晚上10點48分，臨近午夜，上海古北路上的十字路口站滿了等待紅綠燈的行人，他們大多都背著雙肩包，穿著樸素，行色匆匆，從同一棟大樓走出來。

那棟樓是拼多多上海總部所在地。由于過去商家曾上門“鬧事”，拼多多的保安守在門口，緊盯著每一個進出來往公司的人。這家公司奉行的是早11點晚8點、一周6天的工作時間，但實際上8點下班者寥寥，加班到11點是常態，12點才離開公司的也大有人在，因為這樣如果第二天遲到可免罰。

春去秋來，拼多多已經上市一年，當《中國企業家》來到上海拼多多總部再見到其聯合創始人達達，他看起來輕松且自信，但在公司里，你能嗅到彌漫著緊張與焦灼感的氣息。而在脈脈的匿名討論區中，身處在這家互聯網公司的員工們，自嘲與工廠流水線上的工人沒有太多區別。

如果說上市是一家公司的成年禮，那么拼多多“成年”后面對的依舊是個殘酷競爭的世界。它曾經帶著明星創業公司的光環，以超高速的增長攻城略地，并在1月25日上午市值上漲到320.14億美元,一舉超過當時京東319.74億美元的市值。但隨后，兩家公司的市值卻走出了完全不同的曲線，拼多多股價走了過山車，截至北京時間8月21日下午，拼多多市值為301.75億美元，而京東市值為458.38億美元。

所有員工的股票三年后才能減持，在達達看來，“從個人利益上來講，三年內沒有那么在乎股價。拼多多注定不是一個短跑型選手。短期內股價漲了，但如果沒做好長期發展，導致拼多多掛了，并不是我們的初衷。”

畢竟電商戰場上強手如云，殘酷的成年世界沒有童話，拼多多畢竟時刻警惕著。除了京東，在獨家專訪中，達達還對記者說，“雖然我們成長得最快，但只要有阿里在，拼多多就永遠有危機感，不敢膨脹。”

而對手也沒有輕視它。如今拼多多已經擁有超過4億消費者，并朝著綜合性電商平臺不斷前進。京東某高管在一次與《中國企業家》的專訪中提到，這一年拼多多本身在不斷演變，如果說去年的拼多多還在做社交裂變、游戲化電商的話，今天的拼多多早已不止于此了，他說，“你不能再用靜態的眼光看待拼多多了。”

今年618過后，淘系的聚劃算實際上以獨立編制方式運營，擁有更大的自主權，并將“99大促”升格為“99劃算節”，雖然阿里方面表示此舉是“為了幫助優質商品下行，服務好下沉市場消費者”，但拼多多面對的壓力依舊不小。

通過社交裂變積累大量“人”的客戶，再走到今天的場、貨模式，拼多多的疆域擴大的同時，也面臨著重構競爭力，一方面試圖采用百億補貼和新品牌計劃的策略，上行攻入一二線城市，一方面又要抵擋對手的覬覦，穩固下沉市場取得的版圖。這種膠著狀態不但體現在股價里，也顯現在公司財報里：用戶增速放緩，營銷和技術投入成倍增加，虧損持續。

拼多多急于撕掉“山寨假貨”的標簽，夯實實力，更從容面對著諸如阿里巴巴、京東這些老牌勁旅。電商“三國殺”鹿死誰手尚未知，但拼多多顯然想成為贏家。

最新的財報給了拼多多信心。北京時間8月21日，拼多多發布的2019年第二季度財報顯示，公司實現營收72.90億元，較去年的27.09億元同比增長169%，較今年一季度環比增長60%。截至今年6月底，拼多多平臺年活躍買家數已達4.832億。公司二季度凈虧損10.033億元，較去年同期64.939億元的虧損大幅收窄。

財報公布后，拼多多美股大漲15.99%。

來自老板的凝視

上市以后，黃崢鮮少對媒體露面，唯一一次公開的媒體溝通會和群訪只在“假貨風波”后。2018年7月26日拼多多在紐交所上市，到7月31日召開媒體溝通會，拼多多從上市高光到輿論指責，短短5天可謂冰火兩重天。

