上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經擔任銀座集團副總經理兼百貨事業(yè)部總經理一職，2013年4月出任萬達百貨總經理。作為資深零售業(yè)經理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發(fā)業(yè)界反思：為什么萬達百貨留不住人？
高層變動再次讓萬達百貨成為業(yè)內焦點。3月11日，萬達集團宣布免去孫靖寰萬達百貨總經理職務，調整為萬達集團高級總裁助理兼任萬達百貨常務副總經理、綜合管理中心總經理，同時任命沈嘉穎為其繼任者。
業(yè)界傳聞是，業(yè)績不達標是孫靖寰下課的主因。在萬達集團2013業(yè)績總結會上，萬達集團董事長王健林直接點名批評：萬達百貨2013年只完成調整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。（第三只眼看零售提示：由于萬達百貨推遲了長沙、武漢等幾家店的開業(yè)，半年時重新調整了收入計劃）
但需要指出的是，由于萬達百貨的歷史原因，孫靖寰空降萬達百貨就注定他坐上了一個隨時就要爆發(fā)的火山口。孫靖寰從接手萬達百貨到被免職不到一年時間，作風強勢的萬達集團似乎并沒有留給他足夠的時間發(fā)揮其經營才華。
萬達百貨將近60家門店，面對這么大的一個盤子，孫靖寰就算每周巡視一家門店，一年時間內甚至無法巡完所有萬達百貨店。更何況他還要擺平萬達百貨內部各種利益糾葛，明渠暗壑，同時還要執(zhí)行來自集團的各種行政指令。
所以說，上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經擔任銀座集團副總經理兼百貨事業(yè)部總經理一職，2013年4月出任萬達百貨總經理。作為資深零售業(yè)經理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發(fā)業(yè)界反思：為什么萬達百貨留不住人？
多數(shù)人將其原因歸結為萬達集團的軍事作風的企業(yè)文化。一位網友在我的新浪微博留言說，“萬達文化過分強調執(zhí)行力，領導一拍腦袋，下邊忙做一團。管理機制有問題�！�
但就萬達百貨而言，個人認為首當其中是其定位問題。從定位角度，萬達百貨本身就是一朵“奇葩”：它的前身是萬千百貨，創(chuàng)辦的初衷便是配合萬達廣場招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之后，業(yè)界都并沒有將其視為正規(guī)的百貨業(yè)態(tài)。
定位的尷尬使得萬達百貨的經營者自然騰挪乏術。比如，正規(guī)的百貨業(yè)選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作為主力店，萬達百貨不得不跟著入駐，這就給其經營帶來困難。
一位商業(yè)地產界人士跟我說，一些選址偏僻，客流稀少的萬達百貨為了招來品牌入駐，甚至不惜補貼裝修甚至直接返利給品牌商。這就是所謂萬達集團“輸血”供養(yǎng)萬達百貨，直到2012年。
而現(xiàn)在，萬達百貨業(yè)績墊底，成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩(wěn)定，萬達品牌逐步穩(wěn)固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養(yǎng)在花盆的盆栽要被“轉型”為棟梁之才，其經營團隊壓力何其大也？
頻頻更換的高管即可說明：2011年8月，原萬達集團招商中心總經理張華容出任萬千百貨（萬達百貨前身）副總經理一職，工作不到兩個月， 便于同年10月離職；2012年5月，原金鷹商貿副總裁蘇杰擔任萬達百貨常務副總經理，四個月之后便傳出離開萬達百貨的消息；2012年9月，原萬達百貨常務副總經理趙潤濤離職；不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經理丁遙也接踵離開。
其次，就應該歸因于萬達集團強勢的軍事文化。何為軍事文化，大中華購物中心主席助理柏文喜有精確的描述：萬達集團董事長王建林是軍人出身，萬達集團的企業(yè)文化中天生有一種軍事文化基因在里面。這表現(xiàn)在，在集團的整體戰(zhàn)略目標之下，對經理人執(zhí)行力的嚴苛要求，考核中目標和責任嚴格對等，缺乏人情味，使得很多職業(yè)經理人因為未能實現(xiàn)目標考核而“犧牲”掉。這一點保證了萬達集團多年來的高速發(fā)展，但也是有利有弊。
事實上，孫靖寰的“下課”也能充分反映出這個問題。《第三只眼看零售》在一份萬達企業(yè)文化手冊中摘取兩條，以供參考。
其中關于“領導理念”的規(guī)定是這樣描述的：領導重在執(zhí)行。決策完成后，執(zhí)行力就是最重要的；萬達強調集權管理，各級領導要重在執(zhí)行，以身作則；有效執(zhí)行，需要我們擁有堅定的意志和卓越的素質。
