沃爾瑪份額下降時(shí)因?yàn)楦鞔罅闶郯l(fā)展的結(jié)果；開(kāi)店是為了發(fā)展擴(kuò)大，沒(méi)有盈利知會(huì)拖后腿，關(guān)閉一些業(yè)績(jī)不良的店鋪也是必然的；運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高，加上電商的沖擊，一二線城市競(jìng)爭(zhēng)激烈，成本高，退二進(jìn)三，選擇三四線城市發(fā)展是明智的舉措。2014-03-29 14:22被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4

RE:
陳耀昌時(shí)代(2006-2011)
經(jīng)營(yíng)策略：快速發(fā)展，成本控制
成績(jī)
1.整合好又多
這次整合過(guò)程褒貶不一，為什么把這項(xiàng)列為成績(jī)有以下兩點(diǎn)原因：
1>兩個(gè)公司的差異大，表面體現(xiàn)的是企業(yè)文化沖突，實(shí)際工作也非常多，整合工作相當(dāng)復(fù)雜。雖然事后留下了不少問(wèn)題，但是沃爾瑪?shù)母吖芎驼�合團(tuán)隊(duì)為了快速整合好又多付出的努力是不能抹殺的。
2>在2008年年底前，外資超市證照未下放到省里前，沃爾瑪缺乏快速發(fā)展手段。對(duì)于強(qiáng)調(diào)發(fā)展的沃爾瑪，整合好又多，畢竟帶來(lái)為數(shù)不少的超市。
2.快速開(kāi)店
拉快了沃爾瑪中國(guó)區(qū)的開(kāi)店速度，特別是2008年以后。至于盲目開(kāi)店的指責(zé)應(yīng)是有失公允的，截止到目前為止，沃爾瑪（中國(guó)）關(guān)閉的經(jīng)營(yíng)不善的超市中，主體是好又多的門(mén)店，也有不少鐘浩威時(shí)代開(kāi)的店，陳耀昌主持下開(kāi)設(shè)的超市并不多。

困境
1.團(tuán)隊(duì)被破壞
在成本控制壓力之下，粗獷的操作直接析離了團(tuán)隊(duì)。同樣，不得不說(shuō)，人事變更之后的HR團(tuán)隊(duì)在這個(gè)階段起了決定性的破壞力。
20%的員工不滿(mǎn)，是員工的問(wèn)題；80%的員工不滿(mǎn)，那是企業(yè)的問(wèn)題。總部信息系統(tǒng)部用8分的AOS分?jǐn)?shù)強(qiáng)烈表達(dá)不滿(mǎn)情緒，92%的信息系統(tǒng)部員工并沒(méi)有離職，并不是因?yàn)橄胗肁OS來(lái)討價(jià)還價(jià)，而是因?yàn)閱T工對(duì)沃爾瑪還存在認(rèn)同感，但是團(tuán)隊(duì)土氣受到了實(shí)質(zhì)影響。
裁撤超市經(jīng)理崗的操作手法證明了HR忘記了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，也體現(xiàn)了HR專(zhuān)業(yè)性的喪失。這件事直接導(dǎo)致了營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司失去信任，由此引起團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力快速下滑，誠(chéng)信問(wèn)題愈演愈烈。
2009年應(yīng)是沃爾瑪中國(guó)區(qū)的重要分水嶺，以前，困擾核心運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題在采購(gòu)部門(mén)，自此之后，營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題更加嚴(yán)重。重慶綠色豬肉事件是一個(gè)典型案例，體現(xiàn)了沃爾瑪（中國(guó)）管理團(tuán)隊(duì)對(duì)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)掌管失控。順便提一下，狐貍?cè)馐录�和綠色豬肉事件有本質(zhì)區(qū)別，前者更多是中國(guó)的特殊情況，零售商難以全面檢查食品安全。

小結(jié)：
客觀來(lái)講，這一時(shí)期的沃爾瑪中國(guó)區(qū)處于較好的發(fā)展時(shí)機(jī)，超市執(zhí)照下放，通貨膨脹，電商沖擊小等都為一份良好的運(yùn)營(yíng)報(bào)告提供了基礎(chǔ)。
但是，在這個(gè)階段，沃爾瑪(中國(guó))的整體政策的短視性、急功近利和操作不當(dāng)，讓團(tuán)隊(duì)失去了向心力，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率下滑,更大的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制被破壞。最后，除了硬湊的一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，陳先生為下一任留下一個(gè)困難的攤子。
個(gè)人覺(jué)得把過(guò)錯(cuò)全部歸結(jié)給陳先生有失偏頗，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪中國(guó)區(qū)已成規(guī)模，需要對(duì)零售、對(duì)沃爾瑪和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有相當(dāng)了解的舵手，陳先生只是職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)，沃爾瑪應(yīng)只給了陳先生短期業(yè)績(jī)要求，而沒(méi)有著眼長(zhǎng)期發(fā)展的限制，結(jié)果呢，我們都看到了。但是，這個(gè)階段的一系列操作欠缺方法，過(guò)于粗放，舵手應(yīng)是要負(fù)上責(zé)任。

