弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾
零售發(fā)展至今經(jīng)歷了多種業(yè)態(tài)，隨著線上融合的不斷加深，如今它正處在一個(gè)大變局的時(shí)期，與此同時(shí)私域流量、前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等概念也在不斷被熱議，然而回歸零售的本質(zhì)不變的是什么？如何做零售連鎖的擴(kuò)張？當(dāng)前零售業(yè)存在哪些機(jī)會(huì)？
前段時(shí)間，捕手志與弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾深度聊了聊，這位專注大消費(fèi)的投資人，投資的案例包括生鮮傳奇、藍(lán)月亮、好享家以及家家悅（603708.SH）等。此次，翁怡諾系統(tǒng)分享了對(duì)零售業(yè)底層規(guī)律的深度思考，值得一看。
一、連鎖陷阱與家家悅經(jīng)驗(yàn)
李曌：你曾說(shuō)研究零售要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)與人們消費(fèi)行為的變化，近幾年你在這兩方面看到的變化有哪些？
翁怡諾：我們說(shuō)五年一代，一般每過(guò)五年左右就會(huì)有一次人群消費(fèi)習(xí)慣的顯著變化。目前這個(gè)變化大概可以分為兩撥人群來(lái)看，一撥是新一代年輕人，他們對(duì)商品顏值、營(yíng)銷方式等會(huì)有新要求；另一撥是老年人，尤其是55后的老年人。
老年人群還可以分為初老、中老和老老，其中初老和老老的行為不一樣，初老是剛進(jìn)入老年人的退休狀態(tài)，這個(gè)人群對(duì)旅游的需求很大，而一旦進(jìn)入老老階段，再有心也被身體情況限制了。
李曌：按照人群每五年一代變化的邏輯，會(huì)給我們帶來(lái)一些什么機(jī)會(huì)？
翁怡諾：這個(gè)影響是全面的，比如生鮮類的食物與年齡結(jié)構(gòu)是高度相關(guān)的，大量生鮮商品的購(gòu)買者是老人，因?yàn)樗麄冇凶约鹤鲲埨砟詈鸵庠浮５龠^(guò)10到15年，新一代老人有不少是沒(méi)有做飯能力，只能越來(lái)越依賴半成品，最終零售商實(shí)際上就變成整個(gè)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施。
李曌：在日本，711已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施，這樣來(lái)看我們最終會(huì)越來(lái)越像日本？
翁怡諾：從城市結(jié)構(gòu)和人口居住密度這兩方面來(lái)看，中日兩國(guó)的城市結(jié)構(gòu)都很集中化，人口結(jié)構(gòu)也都趨向老齡化，所以未來(lái)中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)的確會(huì)很像日本，尤其是一線城市。但因?yàn)橹袊?guó)太大了，我們低線市場(chǎng)和日本就完全不一樣，因?yàn)槿毡就耆珱](méi)有腹地，這樣來(lái)看又不能完全將日本視為未來(lái)的中國(guó)。
李曌：人口結(jié)構(gòu)影響城市面貌，城市面貌會(huì)進(jìn)一步對(duì)零售行業(yè)產(chǎn)生什么影響？
翁怡諾：零售都是被動(dòng)的，是適應(yīng)社區(qū)環(huán)境而產(chǎn)生的一種生意形態(tài)，所以我們開(kāi)玩笑說(shuō)零售的形態(tài)不是自己定義的，而是房產(chǎn)商定義的，因?yàn)榱闶凵讨挥懈鶕?jù)開(kāi)發(fā)的社區(qū)環(huán)境和人群來(lái)調(diào)整業(yè)態(tài)。這里面的核心是流量成本，就是如何做出一個(gè)場(chǎng)景，保證獲客成本足夠低。
李曌：你曾說(shuō)流量搶奪與業(yè)態(tài)有很大關(guān)系，你如何理解制造型流量和服務(wù)型流量？
翁怡諾：零售是一個(gè)由易到難的演化過(guò)程，一開(kāi)始零售是商家與買家間簡(jiǎn)單交易，后來(lái)由于競(jìng)爭(zhēng)就出現(xiàn)了制造型零售，也就是零售商有用戶和流量后要向上游攫取利潤(rùn)，這其實(shí)是在做供應(yīng)鏈，所以零售商推出了一些自有品牌來(lái)提升毛利。但流量獲取仍然是受限的，那只能靠增加服務(wù)來(lái)獲取流量，于是就演化成服務(wù)型零售。