關于“制度理念”的描述是這樣的：制度就是嚴格。沒有規(guī)矩，不成方圓；沒有制度，企業(yè)難以發(fā)展；我們堅持用嚴格的制度管理改變傳統(tǒng)的人治管理，必要時不惜犧牲速度。
從上述兩則關于領導和制度的描述中對萬達軍事文化的理念可見一斑。可以說，在這種高薪和高壓的環(huán)境下，職業(yè)經理人面對非常大的壓力。
不得不關注的現(xiàn)象時，萬達百貨一方面人才頻頻流失，另一方面卻四處挖人，將百貨業(yè)經理人薪水炒的很高。一位三線百貨業(yè)總經理跟我說，萬達曾經找他擔任區(qū)總，薪水一個月8萬元，一年發(fā)15個月工資，比行業(yè)平均水平高出40%。我問他，你為什么沒去？他說，對于萬達強勢的企業(yè)文化早有耳聞，一些同行的遭遇也讓他感到害怕。因此，面對工資高薪誘惑，他送給獵頭兩個字：呵呵。
這又回到根本性的話題，職業(yè)經理人要選好平臺。鐵打的營盤流水的兵。中國的職業(yè)經理人被這樣教育：要為老板負責，要為企業(yè)負責�？墒敲鎸埧岬穆殘霏h(huán)境，經理人何不為自己早作打算？
萬達跨界挖角遭遇水土不服 王健林反思“空降兵”戰(zhàn)略
“中國建設銀行原投資理財總監(jiān)兼投資銀行部總經理王貴亞已辭職，現(xiàn)任萬達集團高級副總裁。”3月初，萬達挖角建行的消息傳出，引起了外界對萬達即將構建的金融板塊的關注。盡管建行方面尚未披露王貴亞的變動，但在日前舉行的萬達集團第二屆供方大會，王貴亞已經以萬達集團高級副總裁的身份出席。
“萬達未來將進軍金融板塊。過去萬達是長于做實業(yè)，短于做金融，所以現(xiàn)在也在尋找進入金融領域的機會�！比f達集團董事長王健林此前表示。在王建林的計劃中，王貴亞將負責籌建萬達集團金融板塊。
一位業(yè)內人士認為，王建林正在嘗試一個大膽的路數(shù)，把很多相關行業(yè)的高管跨行業(yè)招進來，構建萬達的跨界發(fā)展版圖。對于王健林來說，跨界挖角，不僅要面對被挖來的高管水土不服的問題，同時還要面對萬達“空降兵”的模式讓一批沉淀多年的老員工發(fā)展無望，加大了萬達人才流失率的問題。據(jù)悉，王健林已經開始反思人才的高流失率帶來的負面影響。
王貴亞領銜籌建金融板塊
王貴亞與萬達集團的淵源可以追溯到2008年。時任建銀國際（控股）有限公司董事長的王貴亞曾兩次主導對萬達商業(yè)地產的戰(zhàn)略投資。截至2011年底，萬達地產前三大股東分別為萬達集團、王健林、建銀國際資本管理（天津）有限公司，持股比例分別為53.533%、8.594%、5.782%。
今年初，王貴亞開始出現(xiàn)在萬達集團的各類內部會議上，身份為萬達集團高級副總裁。建行內部人士也驗證了王貴亞已從建行離職的消息。這一角色的轉換被外界視為萬達構建金融板塊的信號。
目前由王貴亞領銜組建的萬達集團金融板塊主要由三部分構成，分別是投資管理公司、財務公司、資本管理中心。其中，投資管理公司的主要業(yè)務包括兩個方面，一方面，對于與萬達集團主業(yè)不同的業(yè)務投資，主要側重投前和投后管理。另一方面，對于與萬達集團主業(yè)相關的投資，投資管理公司僅限于投資前介入管理，而收并購結束后項目將交由資本管理中心管理處置。
而資本管理中心則是萬達集團金融板塊構成中最大的一部分，下設資本運營部、投后管理部、國際地產部等五個部門。其中，投后管理部的主要業(yè)務是和萬達集團主業(yè)相關的公司或項目收并購后的接管、整合、處置，保證利益最大化。國際地產部主要對接世界各地房地產、土地信息，到各地考察評估項目及地塊情況，洽談項目投資渠道。
此前，萬達集團并沒有真正意義上的金融板塊。業(yè)內曾有傳言，萬達集團有創(chuàng)建民營銀行或者收購銀行的計劃。但萬達集團董事長王健林曾表示，自己暫時不會考慮去做民營銀行。
外界認為，王貴亞更有可能通過投資手段，為萬達參股一家股份制銀行。
同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉告訴時代周報記者，據(jù)了解，萬達金融板塊的設立主要針對海外和多元化的投資。
全球擴張導致負債率增至90%
如果了解萬達近年來的擴張步伐，也許會更容易理解它構建金融板塊的合理性。
萬達集團2013年年報，2013年萬達集團資產達到3800億元，同比增長27%；收入1866.4億元，同比增長31%，不包括投資收益在內，預計經營凈利潤125億元。
這是萬達連續(xù)8年保持30%以上的增速。高增長的背后，是萬達持續(xù)大力擴張的節(jié)奏。
2013年，新開業(yè)萬達廣場達18個，租金收入85.6億元，同比增長46%；全國累計開業(yè)萬達廣場85座，持有物業(yè)面積1704萬平方米，排名全球第二；新開業(yè)萬達酒店16家，累積開業(yè)54家酒店，其中五星級酒店51家。
