核心導讀：
1.不做零售的騰訊在零售行業(yè)主要做什么？
2.蘇寧的全渠道覆蓋為什么說還遠遠不夠？
3.全觸點和全場景分別體現(xiàn)的戰(zhàn)略必要性。
有關零售業(yè)創(chuàng)新的新概念定義，一直是過去6年來頻繁出現(xiàn)在零售企業(yè)發(fā)布會和媒體報道的高頻關鍵詞。
這些新概念定義的規(guī)律性無非三種：
第一種是基于“全”字的維度，對某種資源的全面占有。比如對渠道占有的“全渠道”；對品類占有的“全品類”；對優(yōu)勢資源突出的“全要素”；對產(chǎn)業(yè)鏈組織效率突出的“全鏈路”；以及對于切分為若干獨立場景做對應履約創(chuàng)新的“全場景”等。
第二種是基于“新”字的維度，突出對原有產(chǎn)業(yè)結構和規(guī)律的升級和超越。這方面的代表概念只有一個，即阿里集團全面發(fā)起推動全行業(yè)都為之變動的“新零售”。
第三種是基于數(shù)字化和前沿科技驅(qū)動為導向的維度，對科技驅(qū)動零售變革，尤其是打破零售單一邊界的闡述。比如可以用智慧概括一切的命名法：“智慧出行、智慧城市、智慧物流、智慧餐廳、智慧供應鏈、智慧零售……”；或者是聚焦數(shù)字化為主要驅(qū)動要素的“數(shù)字化零售”，這是2019年零售產(chǎn)業(yè)的依然共同默認的大背景；
有趣的是，過去3個月以來，騰訊的全觸點零售、蘇寧的全場景零售，開始陸續(xù)頻繁出現(xiàn)在兩家大公司的對外表達話語上。
顯然這并非騰訊和蘇寧是向6年前行業(yè)基于“全”字做文章的概念重復。更為精確的理解，應該是兩家大公司基于過去3年來全行業(yè)乃至全社會集中優(yōu)勢資源和無數(shù)聰明大腦群策的磨合迭代之后，所能找到從企業(yè)自身基礎優(yōu)勢出發(fā)的當前最新戰(zhàn)略方向。
蘇寧的全渠道零售，顯然是基于蘇寧作為一家擁有幾乎史上“最全商業(yè)資產(chǎn)+實體零售資產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)技術儲備”，并且三個要素演變到2019年，已經(jīng)到了要融匯發(fā)力的全面啟動之時，所提出的重大戰(zhàn)略方向。
蘇寧是一家擁有商業(yè)地產(chǎn)（蘇寧廣場）、投資、銀行、酒店（諾富特）、百貨（包含萬達百貨）、購物中心、實體超市（可以算上家樂福）、電影院線、電商（線上易購）、大賣場（線下易購，原蘇寧電器）、家居原創(chuàng)（蘇寧極物）、母嬰零售（紅孩子）、體育（零售店+中超俱樂部）、文創(chuàng)、海外業(yè)務（國米俱樂部）、基層渠道下沉（零售云）、城市社區(qū)下沉（小店）等太多業(yè)務布局。
上市公司的零售業(yè)務部分連接著海量消費者和供應商；非上市業(yè)務提供著龐大的現(xiàn)金流資源。而且現(xiàn)在的蘇寧，早已不是一個傳統(tǒng)企業(yè)所能概括，基本轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。即一切創(chuàng)新業(yè)務，蘇寧都是基于數(shù)字化要素為驅(qū)動力，以全場景為價值落地。比如，蘇寧的院線業(yè)務，也要體現(xiàn)集團的全場景零售價值。
上周，蘇寧易購總裁侯恩龍在2019年零售戰(zhàn)略溝通會上，正式將張近東已經(jīng)在集團內(nèi)交代很久的戰(zhàn)略概念——全場景零售，公告給全行業(yè)。并給今年或者說接下來蘇寧在零售市場的布局鋪路，他將其進一步闡述一條“黃金法則”：場景的重構、體驗以及支付升級。
總結來說，蘇寧的全場景零售，是從“資產(chǎn)角度”出發(fā)，構建起一個綜合大型企業(yè)，可以連接全社會眾多需求行為、履約交付的戰(zhàn)略定義。
