2020年我國酒館行業CR5為2.2%，作為小酒館賽道標桿企業的海倫司占據其中的50%。

截止2021年底，酒館行業CR5的門店數分別為785家（海倫司）、345家（胡桃里音樂酒吧）、185家（貳麻酒館）、53家（Perry's）、121家（漢森熊啤酒屋）。

其中，作為酒館行業領先者的海倫司在2021年9月正式掛牌上市。

據海倫司招股書數據顯示，其二三線門店占比合計超過85%。而海倫司之所以能占據市場1.1%的份額，大部分功勞也都來自于這部分門店的營收。

與之相同的，漢森熊啤酒屋之所以能占據一定市場份額，也是源于其幾乎所有門店都布局在二三線。

海倫司定位自己是極具性價比的年輕人線下社交平臺，所以海倫司的門店往往圍繞著高校分布。大學在哪兒，海倫司就在哪兒。

而漢森熊布局二三線，更多是因為品牌創立于2017年的江蘇揚州，主營的是社區店，所以城市對漢森熊而言并不是最重要的，重要的是居民在哪。居民集中在哪兒，漢森熊就在哪兒。

深耕二三線的小酒館很多，但為什么漢森熊能跑進市占率的前五？

01

包容性強就能走進每一座城市的每一個社區

閆立文，是漢森熊啤酒屋的創始人。在2017年之前，他也是一位經營著區域性火鍋品牌的餐飲人。作為一名火鍋餐飲人，他一干就是18年。

一次偶然的機會，他在火鍋交流會中了解到了精釀啤酒。本想將精釀啤酒與火鍋場景相結合，但是敏銳的商業嗅覺告訴他，或許，精釀啤酒能夠單獨做一個連鎖品牌。

經歷了長達一年的籌劃，閆立文在2017年正式開了第一家漢森熊啤酒屋。截至今年3月，漢森熊啤酒屋已經開到150多家，分布在華東地區的一二三線城市。

未來，漢森熊還會走向華南與華中，甚至是全國。

之所以有這樣的信心，是因為從漢森熊的品牌、定位、品類和消費者人群的角度而言，都具有足夠高的包容性：

第一，漢森熊這個品牌具有足夠高的包容性。

漢森熊起初規劃自己以賣精釀啤酒為主，所以面對啤酒這個舶來品，閆立文選擇了一個與之匹配的外國姓氏——漢森。

為了能夠與消費者在情感上產生進一步的鏈接，也方便后續IP的打造，閆立文認為該在姓氏后面添加一個動物。

至于為什么選熊？用閆立文自己的話說，就是“想象空間比較大，包容性比較強”。

為什么？

因為熊在男女的眼里擁有不同的形象特征。在男人眼里，熊代表強悍、強壯的形象；在女人眼里，熊代表可愛、萌萌噠的形象。

所以整體來說，想象空間比較大，包容性比較強，消費者都能夠接受。

第二，漢森熊的社區定位具有足夠高的包容性。

與海倫司不同，漢森熊鎖死的不是消費人群，而是社區消費場景。

據民政部最新統計數據顯示，2021年第二季度全國擁有11.5萬個社區居委會。

這意味著，全國社區數量至少有11.5萬個。

假設一家漢森熊能同時服務10個社區，為這10個社區的消費者提供他們需要的消費場景，漢森熊將有機會開到萬家門店。

第三，漢森熊選擇的品類具有足夠高的包容性。

漢森熊在品類選擇上，除了有精釀啤酒、威士忌和果酒，還有菜。為了讓菜更配酒，漢森熊選擇了燒烤和鹵味這兩個中國人比較容易接受的品類。

從這個角度而言，漢森熊啤酒屋也是一個有燒烤和鹵味的啤酒屋。

不管是酒，還是燒烤和鹵味，只有味道好，性價比高，就有足夠強的包容性，幾乎任何一個城市的消費者都能夠接受。

第四，漢森熊的消費人群有足夠高的包容性。

從漢森熊的社區定位和品類選擇而言，就已經確定了它的消費人群是大眾化的，是全民性的。不僅能吸引到小學生，也能吸引到老年人。

不過，“整體的消費主力還是在25-30歲”。

02

單店模型小、投資回報短，是萬店的基礎

據開店邦對行業的觀察，一個連鎖品牌能開到多少家，是由它自身**所決定。并不是所有品類都能夠走向全國，也并不是所有品類都能夠穿越周期。有些品類或單店模型注定只能開到幾十家、幾百家，幾千家，或者只能做區域性的生意。

