不同的供應商，不同的超市業態，利潤訴求有不同，一家已經在供應大賣場的生鮮經銷商，因為已經有了規模經濟，在和別的超市合作時可以降低對利潤的訴求；但若是標超的生鮮供應商，總量不夠大，價格也就將不下來。同樣，標超和大賣場相比，人工成本更高，損耗也更高。
我是做標超的，如何降低菜價？有兩個辦法：一、找已經做到一定規模的供應商。這是家得利的模式，我們愿意幫助家得利的供應商聯系和家得利一樣的零售商，幫助他擴大規模，來降低成本；二、縮短供應鏈環節，最簡單的就是農超對接，但是這方面還有很多不規范的地方，比如開具增值稅發票的問題，“假合作社”的問題。
我覺得降低菜價不一定非要農超對接，術業有專攻，關鍵是把“通路” 理順，從種植到批發到終端，包括中間的農藥檢測等環節，每個環節都透明暢通，到老百姓手里的菜價自然不會虛高，這里面也有政府要發揮的作用。
怎樣提升生鮮經理的領導力以及管控能力。在論壇議論最多的就是生鮮的損耗，損耗的管控直接影響到經營水平。損耗又與進銷存密切相關，還與商品的價格、鮮度及陳列有關，怎樣協調它們之間的利與弊，提升領導的管控能力。
上海家得利超市總裁陳靜陽： 我就說說我對選人的想法。 1. 沒有門店經驗的干部我不提拔。必須從基層做起，我也是從基層做起的。 2. 必須有學習的能力。比如很多行業高管都做“切過肉”。 3. 要有興趣。沒有興趣做不成事情。
生鮮配送中心在運營上有兩種模式。一、配送中心作為門店供應商，根據門店下單配送，有其自己的成本和基本毛利，門店根據配送中心的進價再制定市場價；但把其當成經營中心而非費用中心，在建立過程中的投入會提高成本，會導致生鮮配送中心的菜價比市場菜價高，這就必須要控制成本。二、僅作為配送中心（也叫直配或強配）。配送中心根據門店歷史數據和市場分析（即根據食譜卡），不需要門店下單，直接給門店配送，最終的毛利和成本到總部核算；但數據分析會造成偏差，可能會導致配多或配少，因此需要門店和配送中心雙方的人溝通順暢，提高配送準確度。
配送中心的建立必須要分階段來。剛開始500平就能建一個，這時配送中心僅作“轉運”職能，規模到了一定程度再加“包裝”、再加“配菜”、再加“加工”，慢慢提升，不必一步到位。
夜間作業、損耗、配送車輛僅能在夜間進出，這些都是建立生鮮配送中心會遇到的困難。有的企業為了降低運輸過程中的損耗，直接把配送中心建在批發市場，但是這樣無法解決夜間工作人員的吃住問題。