2014-04-02 14:38被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014/4/2 1:42:00 被修改過(guò)

RE:
沃爾瑪最大的問(wèn)題是什么？
中美體制的交相制約？團(tuán)隊(duì)規(guī)模龐大，運(yùn)作效率低下？零售模式遇到困難？
賣(mài)場(chǎng)是一個(gè)零售商的前端，它可以直接反映整體團(tuán)隊(duì)的狀況。我個(gè)人挺喜歡大潤(rùn)發(fā)的陳列，后來(lái)發(fā)現(xiàn)華潤(rùn)大賣(mài)場(chǎng)的陳列也相當(dāng)不錯(cuò)，一些細(xì)節(jié)非常體現(xiàn)心思，據(jù)說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)原先負(fù)責(zé)商品陳列的總監(jiān)過(guò)檔到華潤(rùn)。能在華潤(rùn)平臺(tái)之下，將陳列落實(shí)到如此，真心佩服這位前輩。

反觀沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)似乎少花了些心思。

沃爾瑪最大的問(wèn)題應(yīng)是這支團(tuán)隊(duì)怎么啦？只要團(tuán)隊(duì)還在，方向可以調(diào)整，畢竟團(tuán)隊(duì)有零售基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)亂了，還能做好什么？

什么樣的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)好的零售團(tuán)隊(duì)。
1.至少要有一批對(duì)零售業(yè)有興趣、有熱情的人。
零售業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集行業(yè)，利潤(rùn)率都在3%-8%之間徘徊，說(shuō)白點(diǎn)，這類(lèi)行業(yè)非常沒(méi)有錢(qián)途；其實(shí)零售業(yè)是非常有錢(qián)途的行業(yè)，零售業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模巨大，社會(huì)需求穩(wěn)健增長(zhǎng)的行業(yè)，它的凈利潤(rùn)率低，但是，投資回報(bào)率非常高，一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的中值啟動(dòng)投資額約3千萬(wàn)，中值的年銷(xiāo)售額約2億，依賴(lài)于供應(yīng)商的結(jié)款帳期往往遠(yuǎn)高于商品銷(xiāo)售周期，中間需要投入的運(yùn)營(yíng)資金非常少，資金杠桿作用非常大。這也是為什么沃爾瑪?shù)哪晖顿Y回報(bào)率約40%，25年的投資回報(bào)率約4900倍的原因。

零售業(yè)的學(xué)問(wèn)非常多，無(wú)論零售模式如何發(fā)展，很多學(xué)問(wèn)不會(huì)過(guò)時(shí)。僅管理一項(xiàng)，它可能是管理最復(fù)雜的行業(yè)，一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)都在圍繞一件事：更好地賣(mài)商品；世界上有不少公司員工數(shù)量大，但是它們的部門(mén)交叉依賴(lài)性沒(méi)有零售業(yè)這么復(fù)雜。

零售業(yè)非常熱鬧，發(fā)生并正在發(fā)生很多有趣的事情，等著我們思考。

沃爾瑪為什么會(huì)在美國(guó)成功，在中國(guó)怎么卻不行？

為什么阿里巴巴會(huì)出現(xiàn)在中國(guó)？環(huán)球資源是怎么敗下陣的？

唯品會(huì)的市場(chǎng)估值為什么這么高？京東相對(duì)為什么這低？

百佳為什么這么值錢(qián)？

一號(hào)店的閃購(gòu)成功嗎？

......

