副標(biāo)題：正在失靈的連鎖零售模式

歲末年初，有關(guān)連鎖零售企業(yè)的關(guān)店聲浪此起彼伏。國內(nèi)連鎖零售企業(yè)在關(guān)店，跨國連鎖企業(yè)也在關(guān)店；在中國的連鎖零售企業(yè)在關(guān)店，在美國、歐洲的連鎖零售企業(yè)也在關(guān)店；大賣場在關(guān)店，百貨店、超市、便利店、專業(yè)店也在關(guān)店。

一、關(guān)店情況、原因分析：

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計：

目前，關(guān)店已覆蓋百貨、大賣場、超市、便利店、專業(yè)店等多個零售業(yè)態(tài)，已涉及沃爾瑪、家樂福、百佳、永旺、樂天、歐尚、大潤發(fā)、伊藤洋華堂、太平洋、久光、新世界百貨、華聯(lián)商廈、大潤發(fā)、新華百貨、華潤萬家百貨、國美等多家連鎖零售企業(yè)。在這些企業(yè)當(dāng)中，既包括國際一流的百貨、超市企業(yè)，也包括國內(nèi)、地區(qū)性發(fā)展的的嬌嬌者企業(yè)，如百佳、華潤萬家、新華百貨等。甚至有個別企業(yè)如深圳新一佳宣布倒閉，將關(guān)閉所有門店。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道：在美國，幾乎每一個主流的百貨商店、品牌都在關(guān)店，包括梅西、Kohl’s、沃爾瑪、Sears等，在過去的幾年中，這些品牌們關(guān)閉了數(shù)百家的門店試圖從無利可圖的商場模式中減少損失。但關(guān)店潮還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。

梅西百貨已經(jīng)宣布將在2017年關(guān)閉100家門店，這大概占它門店總數(shù)的15%。Sears計劃在2017年4月之前關(guān)閉30家Sears和Kmart門店。CVS也宣布將關(guān)閉70家門店。

除了關(guān)閉商店，零售商們也在試圖減少店面面積。Hottovy稱，“隨著租賃合同的到期，你會看見商家們會選擇門店面積更小的位置。”

去年三季度，梅西百貨和Nordstrom發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，兩家公司均延續(xù)了此前的糟糕表現(xiàn)。其中梅西的銷售額和凈利潤連續(xù)第七個季度出現(xiàn)下滑，而Nordstrom雖然銷售額增長，卻由于投資減值而遭遇了虧損。

而類似青少年零售服飾品牌Aeropostale，在2016年5月份，已經(jīng)向法院登記破產(chǎn)，American Eagle，Chicos，F(xiàn)inish Line，Men’s Wearhouse，以及The Children’s Place都計劃在2017年年中之前關(guān)閉更多的門店。

目前，雖然尚未見有關(guān)日本、韓國、香港、臺灣地區(qū)連鎖零售企業(yè)大規(guī)模關(guān)店的報道，但目前看到其在中國市場的門店不斷關(guān)閉，包括在中國的外資便利店企業(yè)，連續(xù)的財務(wù)報表“全線飄紅”，足以判斷自身也是“步履維艱，黔驢技窮”。

本輪關(guān)店，已延續(xù)有兩年多的時間。分析本輪關(guān)店有以下幾個特點：

國際或地區(qū)一流連鎖企業(yè)關(guān)店：這一輪的關(guān)店，多數(shù)企業(yè)為國際一流的連鎖零售企業(yè)，這些企業(yè)多為經(jīng)營多年的連鎖零售企業(yè)，都有過曾經(jīng)的輝煌，都是很多國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。因此這些企業(yè)的關(guān)店，影響大，代表性強。并且在企業(yè)關(guān)店的同時，企業(yè)的整體業(yè)績已持續(xù)走弱。

關(guān)店涉及多個連鎖零售業(yè)態(tài)：目前，百貨店在關(guān)店，大賣場、超市也在關(guān)店，雖然有關(guān)便利店的關(guān)店信息少見報道，但匯總行業(yè)信息看，整體不景氣信息非常顯現(xiàn)：外資便利店在虧損中求發(fā)展，以往的幾家內(nèi)資便利店巨頭門店數(shù)在不斷減少，如快客、良友等，并且發(fā)生不少的地區(qū)性撤出，其他區(qū)域性的便利店企業(yè)，業(yè)績也是不敢恭維。其他專業(yè)店形式也是基本一樣，如家電、手機(jī)、服裝品牌店、孕嬰店、藥店等，甚至包括麥當(dāng)勞、肯德基也是在不斷關(guān)店之中，總體呈現(xiàn)審慎開店，不斷關(guān)店。

