大爺大媽的購買力超出預(yù)期，Costco內(nèi)地首店在一片混亂中宣布暫停營業(yè)。

直至8月27日晚間，因Costco門店消費者過載導(dǎo)致附近交通癱瘓的問題仍未解決。Costco為此多次向中國會員發(fā)送暫停營業(yè)的短信，上海閔行派出所也在官博提醒消費者錯峰出行購物，以緩解交通壓力。

店內(nèi)的各個角落都塞滿了前來購物的消費者，門店附近的交通堵塞嚴(yán)重，交警出動維持秩序

買到“關(guān)店”的Costco，來頭不小。

Costco（中譯名為開市客、好士多）是美國最大的連鎖會員制倉儲式大賣場，也是全球第二大零售商。在亞馬遜等電商憑借低價商品和快遞服務(wù)沖擊著全球?qū)嶓w零售行業(yè)時，Costco依然保持不錯的增長態(tài)勢。成立43年，Costco在全球門店數(shù)量已經(jīng)超過750家，擁有9600萬名會員，多為中產(chǎn)人群。

內(nèi)地首店坐落于上海閔行，基本延續(xù)了Costco一貫的開店風(fēng)格。門店占地面積達(dá)2萬平米，經(jīng)營面積約1.4萬平米。裝修風(fēng)格極其簡樸，和普通倉庫沒有多大差別。雖然門店面積過萬，但商品的SKU僅3400個，依然以大包裝為主。在會員收費上，年費為299元/年，消費者若綁定銀行卡，則可以獲得199元/年的折扣。Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，在內(nèi)地的目標(biāo)用戶也是具有一定消費能力的中高消費群體，并且未來將加速在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)擴(kuò)張。

在中國，“年近半百”的Costco雖是初來乍到的新人，卻是不少電商巨頭的“師傅”。五環(huán)外的拼多多、高性價比的小米、自營和三方賣家兼?zhèn)涞木〇|、主打平價好貨的網(wǎng)易嚴(yán)選、店倉一體化的盒馬，都曾明里暗里學(xué)習(xí)它的供應(yīng)鏈和會員制度。

會員制鼻祖入場攪局中國市場，等待它的是沖出重圍，還是鎩羽而歸？

來得早，不如來得巧

與沃爾瑪、麥德龍等外資大賣場業(yè)態(tài)相比，Costco入華時間很晚、布局分外謹(jǐn)慎。

開設(shè)上萬平米的大店意味著高投入高風(fēng)險，Costco于是選擇先做電商測試中國市場。2014年，Costco以跨境電商為跳板進(jìn)入中國，在天貓國際開設(shè)第一家旗艦店，售賣自有保健品牌“柯克蘭”以及食品。彼時模式類似的麥德龍已入華十一年，開出76家線下門店。2017年9月，Costco上線天貓官方旗艦店，在保健品和食品的基礎(chǔ)上擴(kuò)充家具、生活用品、紅酒等品類。

線下店來得很遲。在電商業(yè)務(wù)逐漸成熟后，Costco根據(jù)天貓旗艦店提供的銷售數(shù)據(jù)和消費者行為，最終確定首店選址上海，并開始尋找合作伙伴。2018年，Costco先后與上海浦東康橋有限公司、星河控股集團(tuán)在投資、開店上達(dá)成合作，但到2019年，第一家門店選址才選定為上海市閔行區(qū)朱建路235號。原定5月的開店時間也一再拖延，直到8月才正式營業(yè)。

國內(nèi)對進(jìn)口商品管控嚴(yán)格，是Costco在中國謹(jǐn)慎發(fā)展的一大原因。此前Costco在天貓國際旗艦店，會通過一般貿(mào)易進(jìn)口方式將貨物存放在寧波的第三方倉庫，再做全國分發(fā)，2017年Costco才獲得了部分商品的進(jìn)口許可。而麥德龍、沃爾瑪?shù)却筚u場進(jìn)入時，也曾花費很長時間對商品結(jié)構(gòu)和品牌進(jìn)行本土化改造，以跨越政策難關(guān)。

選擇合適的地址、打造本地化的供應(yīng)鏈也需要時間。按照大多數(shù)零售商的選址邏輯，Costco首店的選址并不是個好位置。附近交通并不便利且常常堵車，客流也并不集中，但卻是一個外國人聚集地，熟悉會員制的外國消費者很可能成為第一批種子用戶，開業(yè)現(xiàn)場外國消費者也不少。此外，門店四周有多個社區(qū)，客流量與市區(qū)差距很大但也能足夠穩(wěn)定。在供應(yīng)鏈方面，這里不僅擁有大型物流運轉(zhuǎn)中心，多家物流公司也選址于此。Costco雖然選擇自建倉儲物流，但它同時也與菜鳥、德邦等物流公司商談合作事宜。

另類的商業(yè)模式也令Costco發(fā)展保守。付費會員制對中國消費者而言，不僅相對陌生也并非最高性價比的選擇，即使在中國市場的發(fā)展多年仍然沒有成為十分普及的商業(yè)模式。Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢在接受媒體采訪時曾坦言，只有在市場成熟，消費者購物能力提升的情況下，才適合Costco開設(shè)線下門店。麥德龍、山姆會員店都是前車之鑒。他們進(jìn)入中國都很早，但至今也沒成多大氣候。麥德龍中國正尋求出售，而山姆會員店的擴(kuò)張速度也不快，發(fā)展23年門店數(shù)量也只有26家。

中國市場的環(huán)境正在變化。在麥德龍和沃爾瑪入華的年代，中國的人均消費和平均工資都不足以支撐進(jìn)口商品為主、會員費用不低的會員制大賣場。如今中高端消費人群正在逐漸壯大，Costco迎來新的發(fā)展機(jī)遇。山姆會員店的開店計劃也在近兩年開始提速，計劃在一年內(nèi)開出16家門店。

商品引流，會員賺錢

新的機(jī)遇提供了發(fā)展基礎(chǔ)，Costco獨特的商業(yè)模式才是核心競爭力。

Costco的打法是先用“低價好貨”將消費者轉(zhuǎn)化成會員，再收取會員費用賺得利潤。這意味著商品僅僅是個導(dǎo)流工具，“補(bǔ)貼”給消費者。Costco 2018財年財報顯示，僅占總營收2.2%的會員費用貢獻(xiàn)了全部的利潤，達(dá)到31.42億美元，同比增長16.98%。而商品銷售的毛利率很低，對整體的利潤貢獻(xiàn)很小。Costco近5年的財報顯示，其整體毛利率始終保持在15%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于中國的大賣場和便利店。

對比Costco門店與天貓、京東等電商的同款商品價格可以發(fā)現(xiàn)，Costco的價格優(yōu)勢很明顯。例如一款櫻花粉的日本愛麗絲多功能電磁爐鍋，在Costco門店內(nèi)的售價為419.9元，而在天貓平臺為折后598元，差價近30%。在餓了么等平臺的三方賣家上購買一串500g的巨峰葡萄需要花費19.9元，而Costco門店內(nèi)售賣1.5kg僅為29.9元，差價近60%。

Costco能提供遠(yuǎn)低于市價商品，主要在于其對供應(yīng)鏈把控成熟。在供貨方面，Costco的習(xí)慣是一個SKU只挑選一至三家，嚴(yán)格控制價格和商品規(guī)格。這也是其門店面積上萬，但SKU能控制在4000個以內(nèi)的重要原因，國內(nèi)同等面積賣場的SKU高達(dá)2萬個。受到SKU的數(shù)量的限制，Costco售賣的都是各個品類最基本和剛需的商品，消費者對這些商品數(shù)量的需求穩(wěn)定且量大。精選SKU、大件低價銷售等方式還提升周轉(zhuǎn)率。國君零售的數(shù)據(jù)顯示，Costco的庫存變現(xiàn)天數(shù)只有35天，比沃爾瑪?shù)?7天還少12天。

雖然SKU少，但這恰恰為其單品的備貨提供更大空間。由于場地面積的限制，貨架的數(shù)量和承載力是確定的，SKU越少，意味著單個商品的數(shù)量越大。而量大令其在供應(yīng)商處擁有更大議價權(quán)，嚴(yán)格控制成本。

除了給予會員最直接的價格優(yōu)惠，獨特的商品結(jié)構(gòu)也讓Costco保持調(diào)性，并不會因為降價營造出廉價的氛圍。

不少引入的三方品牌是百貨商場和購物中心的�？�

和大多數(shù)大賣場一樣，Costco會同時售賣三方品牌和自有商品。但不同的是，Costco引入的部分三方品牌會與百貨商場和購物中心保持一致，包括各類大牌香水和包包，以及蘋果等定位中高端的3C產(chǎn)品，這些商品的價格也都低于市價，引入高性價比的大牌商品，令Costco的品牌形象高于普通的大賣場。

難纏的“中國徒弟”

擁有新發(fā)展機(jī)遇的同時，Costco也遇到了更難纏的對手：它的中國學(xué)徒們。

Costco曾經(jīng)的對手沃爾瑪、家樂福、麥德龍都被打得節(jié)節(jié)敗退。后入場的Costco更無法避免競爭。目前，它和中國徒弟們的競爭是全方位的。在家居領(lǐng)域，小米有品效仿其供應(yīng)鏈，網(wǎng)易嚴(yán)選同樣走精選SKU的路線；在生鮮領(lǐng)域，盒馬推出類似會員模式；在綜合電商領(lǐng)域，拼多多正學(xué)習(xí)Costco的貨架模式，為不同圈層的用戶提供更高性價比的商品。雖然他們未必學(xué)到了Costco的精髓，但卻給中國消費者提供了更多的購物選擇，Costco無法面面俱到。

中國徒弟們的優(yōu)勢，Costco卻很難在短時間內(nèi)跟上。

快遞和到家服務(wù)的普及，徹底改變中國消費者的購物習(xí)慣。開業(yè)首日在Costco門店排隊的大爺大媽們紛紛抱怨其無法“線上下單，送貨上門”。雖然開設(shè)了天貓旗艦店，但提供的品類和SKU也很有限，無法做到線上線下同款同價。以Costco中國如今的選址和物流水平，也很難在短時間內(nèi)提供即時配送服務(wù)。

在如今最時新的數(shù)字化方面，除了在收銀上接入微信支付和支付寶，Costco沒有其他創(chuàng)新，補(bǔ)貨調(diào)貨依舊依賴人力和電瓶插車。與之形成鮮明對比的是大潤發(fā)，借鑒盒馬的供應(yīng)鏈模式以及將天貓貨架搬到線下，提升效率。

Costco引以為豪的供應(yīng)鏈如何完全復(fù)制到中國，也是個難題。不少進(jìn)口商品即使獲得入場券，但仍然存在匯率和交稅的問題，商品成本將很難得到控制。Costco仍然需要加大對本地化商品的采購，并加強(qiáng)與本地品牌的合作。

此外，Costco的會員制度，除了售賣具有價格優(yōu)勢的商品，還能提供不少附加服務(wù)。然而，它在其他國家推出的許多服務(wù)，如航空服務(wù)、便宜的加油站服務(wù)等，在現(xiàn)有的政策環(huán)境下，基本上都無法在中國實現(xiàn)。而無條件退換貨等服務(wù)，在中國市場還沒有成熟的案例。

外資大賣場在中國節(jié)節(jié)敗退時，Costco及時補(bǔ)位，似乎有填補(bǔ)市場空白的機(jī)會。然而，中國是個發(fā)展前景廣闊的市場，也是塊難啃的骨頭。在會員模式發(fā)展仍不成熟、競爭殘酷的大環(huán)境下，Costco的突圍之路不會輕松。

（來源：36氪 作者：彭倩）