騰訊的全觸點零售，也是騰訊基于微信這個中國最大用戶數(shù)的單一產(chǎn)品——如果算上QQ對于00后群體的撬動，騰訊幾乎連接了全中國超過10多億的所有互聯(lián)網(wǎng)人口，所能描繪的最大零售創(chuàng)新想象力。
一方面騰訊基于微信要連接足夠多在不同賽道和品類上，擁有領先優(yōu)勢的大型KA合作商，不管是生鮮的每日優(yōu)鮮，還是實體企業(yè)的天虹，或是瑞幸、名創(chuàng)優(yōu)品這些不同賽道的獨角獸企業(yè)。
另一方面，微信以“小程序、公眾號、支付、朋友圈廣告”等工具和產(chǎn)品，充當平臺和10多億用戶之間的連接載體。全觸點的意思，就是商家在微信平臺和10多億用戶之間，發(fā)生著無數(shù)種形式和維度的連接和接觸。
兩個月前，騰訊在云南昆明的全球數(shù)字生態(tài)大會上，騰訊智慧零售團隊正式提出了“全觸點零售”。其實這并非騰訊首次提及“觸點”這個詞，但在過去一段時間，如何通過連接觸點打通人、貨、場，著實成為智慧零售最重要的理念。
“在人、貨、場融合的趨勢下，零售即將入以用戶為中心的數(shù)字化全觸點時代。”騰訊集團副總裁、智慧零售負責人林璟驊如是說。
總結來說，騰訊的全觸點零售，是從“人口角度”出發(fā)，構建起一個超級互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以通過全國互聯(lián)網(wǎng)人口都在微信的壟斷性優(yōu)勢，發(fā)揮所有人在微信的所有需求行為，在對應的履約交付合作商那里，所能得到的對應解決方案。
有趣的是，兩年前的2017年，兩家公司創(chuàng)始人先后提出“智慧零售”戰(zhàn)略，在第一次全面介入零售業(yè)創(chuàng)新時的碰面，就出現(xiàn)“撞衫”事件。而近兩年時間過去了，即便是不同互聯(lián)網(wǎng)基因，不同零售探索策略的前提下，兩家公司為什么又再次有了全新的消費零售創(chuàng)新內(nèi)涵？
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“人口出發(fā)”的騰訊，其實不直接做零售
在進一步討論全觸點是什么之前，有必要知道騰訊是以怎樣的視角打開零售市場。
“我們不做零售，甚至不做商業(yè)，”馬化騰在2018年3月的一場行業(yè)峰會上表示，騰訊選擇只做行業(yè)的底層，把機會讓給所有合作伙伴。
不過，這并不妨礙騰訊智慧零售戰(zhàn)略部的成立，并以此牽頭與零售商、品牌商進行零售數(shù)字化探索，來解決過去單個業(yè)務部門平行對接的低效、零散的弊端。當然，如今一年半時間過去，實際成效也是顯而易見。
騰訊與零售商以及品牌商的合作，是圍繞用戶數(shù)字化這項工程展開的，并分別從【微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、企業(yè)微信、騰訊云、泛娛樂IP】等七大工具在細分行業(yè)進行去中心化落地。
騰訊的七個數(shù)字化工具能力
這七項工具分工不同，有的直接面向C端用戶，比如微信公眾平臺、微信支付、小程序。有的面向B端企業(yè)，比如騰訊云、泛娛樂IP。也有兼顧B端、C端解決方案的企業(yè)微信。
這種差異化定位決定了，很難用一套標準模板來套用到零售市場，加上市場環(huán)境多變，深度定制需求天然存在。
量身定制的出發(fā)點是好的，但仍要意識到，并非所有零售商都會做出這種嘗試。一方面這跟企業(yè)本身主觀意愿、基礎能力直接相關，可能更多需要在組織架構上動刀。對于大多數(shù)企業(yè)來說，顯然需要經(jīng)過長期探索才會真的邁開這一步。換言之，需要明確騰訊這個連接器，究竟能發(fā)揮多大的作用才行。