“小米新品”電視、鷹牌洗衣液等等，這些過去藏在角落里的山寨貨乃至假貨，在那五天里，都被外界毫不留情扒了出來，暴露在陽光下。

股價很快有所反應，5個交易日內，拼多多股價累計下跌約27%，市值曾一度蒸發了50億美元，股價也曾跌破19美元發行價。當年8月1日，中國國家市場監督管理總局、上海市工商行政管理局接連公告，稱相關監管部門已經約談拼多多，要求整改相關問題；也是在同一天，包括羅森律所、Pomerantz LLP在內的6家美國律師事務所宣布，將代表投資者展開對拼多多的集體訴訟。

聲討像潮水般涌來，外界不斷質問著，拼多多的核心價值觀是什么？在哪里？

在招股書中，拼多多介紹企業的核心價值觀是“本分”，這也是黃崢從其“人生導師”段永平身上學到的重要一課。有趣的是，由于英語難以精準翻譯出“本分”，招股書特意對其做出了解釋，第一條就是“要誠信，并成為值得信任的人”。

但顯然在當時的輿論里，沒多少聲音認為拼多多“本分”，更多的聲音是指責其放任乃至縱容自身平臺內山寨貨、假貨泛濫。要修復公眾形象和給投資人一個交代，拼多多除了承擔起責任，別無他途。

內部人坦承，在上市前，拼多多確實沒有大規模整治平臺的商品問題，平臺的審核速度也遠遠跟不上商家開店的速度，導致3C產品及圖書類目問題嚴重。立秋（化名）2018年3月份加入拼多多，一直做合規方面的相關工作，當他聽到外界給拼多多冠以“山寨”的稱呼時，他的第一反應是委屈，“但這些也不是無中生有的，只不過是被放大了，可能我的工作還做得不到位。”

在那五天時間里，無論是來自政府部門的監管、資本市場的反應，還是外界輿論的嘲諷，有太多力量在逼著拼多多不得不去盡快調整。

壓力不言自明。

在國家市場監督管理總局和上海市工商行政管理局約談后的第二天，拼多多就啟動“雙打”行動，打擊假冒偽劣，進行了漫長的“平臺治理”。“撕標簽”成為全公司上下的共識，但想要撕掉它，無異于刮骨療毒，拼多多需要投入大量精力和人力，現在平臺治理相關部門已經有超過1500名員工，占據整個公司約三分之一的規模，而在一年前，該部門人數還不到300人。

拼多多高管表示，去年的8月初到11月，在架構上，平臺治理作出了調整，多位業務骨干被調入部門，底層系統同樣也在修改完善，例如將系統檢測的“被動響應”改成“主動響應”。

拼多多的員工內部有一個微信群，專門處理此類問題，要求大家主動發現問題商品或鏈接，隨時扔到群里，群里24小時都有人值守，人工的處理速度通常都是“秒回”。黃崢也在群里，他也常常往群里扔鏈接，“如果老板天天帶頭這樣做，團隊和員工的壓力也都是非常大的。”上述高管說。

拼多多的總部有一塊數據大屏，常常用于接待政府監管部門時的展示，上面實時滾動著平臺治理的相關數據，可以直觀且清晰地看到，拼多多通過技術手段攔截的山寨假貨。據介紹，拼多多自創立以來，因違規違法被處理掉的ID已經有200萬個，其中包含因產品質量瑕疵、發貨問題等各種違反平臺規則的原因，也包括因被列入黑名單庫而成百上千次嘗試開店被系統前端攔截的情形，每一次攔截都會被計入。

在處理山寨商品方面，拼多多有一個“關鍵詞舉證”的做法，即一旦發現商品在詳情頁或者圖片里，出現傍名牌現象，例如“立日”傍“立白”，所有的展示結果就會優先出現正品“立白”，不給“立日”展示機會。在限流的情況下，山寨商品逐漸沒有了流量，就慢慢死掉。

雖然拼多多從國家質檢系統挖來不少人，但由于處理量太大，拼多多更多的是采用機器算法，如今算法已經能夠處理70%左右的問題，拼多多相關后臺系統沉淀了100多萬的違法關鍵詞，圖庫積累了360多萬張圖片，隨著這些詞圖庫積累得數量越多，未來機器處理引擎也會不斷優化。

