出沒”，而海報上有一個碩大的動物腳印，看著像犀牛蹄子留下的。

不得不說，阿里的保密工作很棒。直到916日早上，很多趕到杭州參會的媒體都還不知道發布會的具體地點，而等到謎底正式揭曉、果然是犀牛的時候，同行們紛紛表示理解：項目捂了三年，可能都捂出經驗了。

阿里有個慣例，但凡對未來影響深遠的項目，如釘釘、盒馬，公開前就要經歷一個“捂”的過程。

阿里動物園的成員是犀牛智造。新制造是什么？沒有人知道。所以在公開之前，試點犀牛工廠已經和淘寶小商家一起“共創”磨合了兩年多，一直在找感覺。

犀牛智造也是馬云在2016年云棲大會上提出的五新（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源）圖景里的最后一塊拼圖——新制造。

它的著眼點并不是制造業的機械延伸，而是把科技互聯網和傳統制造對接，把需求和生產打通，實現預測流行、以銷定產和柔性制造。說通俗點，就是從“從5分鐘生產2000件相同產品”跨越到“5分鐘生產2000件不同產品。

這意味著，中國的中小商家能通過犀牛智造，以極低的門檻獲得原來Zara等國際巨頭引以為豪的供應鏈能力，進入同一賽道。

讓再小的賣家也能成為中國的Zara

可能很少人會記得，在2012年左右，國內體育品牌集體經歷了一波增長瓶頸甚至危機，比如李寧當時的凈利潤率從2011年的11.7%下滑到了不到8%。原因是品牌們借助著2008年北京奧運會的東風高速擴張。但很快，瘋狂增加的線下門店導致了瘋狂壓貨和高庫存。在當時，李寧一年要拿出3億元回收庫存，以給新品挪地方。

這和服裝行業的“**”模式有關系，一般來說，國內服裝行業每年度都有春、秋兩次訂貨會，決定當年賣什么。這種模式有著明顯的弊端，等到新裝上市之后，發現當時預測的流行趨勢，可能已經成為過去式，好賣不好賣全靠運氣。

在生產環節，服裝業一般從成衣到上架要六個月，等于說在6月份就要開始生產12月份的衣服，至于生產多少，要先估計一個銷售額，做70%，再根據市場情況追單。

然而，消費者喜新厭舊，留給商家響應的時間越來越短。

從這個過程可以看出，服裝業極可以說一半是海水一半是火焰，一面是高企的庫存和壓貨風險，另一面是爆款脫銷補貨速度慢。

企業的急功近利更成倍放大了這種風險。在2012年左右，有業內人告訴【商業街探案】：某頭部國際體育品牌的一位中國區操盤手任期內瘋狂壓貨，給自己堆好KPI后繼續“禍害”某晉江體育品牌去了，留下不少后患。

在這種背景下，Zara號稱從設計到成衣只需要14天的“快反”供應鏈在業界引起了極大的關注，被認為是解決服裝業**模式下庫存頑疾的良藥。但事實上，即便發展到今天，沒見到哪家服裝企業聲稱自己“Zara”了。

因為“快反”需要在原料紗線、紡織印染、后整物料、企劃研發、采購倉庫、生產物流、分銷零售的每個環節都有極強的掌控能力，最好再利用數字化手段把整個環節貫通起來，才能快速響應高速變化的消費需求。實施起來的難度和成本都非常高。

這就導致了一個殘酷的現實：抗風險能力最低，沒有資源和能力自建供應鏈的中小賣家，面對傳統服裝的困境痛苦萬分。

淘品牌小蟲創立至今已經有15年，主營高端歐美風女裝，60%以上產品為日本或意大利進口材質。盡管在淘寶上已經做到三金冠，但是在2018年和新制造共創前，一直備受供應鏈不穩定的困擾。

小蟲創始人蟲姐告訴【商業街探案】：因為對成衣品質比較高，導致了供應商整體交貨周期偏長，而需要快速補貨時，部分供應商還會出現品質波動的問題，這都造成過小蟲錯失最佳上新季銷售的時機。而網絡購物群體中有相當一部分比例為沖動性購物，在需要快速補貨的時候貨交不到，客戶可能就丟了，最后還造成了庫存積壓。