這種謹慎和擔心，一部分來自于過去零售企業(yè)是以線下門店為核心，店即是根本所在。
全觸點概念營運而生，其實更多正是引導零售商擯棄過去以“場”為核心的固有認知，從人的角度來重新考慮經(jīng)營方式。
7月9日，36氪&零售老板內(nèi)參聯(lián)合舉辦的“2019WISE零售主題峰會”上，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪，分享了一個她的觀察。零售業(yè)如今都在談人、貨、場。不過由于貨、場的硬性關系，以及相互之間的矛盾，決定了二者通常相互推卸責任。一旦KPI設置完成，線上線下競爭就難有調(diào)整的空間。“人雖然是第一位提出來，但永遠是最后才考慮的，很少有人能夠深入的用人來驅(qū)動，來思考問題。”
從場到人的過渡，確實有必要，但真不是一般的難。因為這不止要連接人，運營人，還要影響人。田江雪認為，過去零售企業(yè)之所以不重視這件事，是因為選擇受局限，物理世界里零售商捕捉消費者動向的方式只有一種，在店里等他們來。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，消費者路徑極大豐富，零售商通過獨特路徑設計，有機會將用戶的生命周期做大。
圍繞小程序展開的多觸點矩陣
全觸點其實服務的正是不同消費路徑，并且以去中心化方式存在。過去在線下渠道這幾乎是不可想象的，但有了數(shù)字化沉淀之后，業(yè)務管道和載體有了新的可能。
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“資產(chǎn)出發(fā)”的蘇寧，是不是無所不做？
回過頭來看蘇寧，與騰訊這類純粹互聯(lián)網(wǎng)公司不同，家電起家的蘇寧，如今做的確實是全場景，尤其要從“場”的資產(chǎn)角度發(fā)力。至少從渠道分布上來看，蘇寧是這樣做的。
線上方面，除傳統(tǒng)B2C電商平臺蘇寧易購外，還包括蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團等社交電商渠道；線下渠道則比較復雜，整體以“兩大、兩小、多專”策略進行布局。
“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”為蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多專”則包括蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧汽車超市等專業(yè)店。
表面來看，蘇寧的業(yè)務幾乎無所不包。而從細分場景來看，幾乎完成對一二線城市、四五六線，以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的全覆蓋。同時社區(qū)、文娛體育、汽車、生鮮等幾乎涉及用戶日常消費全場景。
根據(jù)蘇寧易購7月30日披露的公司2019年上半年業(yè)績快報顯示，截至上半年，蘇寧易購廣場54個，儲備蘇寧易購廣場項目8個；蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家，迪亞天天加盟店42家；蘇寧易購零售云店面總數(shù)5108家，其中直營店1746家、加盟店3362家；
專業(yè)店方面，家電3C家居生活專業(yè)店共2110家，其中蘇寧易購云店446家、蘇寧易購常規(guī)店1642家（旗艦店80家、社區(qū)店1172家、中心店390家）、蘇寧易購縣鎮(zhèn)店22家；蘇寧紅孩子母嬰店172家；蘇鮮生9家；此外，還在香港地區(qū)開設28家店面，日本市場開設39家店面。
