由于物美和永輝的嘗試，雖然形式不同，但會員店似乎成為超市下一個發(fā)力的市場。我們首先需要向這些勇于變革的企業(yè)致敬，因為是開始，后續(xù)的運營迭代也將持續(xù)。當下要好，未來可期!

一、會員零售存在的邏輯

會員零售的發(fā)展，起始于零售競爭加劇情況下顧客爭奪戰(zhàn)，伴隨著信息化和商業(yè)信息技術的發(fā)展而逐步發(fā)展，從邏輯上講，會員零售通過此消彼長的綜合效益來實現(xiàn)效益自洽：

1) 追求大量的顧客購買忠誠，抵消企業(yè)客群營銷成本和無謂低價損失，精準營銷。

2) 平衡薄利與多銷的規(guī)模效應,提供會員低價同時收取會員費進行利潤補貼。

3) 在價格、銷量、成本和利潤綜合收益方面做文章。大宗團購客戶、大量銷售與有限產(chǎn)品、多品種低價和累計消費獎勵制度像結(jié)合平衡。

4) 會員身份及會員附加價值開發(fā)相協(xié)同。

就會員零售自身來說，麥德龍的會員制初期更傾向于B2B，直到今天，大宗購物仍是麥德龍重要的部分，山姆會員店主體B2C，而在B2C會員零售品牌中，巴菲特、雷軍都推崇的美國COSTCO好市多應該更值得說道。

COSTCO好市多成立于1976年圣地亞哥，目前是全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發(fā)賣場。我們看看COSTCO的低價邏輯：

在產(chǎn)品上內(nèi)容上：

為降低成本，COSTCO過去只偏向販售盒裝或箱裝的產(chǎn)品，拆包即可上架，后來逐步開始非標產(chǎn)品，更是不斷延伸服務內(nèi)容，包括藥妝店、眼科診所、照片沖洗店、加油站、投資經(jīng)紀、旅行服務、汽車銷售、汽車維修以及汽車和家庭保險，并且所有這些服務價格超值!

產(chǎn)品策略方面：

COSTCO選擇市場上最受歡迎的品牌商品，通常以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對增加價值，持續(xù)引進新的特色進口商品以增加商品的變化，隨時反應廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員

在會員服務上：

除超低特價，好市多會員年內(nèi)可享受消費總額2%,最高750美元的返現(xiàn),以及一部分保險。所有好市多的商品均附有原廠商保證書，享有全額退款保證。好市多提供會員安全整潔的購物空間，走道寬敞、舒適;商品的處理，有關溫度控制及衛(wèi)生均有嚴格控管;好市多還盡可能的提供給會員更多的免費服務，如免費輪胎安裝、平衡服務、免費視力檢查、鏡架調(diào)整服務、免費停車等;并且，好市多會員卡可于全球任一家賣場使用，在會員卡有效期限內(nèi)的任何時候您若不滿意您可以取消會員卡，將退全額會員費。

在成本控制方面：

好市多所有商品以原運送棧板的方式進貨并陳列于簡單的賣場環(huán)境;賣場采自助式，并使用紙箱而非塑膠袋包裝商品;微量的廣告文宣，員工很少但薪資水平相對更高，不設公關部等。

經(jīng)營定位

“好市多一直奉行的有限性原則，鎖定年收入8萬～10萬美元的中產(chǎn)階層群體，真正踐行“俱樂部”定位，提供最好的商品，最好的價格給會員，奉行品牌口碑傳播，慎用營業(yè)收入于市場營銷活動，將有限資源用于提升公司運營、改善服務，為會員提供的專項美國式“便民服務”上，拓展全球區(qū)域市場奉行的審慎原則”。

低價、返現(xiàn)及附件服務成就了好市多的會員價值，從而形成了更高的會員鎖定能力，帶來會員費的主體利潤貢獻，成就了規(guī)模議價的良性循環(huán)。當然，一切都是積累發(fā)展起來的結(jié)果，好市多目前已經(jīng)在天貓國際和京東國際開展業(yè)務，實體店鋪已擬先在武漢保稅區(qū)起步發(fā)展，具體情況我們拭目以待。

二、會員制賣場的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，會員制零售在各個領域被泛用，很大程度上沖擊了會員制零售企業(yè)的會員卡定位與價值。

1) 會員折扣幅度沖抵顧客心智，惡性低價競爭;

2) 會員活動沒有核心和競爭力;

3) 會員卡攜帶不方便，使用率低，電子會員卡盛行情況下更易廢棄;

4) 企業(yè)自身高質(zhì)量營運持續(xù)力缺乏，服務效率下降導致客戶流失;

