4月13日,開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第六期直播順利開播。

期間，開店邦總編“邦主”與特邀對話嘉賓KUMO KUMO創始人姜浩文（以下簡稱姜總）、南洋大師傅戰略顧問歐峰（以下簡稱歐院）進行了對話。

兩位實戰家根據自身耕耘烘焙行業的經驗，為我們分享了如何經營門店讓消費者絡繹不絕、如何為消費者提供更好的產品和服務等話題。

除此之外，兩位實戰家更是金句頻出：

“現在消費者買的不是一個零售品，而是一個完整的購物體驗。”

“在門店，蛋糕是我們的產品，門店小伙伴也是我們的產品，小伙伴所提供的每一個服務都是我們的產品。”

“我認為，任何企業的戰略布局都不能從企業這一維度來決定，而是應該回歸到消費者需求上。”

“這一個單品為什么能火三年？我們回歸到商業本質，是因為這一烘焙品類符合當下消費人群的需求。”

“在思考的過程中，就要求我們不斷回歸本質，回歸到產品的研發能力上。”

“堂食、外賣、零售是傳統餐飲中主要模式，但在烘焙行業也是一樣的。堂食，是指現場做烘焙；外賣，是指做帶得走的產品；零售，是指長保類產品。”

2019年，南洋大師傅在浙江寧波成立。通過一款單品就引爆全國，在短短一年時間內就在全國開設了1000多家門店。

2020年，KUMO KUMO在上海成立，通過一款芝士蛋糕而引爆全國。在對產品和服務的持續打磨的過程中，KUMO KUMO的消費者滿意度與品牌勢能都在不斷提升。

中式烘焙在左，西式烘焙在右。兩者同在，會迸發出什么樣的火花？

以下為直播訪談內容：

邦主：請大家分享一下自己品牌的理念。

姜總：我想先跟大家交流一下概念，品牌是圍繞著消費者的想象的，品牌的價值就是就是消費者認為的價值。所以打造品牌需要從消費者的角度出發，從顧客體驗出發，所以KUMO KUMO的品牌理念就是秉承工匠般執著的精神，對食材苛嚴甄選，堅持匠心手作；懷揣著愿將這份云朵般的甜蜜細膩，飄進世間每一個角落，飄入每一位幸福之人手中的愿景。用極致的產品和服務帶給更多的人美味與喜悅，愿每一口如同云朵般的綿密，都能將這份美好與幸福永遠傳遞。

KUMO KUMO希望做一個有溫度的烘焙品牌。

什么是匠心精神？主要體現在執行上，體現在每個細節中，用極致的產品和服務去打透。我們團隊始終相信“極致者，創不凡。”所以，如果我們的產品能夠做到100分，我們就不會把99分的產品交付給消費者。

歐院：作為南洋大師傅戰略顧問，我跟大家分享一下南洋大師傅的品牌理念。南洋大師傅成立于2019年，主營一款爆品的抖臀蛋糕。我們一直把它稱為“一個雞蛋糕的回憶”，是一種重新歸回到手作匠心的產品。

烘焙是一個能夠穿越長周期的品類，在兩三千年的中國美食歷史中，烘焙一直存在。只是在2021年之前，中國烘焙市場一直被西式烘焙所占據，比如面包、蛋糕等。

南洋大師傅在2019年創立后，就開出了1200家門店，就連山寨品牌都開出了2000家門店。南洋大師傅之所以能夠憑借一個大單品就引爆中式烘焙，主要還是因為消費者對傳統技藝的蛋糕有相關的記憶點。

過去，人們認為通過單品火爆起來的品牌，往往是家網紅店，是曇花一現的。但是2020年疫情到來之后，南洋大師傅的整個單品非但沒有走向衰落，反而還在攀升。2021年，我跟南洋大師傅創始人新哥走訪過幾個三四線城市，發現這一單品還有排隊的情況。