上述高管對《中國企業家》表示，“撕標簽”這個事情對拼多多來說是一個“本分”的行為，“把自己做好了，標簽就自動脫落了；如果內功沒練好，還漏洞百出的話，拼命去撕，只能全身是血。 ”

“本分”這個詞在招股書中的另一個解釋是：將我們的思想與外界壓力隔離開來，這樣我們就可以專注于應該做的非常簡單的基礎工作。

隨著平臺治理的深入，黃崢在內部打假群也沒那么活躍了，在他看來，平臺治理最終都會交給機器去干，未來需要人去斟酌的模糊地帶會越來越少，“本質上人是容易犯錯的，但機器很少。”

黃崢式管理

攔截山寨貨可以交給“機器人”去做，但公司治理還只能靠人。拼多多目前已經擁有超過4000名員工，這個龐大的組織如何在擴張中保持平穩，考驗著管理團隊。

黃崢多次對外表達過對新加坡及李光耀個人的尊敬，他也經常跟身邊的高管們反復談新加坡這的治理模式。獨立后，新加坡面臨著多民族共存的復雜局面，又身處大國環繞的地緣政治里，夾縫求生，退無可退。

在李光耀的帶領下，新加坡從第三世界進入了第一世界，備受矚目。新加坡像管理一家公司一樣在管理國家，隨時調整政策，有人評價新加坡的成功，是因李光耀管治有方，合縱連橫，手腕高超。

黃崢將他心目中的“理想國”模式引進到公司。今年7月26日，拼多多發布公告稱，為遵循納斯達克相關規定，正式對董事會進行變更，新的董事會名單包括三位獨立董事和兩位董事，其中，陸奇、沈南鵬、楊榮文為獨立董事。“如果你仔細觀察我們獨立董事的構成，沈南鵬代表投資，陸奇代表技術，只有引進楊榮文看起來是莫名其妙，他之前是新加坡原外交部長和貿工部部長，請他來就是想模仿、吸取新加坡的治國經驗，這里其實有一個關于平臺治理的哲學思考。”拼多多的高管對《中國企業家》表示。

從拼多多對平臺的管理中，也可見對新加坡模式的模仿。“假一罰十”賠付政策就參照了新加坡嚴酷的懲罰制度。又如處理平臺商家與用戶之間的平衡，都與新加坡平衡內部各民族關系有著異曲同工之處。

攝影：吳育琛

在黃崢眼里，拼多多從電商巨頭間的突圍崛起，也參照了新加坡在強國間的生存之道，這片彈丸之地的資源非常貧乏，要發展就需要借力，拼多多早期發展實際上也是借助了阿里、騰訊在“基礎設施”上的建設，無論是物流、支付還是云服務體系，都有其他強者的身影。

作為后來者，達達對《中國企業家》記者表示了對阿里的尊敬，“我其實是阿里出來的小孩，我覺得阿里確實是一家非常偉大的公司，做了很多水電煤的東西，如果沒有這些，是沒有拼多多的。即便是今天這樣的競爭情況，我們跟阿里還有很多合作的地方。”

新加坡的影子也體現在公司內部。雖然拼多多只成立了4年，但從2007年起，黃崢就開始創業。達達跟隨黃崢8年了，拼多多其他的初創團隊也大多都參加過黃崢之前的多個創業項目，他們對黃崢價值觀的認同已經達成了一種默契。黃崢有著冷靜、沉穩，保持著技術男的理性思維，高瓴資本張震曾評價稱，“黃崢是一個特別有遠見的人，他能非常深的洞察人性，從而敏銳地捕捉到市場機會。”

拼多多扁平化的組織架構和管理制度以及小團隊項目的作戰方式，都深受黃崢的性格及行事風格影響，某種程度上也與新加坡的體制有相似之處。李光耀曾在新加坡一言九鼎，而黃崢則牢牢掌控著公司，不僅持有公司44.6%股權，還擁有89%的投票權。