比如，閆立文過去經營的火鍋品牌，就是一個區域性的生意。

并不是說火鍋不是一門好生意，而是因為單店模型的原因。

當把火鍋品牌的門店開到八九百平，甚至一兩千平，前期總計投入達到五六百萬，那么這就是一個重資產。

從加盟商的角度而言，這種前期投入大，后期投資回報周期又長的生意，就不是一門高性價比的生意。

因此，即使品牌能活得很好，也會限制品牌的發展。

相對之前的火鍋品牌，甚至相當于同行業的各種品牌，漢森熊無論從品類的選擇，還是單店模型的打磨，對于加盟商而言都更為友好：

首先，門店運營成本比較小。漢森熊的門店面積控制在150平米左右，人員配置大概在6人左右，且整體翻臺率大概在2.5。

其次，回本周期短。門店運營前期投入在80-90萬，回本周期在8-16個月。因為需要考慮淡旺季，所以回本周期有長短。當然，這不能與前期投資20-30萬的品牌相比，漢森熊根據自己做直營的經營，從整體利潤點和回報周期看，8個月就回本已經算“創業”成功。

最后，選址容易。漢森熊定位的是社區酒館，主要針對周邊有密集型住宅的區域，所以只要周邊社區比較成熟，就可以沿著街邊開店。

或許也正因如此，漢森熊的150多家門店中，直營門店只占據10%，剩余的90%都是加盟店。

在對加盟商的扶持以及對區域性拓店上，漢森熊也做了很多布置。

漢森熊總部目前大概有200人左右，主要分為五大部門：

第一個，是供應鏈部。主要負責工廠的研發、供應和物流等業務。這是漢森熊目前為止最大的部門。

第二個，是市場部。主要負責加盟的招商、選址、督導、營銷等業務，也包括直營門店的選址業務。

第三個，是運營部。主要負責門店的運營、規劃等業務。

第四個，是企劃部。主要負責品牌宣傳、市場對接等業務。

第五個，是財務部。主要負責資金的進出。

為了更好服務加盟商，也為了更好滿足門店消費者的需求，漢森熊除了進行組織力的建設，還分階段打造了自己的供應鏈，前后共計投入8000多萬。

03

對成本實現高效把控，才能讓消費者體驗高性價比

如今，中國完善的供應鏈基礎以及流量運營足以支撐更多品牌的出現，也有越來越多的品牌采用外包的方式打造產品、制造“聲量”。

但，最后造成的結果就是產品、營銷手段越來越同質化，品牌失去競爭力。

縱觀全球市場，開店邦也發現品牌越來越碎片化，做品牌的壁壘越來越低，而供應鏈卻變得越來越集中，越來越能體現經濟價值。

未來，將屬于有超級供應鏈的品牌，哪怕連鎖品牌也不例外。

漢森熊自創立以來，就開始打造自有供應鏈，用于服務自己的品牌門店。

或許，你認為以啤酒為核心賣點的漢森熊只有酒的生產線，那你就大錯特錯了。

漢森熊工廠前后共投入8000多萬的資金用于打造多條生產線。

目前主要生產5大品類：精釀啤酒、威士忌、鹵味、腌制的串串、調味料。

未來，漢森熊還將加入果酒生產線。

在擁有自有工廠的同時，漢森熊也會與上游原材料種植商形成合作。

因為漢森熊有工廠生產，也有門店作為銷售渠道，所以對于上游有較強的議價能力，能夠讓品牌在價格上具有絕對優勢。

正因為對上游有較強的議價能力，在為消費者提供高性價比產品的同時，漢森熊依舊能保持整體毛利在70%。其中，酒的毛利在72%-75%，菜的毛利在60%-65%。

一家公司從原材料買進到成品的賣出，中間涉及三個環節：原材料的倉儲和周轉、在產品生產和周轉、成品的滯留和周轉。

而這三個不同環節，反映著企業不同階段的能力：采購管理能力、生產管理能力、銷售能力。

當三個環節能力越強，企業整體周轉效率就會越高，也就能從中產生更多的盈利空間，最終也將讓更多利給到消費者。

總而言之，高性價比的背后，供應鏈效率永遠是底層核心。

結語：

據海倫司招股說明書顯示，其在2018-2020年的毛利分別為72.3%、65.3%、66.8%。

而漢森熊通過對產品和單店成本的高效把控，使得整體毛利率保持在70%左右，遠超同業水平。

漢森熊之所以能做到，主要來自三方面優勢：

1.產品端優勢。漢森熊主要采用“酒+下酒菜”的組合，對于地域和消費者都有極強的包容性。其中，酒（精釀啤酒、威士忌、果酒）與菜（燒烤、鹵味）的營收占比分別為70%、30%。

2.門店端優勢。漢森熊主要采用餐飲門店的運營方式，而不是采用傳統意義的酒館或打酒站的運營模式，且“社區+街邊”的選址方式，使得漢森熊有更多的選擇空間和品牌曝光度。

3.供應鏈端優勢。漢森熊通過打造自己的供應鏈，利用極致的供應鏈效率為消費者提供了高性價比的產品。據官方數據統計，漢森熊的客單在60-70元/人，遠低于行業平均客單100元/人。