這一個單品為什么能火三年？

我們回歸到商業本質，是因為這一烘焙品類符合當下消費人群的需求。尤其是在消費者對一個單品有了極度認知后，就能產生高頻復購。而且，甜食本身具有成癮性和高復購性。所以，南洋大師傅經歷了2020年的疫情，門店數量也沒有出現大幅下滑，并在部分區域繼續拓展了門店。

姜總：南洋大師傅也算是業內的頭部品牌，讓抖臀蛋糕重新火遍整個中國。但不管是抖臀蛋糕還是芝士蛋糕，我們都是從一個非常細分的單品切入到市場。這背后最重要的還是在于產品。

如何做出一款讓消費者喜愛的產品？我相信不管是KUMO KUMO還是南洋大師傅，都在企業經營過程中對產品研發投入了很多人力、財力和時間。只要對產品有足夠的投入，愿意為它花費更多的心思，我相信產品一定不會虧待我們。

邦主：南洋大師傅成立于2019年，KUMO KUNMO成立于2020年，現在也擁有了大量門店。我相信，這個過程中大家都積累了一定的行業和市場的認知。請問歐院，在您眼中烘焙是門怎樣的生意，它未來的機會點可能在哪？

歐院：我為什么會躬身入局到烘焙行業？我非常認同弘章資本創始人翁怡諾說的，他們在看一個品類的時候，會非常關注它是不是長周期性的。

南洋大師傅創始人新哥也說過，水和面粉的生意是世界上最好的生意。

那水和面粉的生意是不是一個好生意？是不是一個長周期性的生意？

一定是的。我們中國人天生就是喝水、吃面食的，擁有上千年的歷史。

只不過在上一個消費周期中，占據主導的是西式烘焙，是長保或短保的吐司、面包等屬于餐飲行業中的剛需產品。

但是當下新的主力消費人群是95后。隨著中國國力的增強，他們的民族自豪感也隨之變強，他們更偏愛中國傳統美食。

我們通過構建一個開放的烘焙場景，讓消費者一進商業體就能聞到我們蛋糕的香味，讓消費者看見我們制作蛋糕的流程。在蛋糕出爐之后，我們也會用鈴鐺提醒消費者。

人有五感，我們通過營造場景感、沉浸感、體驗感，讓嗅覺、視覺、聽覺把人吸引過去。

所以，烘焙不僅僅是一個果腹的產品，也不是一個冰冷的產品，而是一個有溫度、有各種衍生場景的品類。

它不僅可以出現在餐桌上，還可以當作禮物送給女朋友。而這，也是中國傳統美食所具備的多元屬性。

這也是我們為什么愿意躬身入局的原因。

邦主：KUMO KUMO在2020年創建，你們是如何從眾多的口味里面選到了芝士蛋糕這一細分品類？我相信在您之前也有人在做，但是您為什么如此看好它？而且中國消費者的口味非常挑剔，您如何維持芝士蛋糕在市場中的競爭優勢？