在中國，沖擊會員零售的另一原因是各地標配的小商品市場，雖然劣質(zhì)低價商品橫行，但對會員制零售賴以亮劍的低價形成標桿性對抗，特別在雜貨方面，美國可能沒有這樣的無序市場!而隨著網(wǎng)絡消費的興起，相當部分生發(fā)于這些小商品市場的商家又把低價作為運營的突破點，又一次對會員零售的低價形成沖減。當?shù)蛢r不能成為賣點時，品質(zhì)又因為企業(yè)的運營及全社會較低維度的制造生態(tài)而不能凸顯，會員制零售面臨了相當程度的尷尬，所以，會員制零售在中國只能是非主流的模式!隨著顧客品質(zhì)消費的升級及碎片化購物，會員制零售的低價、大量購買、品質(zhì)又進一步失去運營邏輯，因為并不是所有的商業(yè)都能挑戰(zhàn)優(yōu)質(zhì)低價的”悖論”!

我們不一定要完全擁有好市多會員零售的厚度，發(fā)展需要積累，但對比而言，物美和永輝有什么成就會員店鋪的能力呢?起步未敢說未來，會員制營銷和中國零售業(yè)一樣，面臨很多挑戰(zhàn)，需要多種能力，解決好這些能力，無論是否會員制，我想零售業(yè)都應該發(fā)展的很好!

(一)源頭采購的效益挑戰(zhàn)

我一直堅持，中國的零售業(yè)必須最大程度的接近源頭，壓縮層級，降低供應鏈綜合傳導成本，只有這樣才能在終端給顧客最真誠的價格!過去零售業(yè)缺乏商品整合，壓榨供應商，至今仍難以從舊模式中走出來，其中通道費用收益幅度就是企業(yè)模式的鐵證，物美近年開展了一系列供應商整合的動作，但后臺費用率走勢如下，說明問題，你懂的!

當然，在現(xiàn)有的管理幅度下，走向源頭并不意味著企業(yè)綜合效益的增加，許多品牌可能由于代理商的精細化終端服務和物流管理，包括賣場或品牌間的資源投放組合效益更好，但從長遠來看，去中介化仍是終途！

就品類來說，生鮮食品及百貨面臨的源頭采購要求是不同的，生鮮生熟供應鏈不同，食品國內(nèi)外供應鏈不同、品牌層級供應鏈有別，而百貨類供應鏈技能需求更是五花八門，有的靠工藝管理、有的靠設計能力、有的靠時尚風度，國內(nèi)，做好的也只有生鮮上的永輝而已!所以，對比沃爾瑪、麥德龍和好市多，物美和永輝，真的準備好了嗎！

(二)專業(yè)人才的挑戰(zhàn)

過去的會員制零售核心是營銷，不是運營，簡單粗暴的低價是最省心的策略，而如果把會員零售作為模式核心，“會員制運營”才是關鍵。吸引會員、鎖定會員、服務會員并延伸會員資格價值這些系統(tǒng)要素，現(xiàn)有存量門店人員經(jīng)驗需要100%的深入，會員政策體系需要簡單直接、會員價值需要開發(fā)、相關業(yè)務內(nèi)容需要延伸，誰能為組織能量供應人才體系？

今天的許多零售企業(yè)，人才行業(yè)外流情況嚴重，現(xiàn)有從業(yè)者需要知識更新，加上工匠精神欠缺，沒有人，何談逆襲呢?

(三)商品和價格吸引力的挑戰(zhàn)

會員商品能給什么不同嗎？店鋪與店鋪之間，品類是無差別的，物美和永輝能夠脫離于現(xiàn)有采購體系，從而在會員制門店中創(chuàng)造差異化卓越嗎？至少目前，許多超市的商品感是無差別的。

(四)附加價值的挑戰(zhàn)

分析好市多我們可以看到，執(zhí)行會員之所以有90%以上的續(xù)費率，非執(zhí)行會員有36%的升級率，真的是因為在好時多會員可以獲得巨大的特價和特價以外的眾多附加值。今天，許多零售業(yè)附加值幾乎為零!戰(zhàn)略聯(lián)盟、外部合作、金融方向、汽車服務、跨界聯(lián)合等從無延伸，有什么可以讓這張會員卡除了特價還有特值呢？

(五)格局氛圍的挑戰(zhàn)

從風格上講，中國人喜歡熱鬧，倉儲式賣場空曠、冷清、大空洞的裝修風格從來不討人喜歡，缺乏顏值、缺乏溫度也是許多顧客遠離會員制賣場的原因，也許，部分市場以后會改變吧！

這樣看來，會員制賣場在中國確實處在一個尷尬的境地，在各個維度上的面臨分業(yè)態(tài)的競爭：

從上表可見，如果會員制零售還有藍海，“真正的優(yōu)質(zhì)低價”可能是逆襲的核心了！物美的尚佳頂著會員費的名頭本質(zhì)還是大賣場，永輝的會員店更像跨境電商O2O體驗店，從兩者表象和內(nèi)在來看，事實都沒有解決會員制營運的質(zhì)量邏輯！當然，這不代表未來！