比如在日本的便利店你能看到一些金融服務(wù)，中國(guó)因?yàn)橛辛酥Ц秾殹⑽⑿啪蜎](méi)有，但零售商可以做些別的服務(wù)以獲取流量，比如餐飲。
李曌：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)讓零售形態(tài)由易到難，過(guò)程中有什么是不變的嗎？
翁怡諾：我認(rèn)為零售是一種平臺(tái)型生意，平臺(tái)型生意意味著它要實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域流量的壟斷，這也有助于提升供應(yīng)鏈，最終更好的供應(yīng)鏈帶來(lái)更好的消費(fèi)者滿意度與粘性，這兩者相互促進(jìn)形成了一個(gè)正向循環(huán)。但要達(dá)到這個(gè)良性狀態(tài)，我覺(jué)得很多創(chuàng)業(yè)者或者產(chǎn)業(yè)資本都高估了自己的能力，而低估了系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性。
李曌：低估系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性要怎么理解？
翁怡諾：實(shí)際上從0到1是最難的，是因?yàn)樗婕跋到y(tǒng)構(gòu)建的問(wèn)題，這也是很多零售公司踩坑的主要原因。如果你跑得過(guò)快又實(shí)現(xiàn)不了對(duì)區(qū)域流量壟斷的時(shí)候，哪怕你在搶流量方面比別人有優(yōu)勢(shì)，也不代表你可以快速在本地供應(yīng)鏈方面形成壟斷或比較性優(yōu)勢(shì)。
李曌：所以對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，流量與本地化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)都非常重要。
翁怡諾：對(duì)的。很多零售公司在一開(kāi)始就忙著搞連鎖復(fù)制，最終多數(shù)會(huì)陷到連鎖陷阱中。連鎖平臺(tái)的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)，也就是它要有足夠大規(guī)模的時(shí)候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長(zhǎng)往往在某一個(gè)階段是遠(yuǎn)不夠覆蓋成本增長(zhǎng)的。
比如當(dāng)你要實(shí)施支撐20家連鎖大店的人員系統(tǒng)時(shí)，現(xiàn)金流消耗是非常大的，一旦店面的發(fā)展不如預(yù)期就會(huì)帶來(lái)非常大的負(fù)現(xiàn)金流，這時(shí)多數(shù)人會(huì)恐慌，所以這個(gè)連鎖陷阱很難跨越。
李曌：那一個(gè)好連鎖的單店模型應(yīng)該是怎樣才算得上是高效的？
翁怡諾：鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》里提到「假設(shè)驗(yàn)證」，不存在一個(gè)靜態(tài)的單店模型，最優(yōu)單店模型是試出來(lái)的而不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是不斷迭代優(yōu)化的。
這其實(shí)沒(méi)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，它無(wú)非是一個(gè)場(chǎng)景打造的效率問(wèn)題，門(mén)店的面積設(shè)計(jì)需要考慮到選址的可獲得性與商品結(jié)構(gòu)的匹配度，綜合來(lái)講即商品結(jié)構(gòu)、毛利水平設(shè)計(jì)與場(chǎng)景面積、人效、坪效配合能夠?qū)崿F(xiàn)單店的盈利，單店的現(xiàn)金流模式跑出來(lái)就是一個(gè)可成立的模型。
李曌：零售連鎖在復(fù)制時(shí)，需要注意些什么？