可以比較的是，三大電商公司里，京東劉強東也擁有高達79%的投票權。在華人的商業世界里，強勢的創始人似乎都有著極強的掌控欲，哪怕他并不經常現身，公司上下都能感知他的存在。

近兩年，拼多多招人不設編制限額，現在拼多多的員工平均年齡只有26歲，怎么去做協同、達到認同，對現有的高管團隊也是一個新挑戰。“我們作為主管，大家都會有壓力，拼多多因為有這樣高速的發展和激烈的競爭，也給了很多人機會，未來一定會出現更多能帶領團隊打仗的人，甚至成為能夠接班的人。”達達說。

對于個人物質需求，黃崢似乎要求不高。拼多多高管對《中國企業家》表示，黃崢向來輕車簡從，沒有隨從、沒有秘書，上市之后，曾有人把飛機模型寄給他，讓他買飛機，黃崢隨手就扔到了垃圾桶里。這人對黃崢一定不了解，因為黃崢不喜歡坐飛機，他常年坐高鐵往返于北京、上海兩地，為了方便他出行，拼多多甚至把北京的辦公室搬到了臨近南站的富卓大廈。

黃崢的影響在公司幾乎無所不在。在拼多多內部，沒有PPT文化，公司的管理風格是能一百字講清楚的事情，絕對不用兩百字。辦公環境也一切從簡，甚至當日會議室的安排，都是用手寫便利貼直接貼在門上的。而他對物質的克制也體現在了公司內部。在拼多多，到了飯點時，辦公室隔壁的取餐室門口，排著一長列等待取餐的人，如果發現有員工浪費過多，公司則暫停向其提供免費盒飯。

上行壓力

“我不認為拼多多要品牌升級、要全品類。”黃崢曾說。但如今，這句話不再被提起，拼多多需要撕掉原有標簽，需要想辦法擴大用戶規模，品牌升級以及全品類擴張早已經悄然進行。

去年9月中旬起，拼多多升級“品牌館”，并請來網易嚴選、國美電器、當當網、小米等平臺進駐站臺，引入大量正牌商家，這和天貓、京東邀請品牌入駐、開設旗艦店有些類似。

在3C領域，拼多多率先從頭部品牌蘋果的iPhone入手，投入大量補貼，希望在打破用戶圈層的同時，能挽回拼多多的3C產品形象。

通過清理市面上iPhone XS、iPhone XR的滯銷庫存，拼多多在iPhone系列上，單機補貼投入高達千元，去年拼多多的iPhone系列加起來賣了100億元，光補貼投入就超過了10個億。

達達說這個策略收到的效果是“超出預期”的，今年618，拼多多再次投入百億補貼力度，銷售iPhone系列、戴森吹風機這樣高客單價的產品，它們在一二線城市的轉化率要遠遠高于下沉市場。二季度財報中透露了一個關鍵指標是，拼多多活躍買家年度平均消費額增至1467.5元，同比增長了92%。提升買家消費金額只是第一步，此舉重點在進攻“中產消費群體”，以吸引一二線用戶的進入。

達達向《中國企業家》解釋了其背后考慮的邏輯，這些產品兼具口碑與傳播性，“如果你在拼多多上連幾千塊的東西都敢買，那拼多多就是一個大型‘真香現場’，其實很多人用拼多多，但不會對外說，不會嚷嚷得四處都讓人知道，因為很多人覺得我們不夠高端。”

但品牌升級需要漫長的努力，在社交媒體上對于拼多多的嘲諷還不少。達達看起來并不介意這些，他說拼多多是一家特別會自嘲的公司，“我們官方微博都說自己是被黑得最慘的官方，持續地被黑，但從消費者端來看，只要他們在持續地購買，我們內心很強大，相信一切都會變好的。”

持續的補貼并非長久之計，雖然最新財報超市場預期，但同樣也顯示在二季度，拼多多平臺市場和營銷費用高達61.04億元，較去年同比增長105%，環比上個財季攀升12.14億元。

百億補貼只是表面，怎么才能讓這些用戶留下來？過去拼多多與淘寶錯位競爭，在下沉市場的成長速度堪比火箭，但一二線城市用戶已經養成了路徑依賴，拼多多想要從農村包圍城市，進入五環內市場，需要更為行之有效的打法。