在和犀牛工廠合作時，蟲姐最期待解決的就是交貨期與品質穩定性的頑疾，但后來居然還有意外收獲：原材料成本也降低了。

拿小蟲ISKO牛仔款式的品類來說，犀牛工廠通過整合土耳其ISKO牛仔面料供應，結合柔性供應鏈，讓交貨周期較以往縮短了50%以上，返單只要15-20天，而且報價居然還低于小蟲已有供應鏈價格的40%。這讓小蟲在提高售罄率、降低庫存的同時，還有余力給粉絲發福利，加強運營。

淘寶主營牛仔品類的FANO擁有360多萬粉絲，整個團隊從10年前的夫妻店發展到如今的120人，2019年成交額達到1.5億。按道理來說，團隊規模也不小了，但面對傳統供應鏈，創始人項如意還是能感受到自己的“卑微”。

FANO走“快反”模式，要每周上新，貨期也要控制在7-15天，因為商品預售時間一旦超過15天，轉化率就會明顯下降，退款率上升。同時，也是怕積壓庫存，FANO起訂量小，100件起訂，但補單頻率高。

這種模式別說讓大廠很不待見FANO，就是中小工廠也不高興。所有的工廠都喜歡接千件以上的大單，不愿意接高頻次小單量，因為成本很難控制。同時，因為追求速度，FANO合作的小工廠只能使用市場現貨面料，品質和交貨周期還不穩定。前端的營銷節奏和消費體驗經常被制造牽扯。

和犀牛智造合作之后，FANO解決了周上新的成本、交貨周期和品質的問題。數據顯示，牛仔品類成交額整體提升了5倍，消費者退貨退款率顯著下降。

讓主播也能一鍵賣衣服，犀牛智造憑什么？

新制造的模式是C2 M，也就是消費直連生產，或者說先銷售再生產。在過去，人們一般喜歡把這稱為個性化定制，但個性化定制的視界太窄了。就拿耐克來說，耐克本身也有耐克ID業務，支持消費者定制某鞋款的配色。但耐克中國的一位人士也告訴過【商業街探案】，這更像耐克給消費者的一個彩蛋，不會作為主營業務。這樣的個性化定制顯然不能代表新制造。

真正的新制造，是讓這種定制化能夠服務所有的消費者。但是，讓這種模式成為一種商業模式，制造端面臨兩個改造，一個是對硬件的升級，使之具備柔性制造的能力。另一方面，則是對消費需求的洞察，能夠讓工廠精準靈活地調配資源。

需求的洞察是最重要，也是所有零售商都夢寐以求的。還以Zara快反模式為例，在官方說法上，是基于龐大的門店消費數據了解消費者需求，但其實圈里人都懂，Zara經常對其他大牌設計進行借鑒，至少在需求預測上，是借了力的。

但是犀牛智造不同。阿里系下的淘寶、天貓上生長著多少服裝品牌，有多少真實、即時的用戶消費洞察，應該都不需要論證了。就以FANO來說，在接入新制造后，已經不需要依靠經驗和工廠產能下單，而是基于阿里的消費洞察上，提前預測流行的面料、顏色和款式、銷量。

在阿里巴巴零售生態的基礎上，犀牛工廠在制造層面上的創新才有意義。

首先，工廠配備的智慧大腦犀牛數字化設計系統直聯需求和供給，能夠3D快速**測試、為商家提供報價基礎、為供應鏈提供采購依據、為生產提供工藝指導，極大地加速了產品上新和換款。

其次，猶如餐飲業“中央廚房”的犀牛智能中央倉為數字化工廠奠定了基礎，它實現了每一塊面料都有自己的ID，能夠全鏈路跟蹤，自動出入庫管理、配送和自動分發到工人手里，資源利用率較行業平均提升了4倍。

最后，基于阿里人對服裝業以“吃住在工廠”的研究精神，工廠在傳統制造層面也做了較大的優化和變革。比如，以投影的方式進行數字印花，取代了傳統工廠手工畫框定位的方式，通過E-Flow霧化技術代替傳統水浴處理，洗水每件衣服用水量可減少到原先傳統洗水的1/3，這些環節都極大降低了成本、提升了效率。