翁怡諾：復(fù)制是一個(gè)關(guān)于成長(zhǎng)路徑的問(wèn)題，實(shí)際上是打牌次序。我舉一個(gè)例子——供應(yīng)鏈?zhǔn)窍冉ㄟ�是后建？有人選擇先建供應(yīng)鏈后復(fù)制，也有人是先跑一百家后再提升供應(yīng)鏈，這是一個(gè)選擇問(wèn)題。但我們需要在復(fù)制時(shí)關(guān)注供應(yīng)鏈的匹配度，可能你一開(kāi)始沒(méi)建供應(yīng)鏈，當(dāng)復(fù)制到50家的時(shí)候就崩掉了。
我理解一個(gè)零售公司可拆成一個(gè)門(mén)店場(chǎng)景公司與一個(gè)供應(yīng)鏈公司，門(mén)店場(chǎng)景公司聚集的消費(fèi)者越多，供應(yīng)鏈就越壯大，就越容易形成壟斷，進(jìn)而提升整個(gè)公司的盈利能力。反之門(mén)店不受消費(fèi)者的喜歡，就會(huì)影響你供應(yīng)鏈上的規(guī)模，最終給整個(gè)公司帶來(lái)惡性循環(huán)。
李曌：如何才能做好供應(yīng)鏈的匹配度？
翁怡諾：這和節(jié)奏感有關(guān)，無(wú)法定量。比如當(dāng)你門(mén)店規(guī)模還沒(méi)到一定量，供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該要略超一點(diǎn)，但我們也看到有人以為自己門(mén)店的復(fù)制性很強(qiáng)，超前投入了很多在供應(yīng)鏈上，最終流血過(guò)多而死。
李曌：說(shuō)到節(jié)奏，我想到了你投資的家家悅。生鮮行業(yè)有一個(gè)說(shuō)法是北有家家悅，南有永輝，但這兩者的節(jié)奏完全不一樣，永輝很早就開(kāi)始全國(guó)復(fù)制，但家家悅一直深耕山東直到2018年才提出要全國(guó)復(fù)制，如何理解這兩者打法的差異？
翁怡諾：家家悅和永輝是中國(guó)特別好的兩家零售企業(yè)，打法的差異與這兩家的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)恰恰相反有關(guān)。家家悅的零售經(jīng)營(yíng)哲學(xué)非常強(qiáng)調(diào)這四點(diǎn)：
第一是區(qū)域密集；第二是供應(yīng)鏈優(yōu)先，就是注重供應(yīng)鏈效率，做好物流配送，充分滿足本地化的消費(fèi)者需求；第三是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，大店、中店、小店各種模型都要有，還有跨業(yè)態(tài)的門(mén)店，如母嬰店。第四自有品牌提效，家家悅的自有品牌程度已經(jīng)比較高。
家家悅從成立之初就深耕山東，可以用深挖洞廣積糧來(lái)形容它，一定要把一個(gè)地方搞透了，形成區(qū)域的壟斷，如此保證供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。山東以前有很多日系的大賣場(chǎng)，現(xiàn)在慢慢都退了出去。
再看永輝，它最擅長(zhǎng)的是大賣場(chǎng)模式，通過(guò)大賣場(chǎng)帶來(lái)本地化的物流效應(yīng)，比如在一個(gè)地方開(kāi)三個(gè)大店，最終就能構(gòu)成一個(gè)小型供應(yīng)鏈，所以它對(duì)供應(yīng)鏈的要求沒(méi)那么極致。永輝的大店模型還是很成功的，如果看財(cái)報(bào)它主要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)還是過(guò)去多年在低線市場(chǎng)布局大賣場(chǎng)的成功。他們實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域復(fù)制，3年后大部分實(shí)現(xiàn)盈利的能力，這點(diǎn)是非常厲害的。
李曌：了解到你之前投資家家悅用了自己所有的錢，為何如此看好它？
翁怡諾：我們的投資理念整體上還是比較務(wù)實(shí)的，強(qiáng)調(diào)投資的性價(jià)比，弘章并不怕貴，但核心是要性價(jià)比高。比如當(dāng)時(shí)投資家家悅就是一個(gè)性價(jià)比很高的投資案例，它的估值比較合適，下行風(fēng)險(xiǎn)很小，反而還有上市的估值提升機(jī)會(huì)。
我投資時(shí)它每年已經(jīng)有接近80億的收入，本身公司不需要錢。記得我們完成投資的當(dāng)天，我和創(chuàng)始人王培桓達(dá)成了一個(gè)共同理想，要將公司從80億做到300-400的收入規(guī)模，我們算過(guò)在山東省內(nèi)密集開(kāi)店就能有500-600億收入出來(lái)，現(xiàn)在也才完成了30%，所以我們還有很大的成長(zhǎng)空間。