畢竟，當淘寶、京東已經能滿足需求的時候，人們為什么還要用一個“五環外”的拼多多呢？

除了“貨找人”的邏輯，拼多多還推出了“新品牌計劃”，試圖借用以小打大的打法，來應對強者挑戰。

當頭部品牌不進入拼多多的時候，達達表示，他們轉向扶持中小品牌及代工廠企業，通過為他們提供研發建議、大數據支持和流量傾斜，讓這些原本缺乏銷售渠道的廠家獲得支持，用改造供應鏈的方式，盡可能去降低成本。

例如位于安徽的德力股份，是亞洲最大的日用玻璃器皿生產工廠，也是典型給外資品牌生產商品的中國代工廠。德力和拼多多合作后，專門為拼多多用戶定制了折扣價不超過10塊錢的玻璃煲以及玻璃杯套裝，德力的全年電商交易額收獲近1億元。目前拼多多類似試點的工廠數量已經有500家，以日用品覆蓋為主。

拼多多的邏輯是，在中國這個消費市場中，重大品牌往往能滿足用戶60%~70%的需求，中小品牌因為成本等問題，過去難以觸達地面市場，因此必然存在一部分可挖掘的空間。哪怕一個城市只有1萬人需要中小品牌，用社交流量的方式把全國的需求聚合起來，用戶總量可能就會超過100萬。

針對這100萬用戶的運營，達達說，拼多多就成為了一個“土壤”，更多符合用戶需求、高性價比的品牌可以在其中自由生長。計劃能否成功，尚需時間檢驗。在Q2財報里，拼多多并未披露“新品牌計劃”的銷售數據。在財報電話會上，黃崢舉例與代工廠MTC合作生產的GVC定制電視機，借以說明模式的可行性，但他也坦陳：“這還需要很長的路要走，絕對不是一夜間就能發生的。”

在業內人士看來，流量傾斜與聯合定制模式有天然的缺陷是，會造成同類產品廠商的關系緊張，并且平臺在挑選合作伙伴時，可能會極力壓縮價格打造“爆款”，從而導致廠商賺不到錢。

但黃崢對此信心滿滿，“ 不僅是在拼多多成長，而是會成為一種潮流，成為別的電商平臺的模式。”

下沉競爭

與拼多多上行同步的是，競爭對手紛紛加碼下行。

從今年3月開始，再次被推向前臺的“倚天劍”聚劃算，肩負起阿里進攻下沉市場的重任，京東、蘇寧重點推進拼購業務，整個電商領域的增長放緩已是不爭的事實，電商巨頭們開始互相爭奪彼此的地盤。

雖然阿里稱聚劃算更具獨立性并非針對拼多多，不過，在外界看來，聚劃算還是有直接對標拼多多的意味。從社交拼團成長起來的拼多多，對阿里的C2C平臺淘寶產生了實質性威脅，可以看到，聚劃算是限時秒殺的打法，貨品端也以擁有價格優勢的高性價比商品為主。

阿里一位內部人士曾對記者表示，現在阿里的戰火已經全面轉向拼多多，“京東在我們眼里已經威脅不大了，但我們越說對拼多多不在意，其實越是在意。”

百聯咨詢創始人莊帥提醒記者，阿里最擅長的是降維打擊，過去在與京東競爭的時候，阿里選擇扶持天貓，與其對抗；如今拼多多崛起，阿里同樣沒有選擇集合整個淘系的力量，而是再次獨立聚劃算，用一個事業群來迎戰對手。

聚劃算顯然來者不善。根據其公布的數據，今年以來，服裝服飾、消費電子、大快消等類目中，有80余個頭部品牌在聚劃算上取得了超過50%的同比增長，這些品牌在三線及以下的下沉市場的增幅超過50%，其中有47個品牌，在聚劃算全市場和下沉市場的同比增幅都超過100%。