2.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理
相對(duì)全球第一家超市出現(xiàn)，沃爾瑪直到三十一年后才跨入大賣(mài)場(chǎng)零售業(yè)，它快速成長(zhǎng)為全球最大的零售商，其中一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)就是團(tuán)隊(duì)管理。
團(tuán)隊(duì)管理的硬件是架構(gòu)，流程和操作規(guī)范，團(tuán)隊(duì)管理的軟件是工具和方法論，沃爾瑪有非常多的積累。
團(tuán)隊(duì)管理的靈魂是企業(yè)文化。在我們把企業(yè)文化當(dāng)口號(hào)喊的時(shí)候，是否認(rèn)真思考過(guò)沃爾瑪?shù)奈幕瘍?nèi)涵。
在我看來(lái)，團(tuán)隊(duì)管理的核心是成員信任和信心的管理，通俗點(diǎn)講，你干好了，我會(huì)有前途，這是信任；咱們干的事有前途，這是信心。一個(gè)對(duì)公司有信任，有信心的團(tuán)隊(duì)，它的成本未必最高，它的產(chǎn)出往往不低。“尊重個(gè)人”，不僅僅是尊重個(gè)體的人格，隱私，更是尊重個(gè)體的勞動(dòng)，這是解決信任問(wèn)題的方法�！胺�務(wù)顧客”，是廣義的顧客服務(wù)，它是零售商的市場(chǎng)價(jià)值，是團(tuán)隊(duì)合力所在，做好了才可以解決員工的信心問(wèn)題。

3.工具方法
在我看來(lái)，沃爾瑪很多“標(biāo)語(yǔ)”，是真實(shí)的總結(jié)、歸納，往往都有其背后的理論基礎(chǔ)和邏輯思維，更可貴的是，沃爾瑪針對(duì)這些“標(biāo)語(yǔ)”往往都有行之多年的工具和方法。
AOS，360度評(píng)估，門(mén)戶(hù)開(kāi)放，教練機(jī)制等等。

“顧客永遠(yuǎn)都是對(duì)的”，顧客和員工都已經(jīng)把它當(dāng)口號(hào)一樣掛著，其實(shí)它是服務(wù)的指導(dǎo)思路，是前臺(tái)人員在就應(yīng)付顧客訴求的第一反應(yīng)，它的操作性在于投訴的發(fā)生概率是非常低的，低于千分之一，我們的商品利潤(rùn)可以覆蓋，不要想著“顧客都這樣怎么辦”，不可能這么重樣的；還有一點(diǎn)是我們只能做80%人的生意，還有20%的人，我們走“這個(gè)人不是我們的顧客”流程應(yīng)對(duì)。
“超出顧客期望”是服務(wù)顧客的手段，商家和顧客最大的壁壘是不信任，超出期望是突破信任的手段，當(dāng)然，不是鼓勵(lì)雙倍賠償，十倍賠償，更多的是達(dá)到顧客期望時(shí)，用軟性服務(wù)讓顧客滿(mǎn)意。


4.優(yōu)秀的市場(chǎng)跟進(jìn)能力
日用百貨的市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定，總是從不同的零售渠道流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手上，所以，零售更多是做競(jìng)爭(zhēng)。核心競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格、質(zhì)量、便利、商品齊全性、購(gòu)物體驗(yàn)、服務(wù)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的控制等等，這些是跟進(jìn)市場(chǎng)的主要評(píng)估點(diǎn)。
跟進(jìn)市場(chǎng)的方法之一應(yīng)是關(guān)注同業(yè)態(tài)和不同業(yè)態(tài)的零售商，關(guān)注、評(píng)估和跟進(jìn)它們的動(dòng)態(tài)。
跟進(jìn)市場(chǎng)的方法之二應(yīng)是關(guān)注消費(fèi)者，總部大樓下面的私人網(wǎng)購(gòu)件每天都快有三百件了；我們很多人很多時(shí)候都在低頭看手機(jī)...
跟進(jìn)市場(chǎng)的方法之三應(yīng)是關(guān)注新科技，評(píng)估其輔助零售業(yè)的成本，收益和風(fēng)險(xiǎn)。

“追求卓越”是不斷改善，追求創(chuàng)新，這是公司長(zhǎng)期生命力的保障，創(chuàng)新源于市場(chǎng)的變化。
創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，試點(diǎn)，推廣是降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的基本方法。



2014-04-02 14:37被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014/4/2 9:02:00 被修改過(guò)

RE:【話題】沃爾瑪?shù)恼{(diào)整，你看得懂么？參與討論送金幣
大神

沃爾瑪鄭州二七店關(guān)閉的時(shí)候，確實(shí)感覺(jué)很震驚，雖然關(guān)閉之前幾天過(guò)去看確實(shí)很冷清，但還是沒(méi)想到很快就關(guān)掉了�，F(xiàn)在華潤(rùn)開(kāi)了，那一片慢慢熱鬧起來(lái)了，