整體來看，截至2019年上半年，蘇寧易購合計擁有各類自營店面9509家（含蘇寧小店及迪亞天天自營店），零售云及迪亞天天加盟店合計3404家，整體門店數(shù)接近1.3萬家。根據(jù)CCFA近日發(fā)布的《2018中國連鎖百強》，蘇寧易購以183.3%的門店增長率穩(wěn)坐中國零售業(yè)頭號交椅。
不過與此同時，關店也在發(fā)生。及時止損，也是戰(zhàn)略落地為戰(zhàn)術打法的效率體現(xiàn)。
財報顯示，蘇寧易購上半年新開1626家蘇寧小店（含迪亞天天），同時調(diào)整關閉蘇寧小店435家（含迪亞天天）；蘇寧零售云直營店新開177家，置換、關閉799家，零售云加盟店新開1347家，關閉56家；包括家電3C家居生活專業(yè)店、蘇寧紅孩子母嬰店、合計置換、關閉47家。
除此以外，仍需注意的是，目前蘇寧易購商品仍以3C、大家電品類為主導，快消、百貨、生鮮等零售消費頻次更高的業(yè)態(tài)，占營收比重仍較小。根據(jù)蘇寧易購2018年年報，期內(nèi)營收按產(chǎn)品來看，通訊產(chǎn)品、數(shù)碼及IT、冰箱及洗衣機、空調(diào)、黑電等系列產(chǎn)品合計占總營收逾70%占比。包括小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品及其他日用百貨產(chǎn)品合計僅占23.29%。
蘇寧之所以敢在線下大規(guī)模開店，也跟家電家居市場重線下渠道有關。
根據(jù)7月30日中國家用電器研究院和全國家用電器工業(yè)信息中心，聯(lián)合發(fā)布的《2019年中國家電行業(yè)半年度報告》顯示，渠道分布上，線下渠道仍是家電市場主力渠道。其中蘇寧占比達到18%，占家電市場最大份額。
不過，線下家電市場集中度很低。蘇寧、國美、五星等TOP3，合計僅占線下渠道的28.5%。相比之下，線上家電市場集中度極高，京東、蘇寧、天貓等三家B2C電商平臺，拿下了線上家電渠道92.6%的市場份額。
家電產(chǎn)品毛利率非常透明，自然也相對較低。對于蘇寧而言，與其說是打造全場景，眼下更多也在通過3C、家電等優(yōu)勢品類，向生鮮、大快消、百貨等泛零售產(chǎn)品延伸。收購萬達百貨、落地拼購基地、收購家樂福中國等均屬于圍繞展開。
而前述這些線下資源，其實正是蘇寧易購缺失或者短板所在。此外，根據(jù)蘇寧易購2019年Q1財報，百貨、超市、母嬰、家裝建材等品類上新引入的商戶數(shù)量占整體引進新商戶的比例高達76.94%。
換一個角度來看，母公司蘇寧控股的產(chǎn)業(yè)結構不止蘇寧易購，還有蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資等。因此，全場景的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，在當前的第一個任務，應該是探索如何借助現(xiàn)有資源，補齊在大快消、生鮮、百貨等業(yè)務上的短板。
現(xiàn)在的蘇寧，既然已經(jīng)明確對外拋出了“全場景零售”的戰(zhàn)略定義，下一步的步步為營，外界都會放大眼睛仔細觀察。
有一點值得特別說明。雖然在外界看來，因為股權關系，蘇寧被外界看作是阿里系的一部分。然而，從兩家公司的體量規(guī)模、業(yè)務布局的獨立性，以及彼此交叉的融合度來說，蘇寧顯然從未放松做中國零售業(yè)獨立一極的長遠目標。
而且，蘇寧在資本儲備、資產(chǎn)拓展、資源布局和張近東個人的遠大抱負來看，蘇寧也有足夠的底氣讓全體蘇寧人，以及蘇寧的合作伙伴，看到蘇寧有信心完成這個長遠目標。
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全新的戰(zhàn)略，離不開對零售本質(zhì)的回歸