概括來說，“犀牛智造”在過去3年內主要做的就是兩件事兒：需求端，打通淘寶天貓提供銷售洞察，為按需生產奠基；供給端，通過數字化升級，讓犀牛工廠可實現100件起訂，7天交貨。

對賣家、尤其是中小賣家來說，先賣貨再生產不是夢想，自己也可以從繁重的生產制造中解放出來，全新發揮創造力。

新制造已經開始在支撐時下最流行的直播經濟。創立了自有品牌lierkiss的烈兒寶貝是新制造第1批直播型合作商家。她提到，直播間的消費者有兩個顯著的特點：第一是“保姆化”消費心理，希望能夠在直播間實現個性化需求；第二是沖動消費。買的快，但是如果無貨，或者貨發的時間會晚，退款率也非常高。

這意味著，直播賣貨對供應鏈的響應要求甚至要超過“周上新”。目前，和新制造合作后，烈兒寶貝產品的預售周期顯著縮短，壓縮了60%的預售收貨時間，無貨退款率顯著下降。

新制造的商業大未來

已故管理學家普拉哈拉德曾著有《普拉哈拉德企業成功定律》，該書于2009年在國內出版。書中提到了兩個著名的企業創新公式：N=1、R=G。

簡單來說，N=1是指某位消費者在某一時刻的體驗，企業不論有多少消費者，必須學會關注某一位具體消費者在某一一個時刻的體驗。R=G指的是來自多方的資源，企業應該從全球視野內獲得資源，而未必要擁有資源�；�于這兩個創新公式，傳統以企業和產品為中心的模式將被個性化體驗和共創價值觀所快速代替。

普拉哈拉德以洞察商業大未來著稱。從犀牛工廠看，他的創新公式實際上就是新制造，只是當時的觀點過于超前。在當時，整個新數字基礎設施建設還剛開始，比如移動互聯網、傳感器這些軟硬件條件還不具備。而對企業尤其是中小企業來說，在全球視野內獲得資源不太現實，就像文中提到的案例，實際上連家門口的工廠還搞不定。

即便這些條件都具備了，商業社會的巨大更迭也往往需要一個催化劑。拿國內來說，始于疫情開始的逆全球化、經濟內循環給了消費品牌、傳統制造業巨大的壓力。不進行數字化變革，影響的不是發展的問題，而是生存的問題。

新制造的出現有其必然性。天時上，外部環境倒逼企業數字化改革；人和看，誰通過數字化變革掌握消費者快速更迭、百花齊放的消費需求，誰就能領先一步；地利而言，阿里作為數字商業的基礎設施，過去十年之間，將中小企業獲得技術服務的門檻和成本降到很低。

就拿新制造來說，在犀牛誕生前，阿里的五新：新零售、新制造、新金融、新技術、新能源已經亮相了四個，他們在各自領域內的成果有目共睹，不需要贅述。任何一個普通人，都能用支付寶繳納水電費，夫妻老婆店也能在網商銀行一鍵申請貸款，而所有的創業者，都能從阿里云低門檻購買云服務。

五新戰略的前四新，也是新制造落地的基礎，而另一方面，阿里的五新只有指向新制造才能釋放更大的價值。

犀牛智造絕對不是為了搶上游制造業的生意才成立的�？梢詤⒖己旭R在跑通新零售后，不斷和各大商超合作，線上線下一體化和數字化。犀牛工廠未來的指向一定是開放，把解決方案開放給服裝業的各個工廠，乃至其他行業的制造工廠。

這不僅僅意味著中小工廠能夠進行數字化改造，小賣家能夠實現拎包入住，也意味著阿里的五新會徹底打通，在制造業落地。

舉個簡單的例子，為什么過去都說供應鏈金融難推？因為很多工廠的生產方式傳統，缺乏數據，除了抵押資產外很難建立新的風控模型，但是在工廠全面數字化后，新金融的落地就有了數據的基礎。

能夠帶動更多人投入到新制造浪潮，在制造業外遷的背景下重塑中國制造業的競爭力，服務好中小商家，創造更多就業，才是阿里動物園新丁犀牛的最大愿景。