探案 | 沃爾瑪缺的不是方法，而是決心、耐心。

每年八月都是國各大超市集中發布上半年年報的時間，可以看到，各大超市都在加緊基于數字化、線上線下一體化推動新業態、新場景的落地，而且表現都不錯：

比如永輝打造了酒、文玩體、寵物等七個品類的店中店、升級福建屏西店，做餐飲、店、倉一體化改造，對準本地生活服務。

永輝2020年上半年財報顯示，線上業務占比主營收入的比例接近10%。

大潤發和歐尚中國母公司高鑫零售在兩年前引入阿里入股，借助淘鮮達完備的數字化解決方案和先進的物流基礎設施，拉動零售業務的增長。

高鑫零售的2020年上半年業績顯示，淘鮮達為高鑫零售帶來近5000萬用戶，活躍用戶接近1300萬，門店實現了同店5.7%的增長。

但曾經是商學院里傳奇案例，全球超市啟蒙模板的沃爾瑪卻在中美雙線都遇到了麻煩：

沃爾瑪在美國電子商務業務增長快，但虧損嚴重。《華爾街日報》稱沃爾瑪2019年在美電商業務虧損20億美金，到2020年上半年，虧損同比降低，但仍然在虧損。

沃爾瑪中國更是在經歷關店潮。

8月17日下午4時，有15年歷史的沃爾瑪北京海淀知春路店正式閉店停業。沃爾瑪中國的解釋是租約到期。但熟悉該位置的朋友應該都知道，該店面緊挨著地鐵，交通非常便利，周圍也無大型超市競爭，從結果看，放棄該位置，似乎只能理解為經營出了問題。

據不完全統計，從2016年至今，沃爾瑪在中國已關閉了80家門店。同時，高管動蕩，沃爾瑪中國在8年內的第四位CEO陳文淵及其他兩位高管相繼在今年6月、8月離職。

有關沃爾瑪怎么了？外界評論一般都聚焦在實體零售成本高漲、備受電商沖擊的角度探討，但這是所有超市企業共同面對的問題，他們都面臨向新零售轉型的挑戰和機遇。沃爾瑪自己在11年開始收購超市電商先驅1號店、16年和京東深度合作探索新零售，時間窗口并不晚，為什么到今天還掉隊了？

沃爾瑪的問題在于：新零售是良方，但如果醫生選不對，作為病人的自己還不配合治療，那良方沒準還會變成DU.藥。

沃爾瑪做電商：起大早趕晚集

沃爾瑪早在2010年就成立了電子商務部，此后的八年內，據不完全統計，針對電商領域的收購事件達到20多起，而且涉及到的領域很廣，包括數字技術服務商、電商服飾品牌等等，其中最引人關注的是在2016年8月收購了電商初創平臺Jet，這本來應該是沃爾瑪對抗亞馬遜在線業務的重要陣地。

但這些收購顯然并未取得效果。

沃爾瑪在2019年10月**掉女裝電商品牌ModCloth，以降低在線業務的虧損，此時距收購僅兩年。

2020年8月，沃爾瑪又將旗下鞋類網站Shoes.com和內衣品牌Bare Necessitie**。

至于曾被寄予厚望的Jet，沃爾瑪在去年6月宣布將徹底改革，把Jet的零售、技術、營銷、分析和產品團隊與自己的在線業務整合在一起，時任總裁蒙貝爾沙姆離職，等于徹底邊緣化。2020年5月，沃爾瑪宣布關閉該網站，高達33億美金的收購投資等于打了水漂。

（沃爾瑪收購零售電商品牌 圖源:搜狐財經）

從以上可以看出，沃爾瑪收購推動電商的策略上表現出了明顯的短視：

第一，收購策略本身就有走捷徑、逃避企業主體數字化改革的畏難考量。

第二，從把虧損的和流量下降的業務賣掉、關掉看，收購更像一種急功近利的財務投資。

不過，如果作為財務投資，沃爾瑪也沒給收購單位足夠的耐心和發展空間。像收購Jet時對方其實才成立一年，但發展勢頭迅猛，可是并入沃爾瑪后流量迅速下降，而沃爾瑪很快就失去了耐心。

所以，沃爾瑪的電商業務看起來步子很大，但收效甚微。沃爾瑪2019年財報顯示，電商銷售僅占比4.73%。

從過往外企在中國的運營看，外企中國總部的性格、策略一般都是全球總部的延伸，比如它們中國總部的老大其實一般都是銷售崗，自主發展、因地制宜的空間非常有限。

沃爾瑪也不例外，其在中國的電商之路簡直是總部電商投資路的映射。

收購1號店一般被看做是沃爾瑪中國電商之路的開始。

2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。這一年，一號店號稱營收27億元，員工數達到4800人，但從沃爾瑪在2012年成為最大股東到2015年全資收購1號店期間內，1號店每況愈下，終于從電商超市先驅變成電商超市先烈。

有業內人士稱，沃爾瑪在控股1號店后很快全面接管人事、財務，要全線向盈利目標傾斜，各種投入要壓縮，毛利率要提高。同時，沃爾瑪線下供應鏈也沒和1號店打通，等于典型的要馬兒跑又不給馬兒吃草。

當然，因為在15年前，1號店還是在創始人于剛手下運營，沃爾瑪不愿意把資源給養子可以理解。但是在15年全資收購、于剛等創始團隊離職后， 沃爾瑪又拿出了一個蜜汁操作，自己打造了一個速購平臺，在親兒子的照耀下，養子自然又成了雞肋。