跨區(qū)域發(fā)展的門店成為首當(dāng)其沖：觀察在這一輪關(guān)店之中，首當(dāng)其沖的是一些連鎖企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的門店，也就是在當(dāng)?shù)厥袌錾袥]有形成區(qū)域市場規(guī)模影響力，只開了一家店、兩家店的，特別是在當(dāng)?shù)厥袌鲞�存在較為強勢的本地化競爭對手的門店，率先被關(guān)。

快速蔓延：大有兵敗如山倒之勢，關(guān)店迅速在百貨、賣場、超市、專業(yè)店蔓延，快速在多個企業(yè)之間蔓延。

由此看，這一輪關(guān)店是全球性的，涉及到連鎖化零售多個業(yè)態(tài)的，幾乎是所有知名企業(yè)都在發(fā)生的普遍現(xiàn)象。

分析造成連鎖化零售企業(yè)關(guān)店的原因涉及多個方面，但似乎每一個方面都缺乏與關(guān)店之間的必然性聯(lián)系：

宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣?的確從全球經(jīng)濟(jì)到中國經(jīng)濟(jì)，這幾年一直處于下行通道。中國經(jīng)濟(jì)由高速時的兩位數(shù)增長，下降到目前6.7左右。但這個水平在全球冷然處于較高水平。并且中央不斷提醒，新常態(tài)。難道在新常態(tài)下，就不需要百貨店、大賣場了嗎?包括美國經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)基本走出低谷，達(dá)到了歷史上較好的發(fā)展速度，但連鎖零售企業(yè)依然關(guān)店。

在連鎖零售企業(yè)不斷關(guān)店的同時，一些新型業(yè)態(tài)、新興零售形式在不斷上升。如健身房、運動館、電影院、特色書店、跨界零售、運動用品商店等，如有關(guān)資料報道，迪卡儂每年保持50家左右的開店速度;在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時，一些新品類銷量急劇上升，如健康品類、寵物品類、時尚品類、運動品類;在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時，一些新品牌銷量快速上升;在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長，如紅領(lǐng)的C2M;在實體店客流急劇下降的同時，電商依然繼續(xù)保持30%以上的增長速度。

消費者發(fā)生改變?消費者是一直處于變化之中的。零售企業(yè)的核心職能就是要根據(jù)消費者的變化，分析把握消費需求變化，努力滿足消費者的需求。如果把連鎖零售企業(yè)的業(yè)績下滑、關(guān)店歸結(jié)于消費者的變化，道理難以講通。

電商搶走了顧客?在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競爭是必然的。包括來自于行業(yè)內(nèi)部的競爭，來自于行業(yè)外部打劫者的競爭。企業(yè)的使命，就是以敏銳的眼光，及時洞察市場競爭態(tài)勢，洞察市場競爭環(huán)境，及時采取相關(guān)的措施，應(yīng)對市場競爭。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，本身就是優(yōu)勝劣汰，你死我活。如果只是埋怨誰搶走了誰的顧客，誰搶走了誰的生意是毫無意義的。電商并沒有給目些企業(yè)貼上單獨的標(biāo)簽。任何企業(yè)都權(quán)利運用新技術(shù)、新手段來發(fā)展自己、壯大自己。企業(yè)也必須跟上技術(shù)的發(fā)展、手段的變化，時代的變化。

由以上分析，把連鎖零售企業(yè)關(guān)店，歸結(jié)于外部因素難以成立。由此，只能從行業(yè)、企業(yè)自身查找原因。

分析從行業(yè)的普遍性來看，波及全球性的連鎖零售企業(yè)關(guān)店，是行業(yè)的連鎖經(jīng)營模式出了問題，是連鎖企業(yè)自身的運行出了問題。

二、連鎖零售模式的優(yōu)勢與劣勢分析：

世界上沒有一種完美的商業(yè)模式;也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式;任何一種商業(yè)模式，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷，伺機(jī)爆發(fā)。

什么是連鎖化零售?借用顧國建教授下的定義：連鎖經(jīng)營就是采用大工業(yè)的分工機(jī)理，對零售經(jīng)營過程實行高度專業(yè)化分工，通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和總部的高度集中統(tǒng)一管理，實行快速復(fù)制、快速發(fā)展的零售商業(yè)經(jīng)營模式。

在這當(dāng)中，有幾個關(guān)鍵要素：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、總部集中統(tǒng)一管理。

專業(yè)化：在連鎖經(jīng)營模式下，零售企業(yè)實行的是高度的專業(yè)化分工管理，包括總部與門店的專業(yè)化，企業(yè)各個運行專業(yè)之間的專業(yè)化。一般連鎖零售企業(yè)均是實行開店、采購、商品管理、運營管理、物流、營銷企劃等專業(yè)分工。