一個從人出發(fā)，一個從場出發(fā)。兩家大公司的零售創(chuàng)新出發(fā)點，仔細對比起來，甚至有些邏輯矛盾。
但是兩家大公司之間，如今都不再是簡單的停留于“布道”層面的強調(diào)數(shù)字化對零售有多重要。而是將數(shù)字化作為基礎背景前提，開始強調(diào)各自獨特的優(yōu)勢和可以構建一條完整零售產(chǎn)業(yè)鏈的變革驅(qū)動力。
就像大學本科文憑是很多人找工作的基本前提，打動雇主的具體條件，還是你具備的基礎條件和具體優(yōu)勢。
再說，談到布道，誰能比肩阿里集團和馬云本人。他從2011年開始就對外反復強調(diào)大數(shù)據(jù)、云計算對于未來所有商業(yè)變革的底層驅(qū)動重要性。
騰訊與零售商的合作，一方面是發(fā)揮人的數(shù)字化優(yōu)勢，幫助找回流失掉的消費者。同時借助互聯(lián)網(wǎng)工具，重建零售在微信平臺搭建的寬闊渠道。
蘇寧雖然沒有在線社交流量基因，但蘇寧有蘇寧的優(yōu)勢。不再是僅依賴于家電、3C品類。而是開始把心思用在如何把集團的優(yōu)勢品類，結合全面的資產(chǎn)優(yōu)勢，以及互聯(lián)網(wǎng)的技術探索，轉(zhuǎn)移到非家電產(chǎn)品的市場爆發(fā)上來。
無論是全觸點還是全場景，都有其探索必要性。這并非出于迎合風口需要，根源是傳統(tǒng)渠道的增長已經(jīng)陷入瓶頸期。
而且，真正能邁開這一步并非容易事。這是全體零售業(yè)從業(yè)者的歷史轉(zhuǎn)折，也讓如今傳統(tǒng)零售人的內(nèi)心很掙扎。既要飽負荷的維持門店日常運營之外，還要迎接一個新挑戰(zhàn)——消化各種以前從沒聽說過的專業(yè)術語。比如新零售、智慧零售、“ABCD”（分別對應人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)），以及社區(qū)拼團、前置倉、社交裂變等由互聯(lián)網(wǎng)人推出的創(chuàng)新業(yè)務。
你不可能坐視不管、坐井觀天。因為所有人裹挾的社會潮流會時刻提醒你：這是面向未來的東西。
盡管聲音有些刺耳，但事實上確實如此。隨著越來越多的新平臺和模式涌現(xiàn)，對于很多傳統(tǒng)零售商來說，一個最直觀的變化可能就是：躺著就能把錢賺了的日子，一去不復返了。
所以在今天這個重新劃分產(chǎn)業(yè)格局、劃分利益關系、劃分組織協(xié)同力，劃分產(chǎn)業(yè)上下游主導權的產(chǎn)業(yè)歷史變革期，每家零售業(yè)都沒有置身其外的悠閑感。
大公司要打造屬于自己能夠獨立主導產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和鏈路；中小型和區(qū)域性企業(yè)要尋找對應的大平臺；不同品類和細分賽道的商家要盡快突破體量的上限；外資零售企業(yè)身處其中盡早脫離迷失的方向。
這其中，僅以傳統(tǒng)零售的大公司來說，除了蘇寧之外，永輝的云超和云創(chuàng)、張文中的多點+物美，顯然也藏著不甘人后的遠大抱負。這是另題，這里不表。
如今，蘇寧已經(jīng)明確了當前產(chǎn)業(yè)格局洗牌期的戰(zhàn)略目標，騰訊各種摸索后也明確了自己作為互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)力方向。阿里當然一如既往的充當著產(chǎn)業(yè)升級的排頭兵，京東在最近在下沉市場玩的異常彪悍。
其他大公司呢？
2019年已經(jīng)過半，時間，已經(jīng)是這場產(chǎn)業(yè)變革的最大分母了。
（來源：零售老板內(nèi)參 楊亞飛）