三、零售企業(yè)逆襲的方向

說到逆襲的方向，零售業(yè)界探討諸多，上佳也空談了很多，總結(jié)而來，商業(yè)始終是收益與成本的兩條線，不同的時代，回歸效率本質(zhì)才是核心：

1、 零售形式必須適合顧客生活消費方式的變化

2、 零售必須滿足顧客高性價比的消費需求，平衡降低供應鏈總成本與顧客需求的基本面

3、 零售必須在效率方面做足文章

4、 零售必須在全社會商業(yè)生態(tài)上追求獨特價值，形成核心能力

就上述幾點來評價，會員制零售沒有改變顧客生活方式購買碎片化的問題，高性價比能不能做好是關鍵，在供應鏈變革上只是有空間而已，在周轉(zhuǎn)效率、選品效率、毛利率、人事費用率、物流效率上也需要精進，從全社會生態(tài)角度分析，中國的制造問題并不高質(zhì)、跨境貿(mào)易本不是有效率之事，那么，會員制零售，能逆襲什么呢?

一個業(yè)態(tài)的逆襲，要么是高效適應了生活方式和市場的未來，要不就是對現(xiàn)有營運邏輯效率顛覆式提升，否則，仍是探索！如果還從上述四個維度來說，我們認為：

1、線上+倉儲店+社區(qū)網(wǎng)點(line +1+n)的模式更適合當下選擇豐富、物業(yè)可得、成本可控、碎片消費、及時交付的生活方式邏輯，配套的倉儲店“1”需要增加物流高效分揀和配送系統(tǒng)，零售線下線下融合的本真在于商品可同，但到消費者手中必須是高效之勢，解決最后一公里的短腿！

2、源頭采購、最大程度接近生產(chǎn)端，必須降低價值鏈總成本，如不能，請與供應商固定扣率，制定簡單的通道費用邏輯，在此基礎上實現(xiàn)商品高性價比。

3、改組現(xiàn)有層級機構設置，以顧客服務和物流為零售核心，吸納社會專業(yè)機構力量點評、監(jiān)督和考核企業(yè)經(jīng)營行為，開放零售全程信息鏈。最重要的，我扔想強調(diào)：人，任何時候都是零售最重要的財富，從大量進入大普遍裁員，從不懂到粗知，零售業(yè)請重新從人上做最充足的文章!

4、圍繞“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”做矢志不渝的人才配置、技術投入和營運機制設計，圍繞站在消費的立場上“做工匠”，營銷“價值”而不是“價格”！

知易行難，因難才更有價值。我也知道，今天的很多困局是因為零售業(yè)真的步入熟階段，他所釋放的氣質(zhì)不應再僅僅是招式，而應是內(nèi)涵。全世界的零售形式未在中國實踐的已經(jīng)屈指可數(shù)了，目前看看也只有諸如阿迪的超級低價、全時的有機主題定位及一些主題超市了！商業(yè)形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

從2014年起，實施廠超對接、縮減供應商、果蔬供應鏈變革、發(fā)展社區(qū)商業(yè)、擴大服務業(yè)態(tài)、10%入股馬上消費金融、開放便利店特許加盟、與Dmall(多點)O2O合作、接入微信和支付寶付款、開設尚佳會員店到擬定私有化，物美這兩年是動作頻繁，永輝更不用多說，所以，最后，還是要再次致敬物美和永輝這樣不停探索的企業(yè)！行動，做足自己，更是邏輯的開始!

知易行難，因難才更有價值。我也知道，今天的很多困局是因為零售業(yè)真的步入熟階段，他所釋放的氣質(zhì)不應再僅僅是招式，而應是內(nèi)涵。全世界的零售形式未在中國實踐的已經(jīng)屈指可數(shù)了，目前看看也只有諸如阿迪的超級低價、全時的有機主題定位及一些主題超市了！商業(yè)形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

從2014年起，實施廠超對接、縮減供應商、果蔬供應鏈變革、發(fā)展社區(qū)商業(yè)、擴大服務業(yè)態(tài)、10%入股馬上消費金融、開放便利店特許加盟、與Dmall(多點)O2O合作、接入微信和支付寶付款、開設尚佳會員店到擬定私有化，物美這兩年是動作頻繁，永輝更不用多說，所以，最后，還是要再次致敬物美和永輝這樣不停探索的企業(yè)！行動，做足自己，更是邏輯的開始!

此文可以成為零售一般系統(tǒng)店的會員店，范例。

感謝作者，對零售的過往，昨天今天明天前瞻性。好好好！