正如亞當(dāng)斯密在國富論中所指出的，分工確實提高了生產(chǎn)效率。在連鎖經(jīng)營模式下，企業(yè)的各專業(yè)環(huán)節(jié)，專司一個方面的工作，“敲鑼賣糖，各管一行”。專業(yè)化分工確實帶來了各個零售專業(yè)工作的效率提升。

但專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。因此，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合。

同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實不清，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下，到底是門店的主要責(zé)任，還是總部的主要責(zé)任;是采購的責(zé)任，還是運營的責(zé)任，無法明確落實，導(dǎo)致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面。

標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理：連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理模式。標(biāo)準(zhǔn)化也就是盡最大限度，把企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元、各個業(yè)務(wù)內(nèi)容予以標(biāo)準(zhǔn)化，包括、店鋪設(shè)計、商品組合、促銷組織、有些企業(yè)甚至包括價格管理;流程化就是把企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元劃分成不同的流程節(jié)點，各個環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按流程開展工作。一項工作要按照分工，分環(huán)節(jié)、分步驟展開。

標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化，甚至是形式化;目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經(jīng)營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務(wù)要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也是很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求，形成天壤之別。

總部的高度統(tǒng)一管理：在連鎖經(jīng)營模式下，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理。總部高度集權(quán)，包括在人、財、物各個方面，包括在開店、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

在這一方面，據(jù)了解外資連鎖企業(yè)更加突出。在有的外資企業(yè)當(dāng)中，一個百貨店、大賣場的店長，基本沒有在經(jīng)營上的自主權(quán)，包括在商品選擇，門店布局調(diào)整，商品陳列，促銷策劃等各個方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

有的企業(yè)，在區(qū)域化發(fā)展的過程中，為加強門店的管理，又實行了區(qū)域總部的管理體制，實行了總部—區(qū)域總部—門店的管理體制，又增加了管理層級、管理環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了企業(yè)的運行管理效率。

在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場的采購部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

當(dāng)然，目前也使很多連鎖零售企業(yè)非常困惑的、充滿疑問的是：以往得心應(yīng)手的連鎖零售模式，如何會變得失去價值?團(tuán)隊更成熟了，模式更穩(wěn)定了，運行更協(xié)調(diào)了，如何還會出現(xiàn)問題?

一是任何一種模式，都會在實踐中不斷發(fā)生變化，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干，包干到戶”，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)模化農(nóng)業(yè)的發(fā)展道路。更為關(guān)鍵的是，目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境，技術(shù)手段等方面，發(fā)生了根本性的變化。再是任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負(fù)面價值逐步放大，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī)。

目前，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進(jìn)行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責(zé)任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要。

三、如何變革目前的連鎖化零售模式?

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現(xiàn)在：

對市場變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應(yīng)失靈，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

對消費變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步、收入的增加越發(fā)會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求、潛在需求、個性化需求。現(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前，消費已經(jīng)達(dá)到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。

對門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

對企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng)。在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

如何進(jìn)行變革?主要應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行調(diào)整：

去中心化：去中心化變革，是在當(dāng)前社會環(huán)境下，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經(jīng)營權(quán)利、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我管理的經(jīng)營主體。總部轉(zhuǎn)變定位，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬、責(zé)任全擔(dān)、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究、門店指導(dǎo)服務(wù)、門店監(jiān)控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創(chuàng)客組織，使門店自主經(jīng)營，獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，自負(fù)盈虧，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性。

二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：

--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店，包括門店規(guī)劃、布局調(diào)整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權(quán)利;

--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)，以及加強門店的監(jiān)控管理上來。總部要成為門店的支援中心，成為門店強大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地，并能保證在放權(quán)后，門店能夠健康經(jīng)營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運營成本大頭在總部，影響企業(yè)運行效率的源頭在總部。總部要壓縮各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實際需要，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu)，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，重點從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置、崗位設(shè)置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監(jiān)控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心、門店為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項流程，變革為以對消費者快速反應(yīng)為中心，以門店為中心的流程重構(gòu)。切實提高企業(yè)對市場、對消費者、對門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力。

連鎖零售企業(yè)組織機(jī)制的變革，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

軍隊改革：我們國家的軍隊改革已取得成功。軍隊改革非常重要的內(nèi)容之一是軍隊組織體制改革。由以往軍委統(tǒng)管，調(diào)整為“軍委管總、兵種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的新體制，形成明確的各級工作重點。

海爾的組織變革：目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保��?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

阿米吧、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負(fù)責(zé)人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個小組織實際都是一個具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。

鮑躍忠微信bc111246