姜總：我們的中式糕點來源于唐朝，有非常久遠的歷史。而芝士與奶酪是同一種東西，在西方國家也有非常久遠的歷史。

當我們到歐洲、美國旅游，可以看到每一家餐廳的甜品類目中，第一個單品基本就是芝士蛋糕。

隨著國民生活水平和消費的提高，國民對芝士蛋糕的需求會持續上升。

2020年，我們人均奶酪消費量從2017年的不足0.1公斤，提升到2020年的0.23公斤，奶酪已經成為消費增速最快的乳制品。

西方國家奶酪消費占本國乳制品消費量的比例達40%，世界平均水平是占比20%，我們奶酪消費占比不到2%。

從這個角度看，我們奶酪消費占比雖然比發達國家低很多，但也恰恰說明了我們奶酪消費市場蘊藏了巨大的潛力。

中國奶酪市場目前每年增速超過20%，在中國這個對于奶酪基礎認知較低的消費市場，大家對吃芝士還不太習慣，所以我們把芝士做成甜品，讓消費者更容易接受。

因為芝士蛋糕是從西方引進的一個品類，所以不管是在華東地區，還是在華中、華北地區，甚至在華南地區都不會存在太大的地域性差異。

當然，我們也會根據當地市場的需求偏好，在甜度或口感上做一些改良，以滿足當地消費人群的需求。

邦主：為什么KUMO KUMO選擇了芝士蛋糕的品類后，采用全直營的模式去經營？在您眼中，KUMO KUMO完美的單店模型是什么樣子的？

姜總：我在餐飲行業十年，發現大家對于餐飲有一種偏見，認為餐飲是一個比較low的行業。

中國連鎖行業的歷史也不是很長，所以直營、加盟在管理和經營上有很大的區別。但是在美國，不管是直營還是加盟，在管理和經營上并沒有很大的區別。

比方，星巴克18年前在中國開的第一家門店就是加盟店，18年后也沒有發生什么變化。主要還是因為星巴克整套管理體系和標準的輸出是一致的。

為什么會選擇直營的模式？

不管是直營還是加盟，都沒有對錯，只有更適合。我們之所以選擇直營，還是因為我們當下的目標是為了構建強有力的品牌認知。

而品牌價值與門店數量沒多大關系，這也是2018年星巴克收回授權的主要原因之一。

采用直營模式，也有利于我們把控門店的產品質量、提升門店服務標準。這是我們認為最能夠與消費者產生交流的兩個觸點，也是消費者構建KUMO KUMO品牌認知的兩個重要觸點。

至于完美的單店模型。我認為KUMO KUMO有它的特殊性，只要門店的營收因為我們極致的產品和服務在穩定增長，我認為這就是一個完美的單店模型。

比如，早期資本最開始很關注烘焙賽道的單月效益，但是現在大家也都在關注同店增長。

所以我們也一直在思考如何做到同店增長。

讓我們特別欣慰的是，在上海的第一家門店從去年到今年2月，保持了10個月的同店增長。當我們以為已經到達極限的時候，單店營業額和單店坪效還實現了進一步突破。

之所以有這樣的成績，我認為是因為我們一直強調手工現做，并且也非常講究原材料的使用。我們通過外帶的模型降低了門店的房租成本。當我們成本降低的時候，我們就可以用更好的原材料，把更好的芝士蛋糕傳遞給消費者。