另外，之所以敢下重注也源于我與王總多年的私交，他實(shí)際上是我零售業(yè)的老師，我對(duì)零售的理解都源于家家悅的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它也成了我內(nèi)心最相信的零售經(jīng)營(yíng)的流派。但我也一點(diǎn)也不排斥其他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，我始終覺(jué)得中國(guó)這么大的市場(chǎng)，應(yīng)該有多種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以并存的，不應(yīng)該有唯一的模型。
二、家樂(lè)福們的敗退與零售新機(jī)會(huì)
李曌：我們也看到近年像家樂(lè)福、沃爾瑪這些海外零售巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退，這背后的原因是什么？
翁怡諾：節(jié)節(jié)敗退很大的原因就是外資企業(yè)很難適應(yīng)市場(chǎng)變化后新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。另外大賣場(chǎng)模式曾是聚流量的最好業(yè)態(tài)，但這些年一線城市的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)流量下滑，電商平臺(tái)和社區(qū)業(yè)態(tài)分流嚴(yán)重，此外背后是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)建設(shè)跟不上的問(wèn)題，外資零售并沒(méi)有形成真正的供應(yīng)鏈的控制優(yōu)勢(shì)。
城市化帶來(lái)了小區(qū)崛起，加上在便利性上家樂(lè)福這類企業(yè)不夠好，自然就出現(xiàn)了社區(qū)的零售業(yè)態(tài)來(lái)替代它，家樂(lè)福們?cè)跇I(yè)務(wù)上還沒(méi)及時(shí)調(diào)整，隨著大賣場(chǎng)在選址與流量獲取上越來(lái)越難，最終遭遇了中小零售商的密度圍攻。
李曌：這些巨頭也在做線上，為何他們?cè)诰�上也發(fā)展不起來(lái)？
翁怡諾：整個(gè)線下零售商是一個(gè)區(qū)域流量的玩法，但線上大平臺(tái)是全國(guó)性流量的玩法，要做成需要時(shí)機(jī)。比如京東起來(lái)時(shí)正是線下電器品類轉(zhuǎn)線上的時(shí)間，加上京東還打性價(jià)比，很快就讓全國(guó)人民知道了它。現(xiàn)在很多線下零售商想做線上大平臺(tái)，但沒(méi)有了這些流量用戶轉(zhuǎn)化的時(shí)機(jī)，如今連便宜都不再能成為占據(jù)消費(fèi)者心智的方式。
李曌：現(xiàn)在大家都說(shuō)線上線下融合，這里的融合你怎么理解？
翁怡諾：我們有時(shí)太抽象了，張口就是線上線下云云，現(xiàn)實(shí)是我們連本質(zhì)都沒(méi)想明白，所謂線上平臺(tái)和在線下建一個(gè)購(gòu)物中心的邏輯是一樣的——建購(gòu)物中心先要招商，這需要給人優(yōu)惠，否則沒(méi)人來(lái)，線上也先要把平臺(tái)搭建起來(lái)引流，為什么一些品牌商跟用戶都進(jìn)來(lái)，因?yàn)槠脚_(tái)在做補(bǔ)貼用戶，獲得流量。
所以無(wú)論是線上還是線下零售平臺(tái)本質(zhì)都是收租子，不同的是線下平臺(tái)只能在一個(gè)地方去抓流量，這意味著它的變數(shù)不大，玩法一直延續(xù)。而線上平臺(tái)的規(guī)則每年都在變，不能讓你一眼就看清玩法，千人千面也可以理解是不能讓你搞明白平臺(tái)的Bug，不能讓你吃平臺(tái)的紅利，但Bug改完還會(huì)有，所以線上零售平臺(tái)其實(shí)是不穩(wěn)定的，你今年吃到紅利了不代表明年還能吃到。
李曌：你們經(jīng)常去調(diào)研，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一些階段性的流量紅利？