雙方看起來實力懸殊，戰役卻并未迅速決出勝負，相反，這場仗會打得異常焦灼。達達表示，現在“二選一”已經從商家貨品端蔓延到各條戰線上，并對平臺發展產生了影響。但他也認為，“這件事情是打不倒拼多多的。時間就是我們的朋友。”

當品類越來越多，并逐漸滲透進一二線城市時，外界會質疑，拼多多會不會成長為一個小天貓或者小淘寶？

2019年一季度財報后的電話會議上，就有分析師提問拼多多是否會再造天貓，成立類似于天貓商場的平臺，黃崢當時的回答是不會，他的理由是，天貓商城更像是一個品牌的搜索引擎，而拼多多是消費者社區，兩者是完全不一樣的模式。

可淘寶早已不是只聚焦于搜索的商業場景，淘寶直播、有好貨也超出了“人找貨”的范疇，越來越重視對“人”的運營。

在達達看來，阿里做的仍是集中式AI，比如很多女孩子每天會把淘寶的“猜你喜歡”看完再睡覺，而且發現越看越精準；拼多多更多關注的是“人以群分”，通過分享行為，將人群的品位、偏好進行再細分，提高購物的交互性。

達達進一步解釋到，拼多多有一套用戶的運營邏輯，用各種方式抓取用戶，“這當中有一個很重要的節點，其實就是用戶的分享口碑，每一個你周圍具有影響力的人，都會成為我們分布式AI的節點。”

鑒于雙方人貨匹配的邏輯完全不一樣，其他的電商平臺還是中心化流量的玩法，達達認為，拼多多注定不可能成為淘寶。

淘系以及螞蟻金服用戶高達數億，并且形成了商家服務-物流-支付-金融的閉環。而京東在3C品類、供應鏈金融、物流上也有強大的優勢。隨著拼多多的體量越來越大，它也在價值鏈上下游進行布局，此前黃崢在接受專訪時曾說，不會做采銷，也不碰物流和配送。但在二季度財報電話會上，他卻透露拼多多正在開發“新物流”技術平臺，將采用輕資產、開放的模式，為商家和用戶提供解決方案。在黃崢的規劃里，這個“新物流”將在供應鏈、制造、倉儲、物流等環節與商家緊密合作。

從全品類擴張到“新物流”技術平臺，黃崢曾不想做的事情，正以另一種方式在推進。萬物生長皆有規律。

黃崢在招股書中展望企業愿景時，曾用了一段“烏托邦”式的描述：如果你閉上眼睛，想象出拼多多的下一階段，它將是由分布式AI驅動的“好市多”和“迪士尼樂園”（多實惠和多娛樂相結合）的組合，它不僅有效地匹配信息，而且還不斷考慮社會互動，使整個購物體驗更加愉快。

此前拼多多的動作都更貼近“多實惠”，在“多樂趣”上的場景實踐，還僅限于多多果園、多多愛消除這樣的游戲化項目。

達達覺得不止于此，“對拼多多來講，這些只是個開頭，我們還有很多東西沒有做。未來我們貨品的層次會變得更豐富，人貨匹配的能力會變得更強，除了果園，還會有更多好玩的東西。”

過去一段時間，“分布式AI”和“多實惠”的策略在下沉市場已被驗證，但未來，在一二線城市這樣的存量市場，消費者更為挑剔嚴苛，而競爭對手的蜂擁下沉是否會搶食拼多多的原有優勢，拼多多能否達到黃崢口中的烏托邦理想，還需時間驗證。

在二季度最新財報后的電話會議中，黃崢談到了當前拼多多面臨的競爭局勢：“這個行業的競爭一向非常激烈，但是我們依然能做到如今的規模，其實，我覺得應該要感謝競爭，因為競爭讓我們成長速度更快。”

“我們被‘欺負’得最慘，但成長得最快。”達達也對《中國企業家》表達了同樣的意思，他認為拼多多一定會活下來的，“回過頭來講，我覺得這真的是很好的歷史機遇，能夠讓你去鍛煉、去成長，人生有幾次機會做一家公司，能跟世界超一流的公司去PK，然后世界超一流的公司還這么地關注你、重視你。”

（來源：中國企業家 程璐 本刊記者李原亦對此文有所貢獻）