中國零售市場在過去發生了巨大的變化，各家大牌的競爭窗口其實沒幾年，沃爾瑪在1號店上的收購及策略，等于把寶貴的時間窗口自己關閉了。再到和京東深度合作的時候， 從今天的關店開始復盤，會發現沃爾瑪可能一點教訓都沒吃到。

京東救不了沃爾瑪

2016年6月20日，沃爾瑪和京東宣布達成深度戰略合作，合作內容比較復雜，這里只簡單地概括一下：

京東方給到沃爾瑪5%的增發股份和線上流量及物流基礎設施，比如沃爾瑪的山姆會員商店將在京東開設旗艦店，并使用京東的倉配一體化服務。

沃爾瑪給到京東的有山姆會員物流訂單、線下大賣場的o2o訂單、供應能力，以及已經是雞肋的1號店。

此后，沃爾瑪陸續增持京東股份、投資京東的同城即時配送平臺達達京東到家，并將所有實體門店上線京東到家。

聽起來，和京東的合作是沃爾瑪在電商之后，大力擁抱新零售及本地生活服務的舉措，也成了沃爾瑪新零售時代的稻草。

四年過去，沃爾瑪收獲了什么呢？

從沃爾瑪仍然在不斷關店看，合作并沒取得預期的效果。比如在線上流量層面，我們能看到的就是沃爾瑪在京東開了兩個店。

除了前端流量外，后端的供應鏈整合也沒見到效果。

在2017年7月，京東和沃爾瑪宣布共享庫存，也就是基于供應鏈和后臺技術的整合，實現實現線上線下庫存信息共享，商品存量打通，以提升庫存效率。

一年后，雙方宣布將在用戶、門店、庫存三方面升級共享互通，并在全國全面鋪開……然后，基本就看到任何有關“然后”的信息了。有業內人士稱，因為在過程中出現的雙方執行力折扣的影響，導致這個項目沒有能夠進一步深入。兩家公司沒有做到1+1>2的合力。

和京東到家業務的合作應該是沃爾瑪和京東合作最出色的結果。但沃爾瑪是否從這個場景里獲得了更多的流量，存疑，相反到有可能是為京東到家做了引流。

沃爾瑪中國曾在2020年年初公布2019年數據，公開信息中并未出現沃爾瑪線上業績，只是聲稱全渠道快速增長、“沃爾瑪到家”O2O業務平均月銷售增長突破60%。這種數字游戲大家都懂，一般避免談及基數的高增長率，實際上都可以理解為基數很小。

回頭看，沃爾瑪對京東投資最大的收獲還是在財務層面，持有的京東股票已經從當初的30美金漲到今天的75美金，對比其關閉的Jet和**的電商品牌，倒是賺了。

但是從真正的商業經營融合和突破的維度上看 ，沃爾瑪沒有通過和京東合作，更好的加持自己全渠道業務的能力，也沒沉淀好轉型的思維方式。

擁抱新零售，醫生要對，病人也要對

復盤沃爾瑪和京東的合作，其實前面的提到所謂流量支持、供應鏈整合未能深入……并不能說是合作效果甚微的原因，而是一個結果。核心的原因只有一個：雙方對不上。

先說京東。從雙方的合作內容看，京東和沃爾瑪合作的著眼點似乎更側重自身供應鏈及物流能力的垂直整合，這實際上也是京東的基本盤和戰略重心。在線上流量引流和銷售場景層面的合作，京東和沃爾瑪誰更需要誰都還說不定。

然后是沃爾瑪自己。前文中提過，沃爾瑪從2010年正式踏入電商之路后，所做一切并購行為的目標似乎是以財務投資為主，推動電商業務為輔，這也許是實體零售以利潤為先的企業**。

而反過來看，如果美國企業沃爾瑪連美國本土的企業都整合不好，到了中國怎么和文化完全不同的1號店、京東進行深度整合呢？

況且，電商時代其實已經過去，今后是新零售的時代，而新零售絕對不僅僅是門店+外賣，而是涉及到供應鏈、門店的全面數字化改造，甚至是組織管理層面的數字化改造。

這意味著，服新零售的方子：醫生要對，病人也要對。

就以高鑫零售和淘鮮達的合作為例，阿里巴巴CEO張勇曾在2018年3月26日解釋了雙方的合作路徑：除了基于門店數字化改造、多業態多渠道發展、重新定義賣場三個核心策略外，他特意強調““阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。”

這也是一個很明確的態度：雙方要優勢互補，通過結合產生化學反應。

高鑫零售也表現出了深度改造的決心與執行力，比如在淘鮮達一小時到家服務中，生鮮業績占比超過50%，高鑫零售深度改造的門店為此基于大數據，重構了重構了生鮮商品的品類及陳列，大幅增加了果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的品項數，補強了適合中高消費人群及在線銷售的商品。

因此，在本土商超的改造中，淘鮮達和合作伙伴們表現出的執行力、速度、徹底化才是合作成功的根本原因，有了這個基礎，像淘鮮達和天貓超市共享庫存機制及數字化解決方案才能發揮作用，讓超市商品真正實現一小時達。

而不具備執行力、速度、徹底化的決心與能力，也正是沃爾瑪在線上業務乃至線上線下一體化進程里最大的阻礙。

今天，和淘鮮達合作的商超們已經開始在探索新零售2.0時代，即以人為中心，形成高效的多層次數字化履約立體交通網，而淘鮮達也正在推進零售數字化的普惠工程，賦能更多元的業態、品牌商和更下沉的市場。

對于曾經是商業傳奇的沃爾瑪，如果還在“財務投資”式的電商升級路里出不來，和新零售的距離只會越來越遠。

關店救不了沃爾瑪，甚至可以理解為逃避問題。找對醫生，調整心態，深度改造門店才是沃爾瑪的唯一出路。