翁怡諾：我們最近覺(jué)得媒介創(chuàng)新帶來(lái)的帶貨能力超出我們?cè)瓉?lái)的想象，像淘寶直播，在一些美妝類的高毛利品類，轉(zhuǎn)換效率是超預(yù)期的，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，這就出現(xiàn)了一個(gè)階段性的流量紅利。
李曌：不同平臺(tái)有不同的流量紅利，我理解為「場(chǎng)」，總的來(lái)說(shuō)，你觀察這幾年「場(chǎng)」發(fā)生了一些什么變化？
翁怡諾：無(wú)論是線上線下，在公域比如淘系和京東之外，大家都在建私域流量，這是另一種虛擬的場(chǎng)，比如會(huì)員制，大家希望直接獲取消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，圈起一個(gè)會(huì)員池。
李曌：但Costco的會(huì)員制和亞馬遜的會(huì)員制是不一樣的。
翁怡諾：采用哪種模式取決于會(huì)員經(jīng)營(yíng)的深度，但這種深度不是你想出來(lái)的，它是一個(gè)結(jié)果。如果你把零售公司拆成一個(gè)場(chǎng)景公司和一個(gè)供應(yīng)鏈公司，Costco是一家供應(yīng)鏈公司，它為了獲得最大的競(jìng)爭(zhēng)力，門(mén)店端盡量不要利潤(rùn)，只是讓客戶給一點(diǎn)會(huì)員費(fèi)補(bǔ)貼。
但很多打著會(huì)員制的零售公司希望店端也能掙錢，就把會(huì)員變成一個(gè)Plus，用打折、免郵費(fèi)這種小恩小惠的來(lái)轉(zhuǎn)化和維護(hù)客戶關(guān)系。是只賺供應(yīng)鏈的錢，還是兩者都賺，決定因素是規(guī)模，規(guī)模決定了你有沒(méi)有底氣這么玩。
李曌：長(zhǎng)期來(lái)看，零售業(yè)會(huì)有新的一些變化嗎？
翁怡諾：近段時(shí)間和業(yè)內(nèi)的朋友交流，我們得出了一個(gè)可能和很多人不一樣的判斷，認(rèn)為零售會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新格局，未來(lái)可能有50~60%的收入依然來(lái)自于到場(chǎng)景的門(mén)店銷售，但在這其中會(huì)增加20%的到家服務(wù)收入，以及20%的社區(qū)拼團(tuán)收入，也就是會(huì)出現(xiàn)以原有零售商為基礎(chǔ)的各種新流量玩法。
社區(qū)拼團(tuán)的背后其實(shí)是一套工具加地推，它最大的問(wèn)題就是沒(méi)有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，因?yàn)檫@種模式是在抓完流量后才去做供應(yīng)鏈提升的，而線下零售商不一樣，線上已經(jīng)能夠幫助區(qū)域零售商實(shí)現(xiàn)貨找人，提供精準(zhǔn)服務(wù)，解決流量問(wèn)題，再加上在供應(yīng)鏈匹配的優(yōu)勢(shì)，這些新玩法對(duì)于他們而言就是一個(gè)增量市場(chǎng)。
李曌：在社區(qū)拼團(tuán)里夫妻店是非常常見(jiàn)的一個(gè)角色，如今像京東、阿里等也都想通過(guò)賦能來(lái)拉攏這部分力量，你認(rèn)為要做好賦能的關(guān)鍵是什么？
翁怡諾：零售它是一種平臺(tái)，一種平臺(tái)構(gòu)建的方式是全部自己開(kāi)，但會(huì)很慢，另一種方式是通過(guò)S to B to C的模型來(lái)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，本質(zhì)上做平臺(tái)是在做S（Supplier，供應(yīng)鏈），輸出我的模型，賦能給小B，其實(shí)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是加盟，但是我要管控品牌并獲得C端的數(shù)據(jù)，從而支持你去賺錢去轉(zhuǎn)換消費(fèi)者。它的好處是整體盤(pán)子的GMV起得很快，反過(guò)來(lái)供應(yīng)鏈效率會(huì)提升。夫妻店只是加盟商的一種，我們也不一定要叫它夫妻店。