商業(yè)地產方面，萬達2013年收入達1456.2億元，同比增長32%。全年施工面積5179萬平方米，同比增長46%，單個企業(yè)的施工面積接近整個歐洲施工面積的總和。新發(fā)展項目（含文旅項目）38個，購買土地樓面面積3747萬平方米，同比增長286%；商業(yè)地產土地儲備總面積7647萬平方米，同比增長51.8%。
不僅國內，萬達也在海外市場開疆拓土。2012年5月，萬達以26億美元并購全球第二大院線AMC，當年扭虧為盈，創(chuàng)造利潤5000萬美元。緊隨其后的6月，萬達又宣布向俄羅斯北高加索旅游業(yè)投資30億美元。2013年，萬達以3.2億英鎊收購英國圣汐游艇公司近92%的股權，并投資7億英鎊在泰晤士河邊建設豪華酒店和公寓綜合項目。如此大手筆的投資，引起了外界對萬達資金鏈承受能力的關注。2012年，曾有媒體報道稱，截至2011年底，萬達總資產約2030億元，其中凈資產205億元，負債1825億元，資產負債率已高達89.9%。質疑聲因此不斷傳來：動輒數(shù)十億美元的并購和投資，萬達的錢從哪里來？
然而，王健林對所謂的高負債率也不認同。按照中國的會計準則，房地產企業(yè)的預收賬款計入負債，而且占有很大的比例，行業(yè)平均水平為負債的50%左右。因此，王健林認為，房企負債中應減去預收賬款，以凈負債率衡量負債水平。這樣算來，萬達的凈負債率水平應為總負債的一半左右。
跨界挖角遭遇水土不服
對于萬達集團來說，挖角與被挖角，都已不是新鮮事。
作為中國商業(yè)地產的龍頭企業(yè)，萬達集團被譽為商業(yè)地產的黃埔軍校，旗下人才一直受到獵頭公司和中小房地產公司追捧。2010年，曾有消息稱：“萬達人才流失率是房地產行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%-30%�！睂Υ�，萬達集團分管人力資源的副總裁尹海公開否認了這一傳言。他對媒體稱，按照萬達集團規(guī)定，總部機關部門副總經理以上、地方公司副總經理以上人員是高管。2010年，萬達集團共有高管537人，離職35人，離職率6.52%，過去5年的年均離職率為6.23%。
資深地產從業(yè)者吳銘分析，萬達的軍事化風格明顯，企業(yè)運營效率非常高，從拿地到商場開業(yè)的周期卡得很死，團隊執(zhí)行力強，一旦運營計劃被拖延，當?shù)乜偨浝碇苯酉抡n。隨著國內商業(yè)地產的興起，老萬達人被挖的非常厲害，這幾年萬達的商業(yè)人才是流失最嚴重的。
在此種情況下，王健林開始大膽嘗試，跨行業(yè)引入高管來負責萬達的對應板塊。
以萬達百貨為例，2013年1月，廣百股份原副總經理兼首席運營官亢小燕加入萬達百貨，一度被熱傳為接任萬達百貨總經理的熱門候選人。
對于亢小燕的空降，業(yè)內人士分析稱，萬達是看中其具備豐富的百貨管理經驗和擁有大型零售企業(yè)管理成功案例。而且在廣百，亢小燕主要分管百貨運營以及其旗下網上商城這兩塊業(yè)務，這也正是萬達集團旗下百貨想要突破的方向。
但隨后，萬達百貨總經理的人選卻定為銀座股份原副總經理孫靖寰，亢小燕任職萬達集團總裁助理、萬達百貨副總經理。有分析人士指出，之所以重金挖角孫靖寰，是因為萬達集團對亢小燕在“考察期”的表現(xiàn)未完全滿意，因而希望引入更為強勢的人選。
有接近萬達的人士透露，萬達集團對人才十分渴求，愿意高薪挖角，正因如此，圈內商業(yè)人才薪水被炒得很高。有業(yè)內說法稱，有時萬達集團的一個普通商場總經理年薪高達百萬元。但一位萬達內部人士認為，萬達的“空降兵”模式讓一批沉淀多年的老員工發(fā)展無望，而一般新來的店總或者高管并不能完全適應當?shù)昕偂?
頻繁的人員變動，并未能扭轉萬達百貨盈利不理想的局面。查閱萬達集團年報獲悉，去年萬達百貨完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外，萬達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大。而這也是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。王健林曾公開表示，萬達百貨業(yè)績不佳一方面是因為受電商沖擊，但最主要原因是內部管理層問題。
近日，擔任萬達百貨總經理不到一年的孫靖寰再次被調職，新任總經理由沈嘉穎擔任。值得一提的是，這一次的高管變動，不再采用以往的“高薪+挖角+空降”，而采用內部提拔的方式。據(jù)了解，沈嘉穎在萬達集團工作已逾10年，營銷出身，從基層做起，一路從營銷經理升至商管公司常務副總經理。
事實上，王健林已經意識到了人才的高流失率帶來的負面影響，他曾在萬達一次內部會議上表示：“這幾年萬達業(yè)務超速發(fā)展，我們清醒地認識到，現(xiàn)在制約萬達成為世界級企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才�！�
