由聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)龐小偉、“自有品牌”公眾號(hào)主編楊小華、鄧穎燕參與編譯的新書《大道至簡(jiǎn)--德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》上市啦。

ALDI開(kāi)創(chuàng)了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。卡爾與西奧·阿爾布萊希特兄弟建立的ALDI，每天銷售日常消費(fèi)品，品類非常有限，而且質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，他們只關(guān)注經(jīng)營(yíng)中的基本要素。ALDI目前是全球最大的零售商之一，在將近 20 個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有10,000多家門店，本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的。

本書作者迪特爾?布蘭德斯多年來(lái)為領(lǐng)導(dǎo)ALDI走向成功做出了巨大貢獻(xiàn)，他最初擔(dān)任ALDI區(qū)域總經(jīng)理，后來(lái)與西奧·阿爾布萊希特一起，擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員長(zhǎng)達(dá)-10年。迪特爾·布蘭德斯曾經(jīng)幫助ALDI在美國(guó)收購(gòu)了艾伯森超市與Trader Joe's折扣店的部分股權(quán)。1993年離開(kāi)ALDI以后，他一直是組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域的獨(dú)立咨詢顧問(wèn)。

本書自1998年首次出版以來(lái)，在暢銷書排行榜中一直名列前茅，有時(shí)甚至高居榜首，陸續(xù)被翻譯成英文、中文、韓語(yǔ)、葡萄牙語(yǔ)、荷蘭語(yǔ)等版本。

作為ALDI的忠實(shí)鐵粉，龐小偉在譯者序中談到：在聯(lián)商網(wǎng)創(chuàng)辦期間，我深入研究世界各地的零售巨頭，其中德國(guó)ALDI對(duì)我影響最大。ALDI模式獨(dú)具一格，讓我體會(huì)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的真正本質(zhì)，甚至對(duì)我的人生也產(chǎn)生了巨大影響，那些在競(jìng)爭(zhēng)中得以生存發(fā)展的成功企業(yè)，都有著非常樸素的價(jià)值觀，從而產(chǎn)生內(nèi)在的持續(xù)力量驅(qū)動(dòng)他們不斷奮斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費(fèi)。同時(shí)，由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。翻譯此書是我一直以來(lái)的心愿，希望將ALDI樸素的經(jīng)營(yíng)觀介紹給中文讀者。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展正在印證這種經(jīng)營(yíng)觀的生命力。我從事風(fēng)險(xiǎn)投資，也渴望中國(guó)涌現(xiàn)越來(lái)越多秉持這種經(jīng)營(yíng)觀的創(chuàng)業(yè)者，ALDI這種極致、簡(jiǎn)單、樸素的經(jīng)營(yíng)觀，不僅適合于零售業(yè)，而且適合很多其他行業(yè)。

附本書目錄：

簡(jiǎn)介

ALDI的微型肖像畫

ALDI是如何發(fā)家的

少勝于多

像阿爾伯特·愛(ài)因斯坦一樣，在黑暗中摸索前進(jìn)

保密原則

發(fā)展歷史與高速增長(zhǎng)

明確的組織架構(gòu)

ALDI公司架構(gòu)（以ALDI北方為例）

在德國(guó)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)

消費(fèi)者和商業(yè)雜志都給予好評(píng)

ALDI與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

增長(zhǎng)會(huì)止步不前嗎？

ALDI與沃爾瑪：世界頂級(jí)零售商

ALDI與通用電氣：他倆就像一對(duì)雙胞胎，這與沃爾瑪如出一轍

與眾不同，所以成功

海外業(yè)務(wù)獲得重大成功

2017年ALDI海外業(yè)務(wù)

硬折扣模式席卷全球

系統(tǒng)比團(tuán)隊(duì)更重要

第1部分

ALDI的企業(yè)文化

“真正重要的東西，肉眼根本看不見(jiàn)”

不成文的原則

榜樣推動(dòng)文化建設(shè)

將極簡(jiǎn)主義視作基本原則

將節(jié)儉作為指導(dǎo)原則

公司文化與內(nèi)部晉升

既沒(méi)有八卦，也沒(méi)有丑聞

悶聲發(fā)大財(cái)

“致以誠(chéng)摯的問(wèn)候”

不操縱數(shù)據(jù)，不耍花招

公平對(duì)待供應(yīng)商

顧客完全可以心安理得

保持簡(jiǎn)單絕非易事

挖掘顧客需求的捷徑

提供最佳基本服務(wù)

誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

不折不扣的質(zhì)量和產(chǎn)品范圍政策

處理退貨

高度關(guān)注細(xì)節(jié)：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

西奧·阿爾布萊希特親自設(shè)計(jì)門店內(nèi)飾

從奧林匹斯山到門店

僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)或者規(guī)則？

盡管受到各種誘惑，始終堅(jiān)持嚴(yán)守規(guī)則

“由懷疑驅(qū)動(dòng)的管理”？

注重行動(dòng)，而非永無(wú)休止的分析

簡(jiǎn)單的藝術(shù)

多問(wèn)幾個(gè)“為什么？”

簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)才是明智之舉

在品類方面嚴(yán)格自我約束

成本核算是錯(cuò)誤根源

害怕犯錯(cuò)

ALDI企業(yè)文化有何特色

第2部分

組織與領(lǐng)導(dǎo)

良好的組織架構(gòu)彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)力的不足

領(lǐng)導(dǎo)和組織決定成功

只有最少的溝通

擁有最佳組織的德國(guó)公司

ALDI區(qū)域公司的組織架構(gòu)

總經(jīng)理會(huì)議：權(quán)威在逐步上升

良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的構(gòu)成基礎(chǔ)

明確的目標(biāo)避免沖突

從不發(fā)表使命宣言

比起德國(guó)特格曼，ALDI與豐田更為相似

持續(xù)改善

不斷試錯(cuò)

“三店測(cè)試”

努力工作、滿懷激情

ALDI的補(bǔ)貨系統(tǒng)：賣掉了，才補(bǔ)貨

分權(quán)與授權(quán)

自主性減少?gòu)?fù)雜性

ABB與ALDI：分權(quán)與成功的典范

授權(quán)與管控

授權(quán)意味著權(quán)力分享

“哈茨堡模型”

負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)任的行動(dòng)

監(jiān)督并控制結(jié)果

對(duì)總經(jīng)理工作進(jìn)行評(píng)審

用一線實(shí)際工作代替理論性管理工作

少點(diǎn)知識(shí)，不用數(shù)據(jù)，再加一點(diǎn)無(wú)知，才能產(chǎn)生創(chuàng)造力

貼士：直接產(chǎn)品利潤(rùn)率（DPP）

關(guān)注重點(diǎn)

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)：ALDI 內(nèi)部標(biāo)桿管理

要大數(shù)據(jù)，還是要獨(dú)立思考？

貼士：年度預(yù)算至關(guān)重要還是徒勞無(wú)功？

關(guān)于具體案例的決定

管理委員會(huì)

老板的權(quán)限

ALDI組織的鮮明特點(diǎn)

第3部分

商業(yè)原則

ALDI制定銷售政策的原則

隨時(shí)隨地保持低價(jià)

價(jià)格大戰(zhàn)

總是把質(zhì)量放在首位：自有品牌

德國(guó)商品檢驗(yàn)基金會(huì)的測(cè)試結(jié)果

咖啡中的頭牌

消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量

嚴(yán)格的質(zhì)量控制

600個(gè)SKU成就一家公司

牙膏哲學(xué)

適可而止

成功不是由采購(gòu)部門而是由商業(yè)模式?jīng)Q定的

貼士：有效顧客響應(yīng)（ECR）

貼士：品類管理

廣告就是為了通報(bào)客戶

來(lái)自ALDI傳單的廣告信息

與供應(yīng)商打交道：始終如一、保持公平

改進(jìn)談判，更加成功

只有成本優(yōu)勢(shì)才能形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)

世界上最快的收銀員

防止失竊

門店內(nèi)飾與商品陳列

物流

維修工工作表

員工績(jī)效與生產(chǎn)率

ALDI門店的經(jīng)營(yíng)原則

ALDI的經(jīng)營(yíng)原則有何特別之處？

第4部分

推陳出新、尋求變革

首次虧損

拓寬品類意味著什么？

狂歡熱賣：非食品和食品促銷

品類有限原則

混搭銷售

70 份報(bào)紙和雜志

促銷與品牌

廣告費(fèi)用大幅增加

對(duì)無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題公開(kāi)評(píng)頭論足

企業(yè)文化的變革對(duì)無(wú)關(guān)痛癢的話題評(píng)頭論足

從卓越走向平庸

總結(jié)

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