這種模式的核心是控貨率，即賦能的深度決定了你和小B之間的關(guān)系。你如果只占了小B的百分之二三十的收入，你對(duì)小B是沒(méi)有影響力的，反而變成了小B在幫你賣貨，但反過(guò)來(lái)你強(qiáng)管控、輸出品牌，品牌利益實(shí)際上是和你的商品結(jié)構(gòu)高度相關(guān)，你站在小B的角度，100%幫小B賺錢，這才是做加盟的模型。
李曌：技術(shù)上的賦能你們?cè)陉P(guān)注什么？
翁怡諾：零售人的特點(diǎn)就是執(zhí)行力很強(qiáng)，一旦玩得好，就會(huì)快速去復(fù)制，所以當(dāng)前我們比較喜歡能賦能給零售商抓到家服務(wù)和做社區(qū)拼團(tuán)能力的服務(wù)商公司，但它有別于僅提供SaaS的工具公司，還要帶運(yùn)營(yíng)，比如教他怎么構(gòu)建組織等，這樣的技術(shù)服務(wù)商公司一定是有價(jià)值的。
李曌：2B方面還有一種方式是供應(yīng)鏈外包，美菜網(wǎng)、美團(tuán)快驢、蜀海等喊出要做美國(guó)食材供應(yīng)鏈巨頭Sysco，是否有可能跑出一家中國(guó)版的Sysco？
翁怡諾：就算跑出來(lái)，它的品類邏輯也會(huì)是不一樣的，因?yàn)橹袊?guó)人吃的東西比老外復(fù)雜100倍，在中國(guó)完全Copy Sysco是走不通的，不可能因?yàn)槟憬o送點(diǎn)菜就行了，而且一旦菜的品質(zhì)不好就再也不用你。我比較看好蜀海這種對(duì)餐飲非常有研究的公司。
三、SPA與兼并將成趨勢(shì)
李曌：歐洲與日本的一些零售公司的自有品牌率能超過(guò)50%，但中國(guó)零售公司的自有品牌率只有5%左右，這背后的原因是什么？
翁怡諾：這有幾個(gè)原因，第一是過(guò)去能賺容易的錢誰(shuí)會(huì)想著賺辛苦錢，但現(xiàn)在是不容易了，流量變現(xiàn)的效率下降了，就只能從供應(yīng)鏈上去賺錢。
第二是中國(guó)零售商做自有品牌也需要一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，很多零售商對(duì)品牌認(rèn)知是非常初級(jí)的，基本理解就是改一個(gè)包裝，用這個(gè)方法推了很多自有品牌，但效果很一般。
自有品牌是消費(fèi)者把對(duì)零售商的信任轉(zhuǎn)移到了具體商品。比如我相信沃爾瑪?shù)哪芰Γ粫?huì)騙我，所以我就買了沃爾瑪?shù)纳唐贰＿^(guò)去，有些零售商在與消費(fèi)者之間的信任度還沒(méi)到默契時(shí)，就開(kāi)始做大量的自有品牌，最后不但不會(huì)增加這種信任還會(huì)降低。
第三是做自有品牌需要沉淀資金，也會(huì)帶來(lái)負(fù)現(xiàn)金流的問(wèn)題，中國(guó)的零售商不敢把負(fù)現(xiàn)金流的事情做大。
第四是發(fā)展自有品牌要有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，因?yàn)樽杂衅放剖歉鶕?jù)零售商的要求去開(kāi)發(fā)商品。
李曌：像名創(chuàng)優(yōu)品有很多自有品牌，這似乎越來(lái)越成為零售的一個(gè)趨勢(shì)？
翁怡諾：我們把這類叫SPA（自有品牌零售商），商品都是自己供應(yīng)鏈做的，所以本質(zhì)上它是一個(gè)有設(shè)計(jì)能力的供應(yīng)鏈公司。你能感受到SPA這幾年很受推崇，市場(chǎng)上跑出來(lái)大的上市公司有很多都是SPA模型，比如優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等。
SPA不僅是賺商品差價(jià)，還要有懂商品、供應(yīng)鏈、消費(fèi)與場(chǎng)景的能力，這是一種更綜合的能力，段位也更高。弘章現(xiàn)在零售流量端布局也階段性地告一段落，我們現(xiàn)在重點(diǎn)也在投供應(yīng)鏈，目前在SPA賽道也投資了生活無(wú)憂。
李曌：與美國(guó)的發(fā)展極不相同，美國(guó)控股型并購(gòu)基金發(fā)展早且很發(fā)達(dá)，而在中國(guó)卻鮮有出現(xiàn)，為什么？