當我們傳遞的不僅僅是一個芝士蛋糕的時候，消費者才會認為我們39元的芝士蛋糕的性價比很高。

邦主：南洋大師傅從2019年創立以來，都迭代了哪些店型？品牌又是如何做升級迭代的？

歐院：南洋大師傅從2019年到2022年，確實也一直在迭代。

我們以為一個模型能夠維持一個周期，但是用戶“喜新厭舊”的速度很快，一般在三個月到六個月就會發生一次轉變。

所以我們也在思考自身的迭代有沒有跟上用戶的腳步。

南洋大師傅在2019年通過一個單品構建了消費者對品牌的認知。在這個基礎上，我們也在思考能不能在這個產品上衍生出一些其他的需求。

在思考的過程中，就要求我們不斷回歸本質，回歸到產品的研發能力上。

所以在2020年，我們就推出了一款新品蛋糕。基于這款蛋糕在臺灣的火爆程度，我們根據地域的口味偏好做了一定的改良迭代。

在這個過程中，我們也發現門店從單品到多個產品，單店模型的盈利變得更為多元化。這也是我們為什么能夠在30平米的空間中做出150萬營收的原因之一。

疫情的出現，讓商場原有的客流量出現了急速下滑。所以那個時候，我們開始將會員轉向私域、從單品轉向做多元化產品。

此外，我們還通過其他辦法增加單店坪效。

比如，2021年南洋大師傅就重新迭代了門店后廚結構。讓后廚在能營造現場感的前提下，將人、貨、場進行了再一次的有效匹配。

堂食、外賣、零售是傳統餐飲中主要模式，但在烘焙行業也是一樣的。

堂食，是指現場做烘焙；外賣，是指做帶得走的產品；零售，是指長保類產品。

我們一直在根據地域、城市、門店周邊環境的不同而不斷調整它們在門店的占比。

總的來說，在2019年到2022年期間，南洋大師傅從購物中心店轉向做社區店、景區店，從單品轉向做“1+N”產品結構模型。

通過轉變，我們讓門店實現持續盈利，也讓公司得到持續運轉。

邦主：KUMO KUMO是如何做到持續同店增長的？

姜總：在我們內部的管理和培訓上，從沒有強調過坪效。我們更多強調的是客戶滿意度。

因為整個團隊都是長期價值主義者，所以我們門店的營收也比較平均。

比如上海的門店，營收最差的是120萬/月，營收最好的是150萬/月。

我們一直認為，消費者買的不是一個芝士蛋糕，而是在買一個購物體驗。如何給消費者營造一次難忘的購物體驗是我們KUMO KUMO一直在思考的事情。

因為消費者很難回憶起自己的錢到底花在了哪里。而我們要做的事情就是讓消費者記住，他在三周前或者在更早之前買過一個KUMO KUMO的蛋糕。

南洋大師傅遇到過山寨品牌的模仿，我們也遇到過一些品牌的模仿，甚至連蛋糕的形狀、烙印等等一系列都是一樣的。但是最終消費者還是選擇了我們。

因為現在消費者買的不是一個零售品，而是一個完整的購物體驗。

換句話說，在門店，蛋糕是我們的產品，門店小伙伴也是我們的產品，小伙伴所提供的每一個服務都是我們的產品。

所以，當我們把消費者整個購物體驗都做到極致的時候，根本不用在意月營業額和復購。因為消費者一定會反復消費。

隨著消費者滿意度的提升，一切都會逐步體現在公司財務報表上。

邦主：KUMO KUMO、南洋大師傅未來的戰略布局是怎樣的？

姜總：我認為任何企業的戰略布局都不能從企業這一維度來決定，而是應該回歸到消費者需求上。

KUMO KUMO目前階段還是會致力于提高品牌的整體勢能，不斷提高消費者的購物體驗，不斷提高消費者的滿意度，然后讓更多消費者品嘗到我們更優質的產品。

我們不會為了擴張而擴張，因為品牌價值不會單方面取決于門店的數量。

至于能開多少家店，要看KUMO KUMO品牌勢能的提升和轉化。只有品牌勢能穩定增長，我們才有可能開更多門店。

所以，我們2022年的計劃相對比較謹慎，希望能進入所有一線、新一線和主流二線城市的一流商圈，和更多喜愛的我們的消費者見面。

接下來，我們也會圍繞手作芝士甜品的主題進行延展打造更完美的產品和團隊。

比如，在今年六七月，我們就會有不同的產品、不同的門店模型、不同的主題門店跟消費者見面。

歐院：南洋大師傅目前的定位與KUMO KUMO的定位之所以不同，關鍵點還是在于背后的思考不同。

南洋大師傅更多是基于千店萬店的終局模式在布局。從終局維度上對整個品牌的單店模型、產品結構、業務模型、數據化體系、培訓體系進行打磨建設。

未來，我們相信連鎖一定是千店千面的。所以，公司會針對不同的區域、不同的消費群體打造不同的單店模型、產品結構。

在這個過程中，南洋大師傅也會逐步迭代出自己的直營體系、聯營體系、加盟體系……

我們相信中式烘焙是能夠真正貼近新消費人群的品類，是能夠讓新消費人群在不同時間段、不同場景中想起，并且能夠實現不斷復購的品類。

基于這個維度的思考，我們在嘗試各種可以與他們產生的觸點，希望能讓消費者對品牌產生共鳴和認知。

所以，當下的南洋大師傅在單店模型、供應鏈體系、倉儲體系、人員培養體系、數據化體系、直營體系、聯營體系、加盟體系等維度上都進行了深度的布局。

通過構建足夠龐大的信息反饋系統，相信南洋大師傅一定能夠拿到進入決賽的通行證。