翁怡諾：很多事情都是受時(shí)機(jī)影響的，容易掙錢的時(shí)候，沒(méi)人愿意去做復(fù)雜的事，但我有危機(jī)意識(shí)，前幾年看到傳統(tǒng)VC已經(jīng)很難買到優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)了，所以決定從價(jià)值判斷逐步轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，所以我們提了一個(gè)資本企業(yè)家的概念，用企業(yè)家的姿態(tài)來(lái)做基金，但我們不完全是一個(gè)并購(gòu)基金，按照我們的說(shuō)法是專注大消費(fèi)領(lǐng)域的全階段投資者。
我們也在探索控股型的投資，我們希望能沉淀投后管理的方法論、搭建良好的投后管理的體系。
李曌：我知道你很欣賞3G資本，但我之前和高瓴交流時(shí)，他們認(rèn)為3G資本那種「拼命擠壓成本和挪用現(xiàn)金流去做更大整合」的模式在國(guó)內(nèi)行不通。
翁怡諾：我也贊同，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還是一個(gè)成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)，我們今天講的還是Grow Story，很多企業(yè)如今的發(fā)力點(diǎn)不是減人增效，而是增加人去做更高的收入，還沒(méi)到漲不動(dòng)開(kāi)始動(dòng)成本的階段。
李曌：在做控股型投資時(shí)，有沒(méi)有啟發(fā)你們的地方？比如以生活無(wú)憂來(lái)舉例。
翁怡諾：這個(gè)過(guò)程基本上是弘章幫助企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和規(guī)模化的過(guò)程，一是搭建職業(yè)經(jīng)理人的體系，二是我們希望在比較大的程度上去影響創(chuàng)始人，提升他的格局和思考深度，但我覺(jué)得這不是陪伴而是共同進(jìn)化，我們的認(rèn)知在這個(gè)過(guò)程中也是在不斷迭代。
我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果我們作為一個(gè)外部研究者，其實(shí)會(huì)傾向于很多新的概念，比如零售的精益化。精益這兩個(gè)字包含了很多，比如我們是不是能夠通過(guò)精準(zhǔn)的商品數(shù)據(jù)反饋，實(shí)現(xiàn)減少缺貨，快速返單補(bǔ)貨，讓好賣東西的商品賣得更好。但這需要極強(qiáng)的數(shù)據(jù)化能力，如果你預(yù)測(cè)得沒(méi)有那么精準(zhǔn)的時(shí)候，為了補(bǔ)缺貨率反而會(huì)帶來(lái)了巨大的庫(kù)存。而庫(kù)存是這類公司里死亡率最高的事情，大多數(shù)公司都是死在庫(kù)存上。
我們?cè)诤蜕顭o(wú)憂磨合的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)它的創(chuàng)始人本身有一種非常優(yōu)秀的商人本能，對(duì)控庫(kù)存是非常敏感的，好東西容易賣光，有時(shí)候缺貨會(huì)比較嚴(yán)重，但是在你的系統(tǒng)能力還不夠支撐快速補(bǔ)貨的時(shí)候，效果是遠(yuǎn)達(dá)不了預(yù)期的。所以最后我們妥協(xié)了。當(dāng)然未來(lái)方向上還是要走精益的，但要看階段。
李曌：如果對(duì)比美國(guó)和日本，中國(guó)的消費(fèi)零售兼并處在一個(gè)什么發(fā)展階段？
翁怡諾：剛剛開(kāi)始，但需求已經(jīng)出現(xiàn)了。原因有幾個(gè)，第一很多中型大型公司都開(kāi)始出現(xiàn)成長(zhǎng)乏力，只能寄希望通過(guò)外部業(yè)務(wù)來(lái)促增長(zhǎng)；
第二從老一代零售人的年齡角度來(lái)看都遇到了傳承的問(wèn)題；
第三就是中國(guó)的零售市場(chǎng)非常分散，三四五線城市都有當(dāng)?shù)氐牧闶埤堫^，但很少有跨區(qū)域能力的零售公司。過(guò)去這些中小零售商實(shí)現(xiàn)資本化的可能性是很低的，如今遇到競(jìng)爭(zhēng)壓力，它是可以選擇跟資本合作的；
第四是過(guò)去國(guó)有企業(yè)在零售市場(chǎng)也占據(jù)了很大的比例，但由于零售是一個(gè)高競(jìng)爭(zhēng)性的生意，這幾年做得好的越來(lái)越少，并購(gòu)整合是能幫助能力弱的發(fā)展，這也是零售業(yè)未來(lái)一個(gè)大趨勢(shì)。
（來(lái)源：微信公眾號(hào)“捕手志”，作者 李曌）
