昨天是便利圈很熱鬧的一天。這一天，好鄰居便利店重新開啟了加盟之旅，在北京召開加盟商的大會。同在這一天，北京便利店品牌便利蜂對外宣布門店數量提前達到1000家。在媒體發出的新聞稿件中，咄咄逼人的態度一如既往。
比如可以看到類似“以日系三大便利店為例，自進入大陸市場，這三家便利店中最快也要用8年才實現門店數首次破千”的段落。而在另一篇新聞稿中，赫然出現了《羅森十多年開千家店，便利蜂憑什么只用了兩年半》這樣的標題。
其實這并不稀奇，此前還有媒體寫過諸如《7-11、全家為什么不迎戰便利蜂》這樣的文章。咋一看，現在的便利蜂像極了當年的瑞幸。瑞幸碰瓷星巴克，便利蜂碰瓷日系便利店。不過，單單從規模上說，日系便利店本來也不是絕對規模的崇拜者。
就像昨天一位同行評價的，便利蜂為什么不去和蘇寧小店比比店數呢？這兩家的思路也比較像。
不過，今天早上起來，發現錯怪了便利蜂。因為有媒體又發了一篇稿子，指出便利蜂的野心是三年達到一萬家。如果到時候實現了，標題都可以提前擬好了。“為什么美宜佳開一萬家店用了20年，而便利蜂只用了五年”。不知道此刻，美宜佳的張國衡總怕不怕？
便利蜂這樣借力資本橫沖直撞的企業，客觀的說其最大的好處是讓很多資本看到，還是有人堅定看好這個行業的。2018年的變故只是大勢下的插曲。但是問題在于，便利蜂這種極具攻擊性的套路，最終殺傷的是誰，僅僅是它同行，還是行業？
跳出這個話題，作為便利店重度用戶，筆者倒是很想分享自己最近在機場的一個見聞 ，順便可以討論下，為什么便利蜂口中的日系便利店，“不去迎戰便利蜂”的問題。
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30平米的三角形
上次去首都機場，走了一個比較偏遠需要下樓梯的登機口，意外的在登機口看到一家便利店，是這樣的。
可以想象，由于柱子的存在，這個位置其實是比較難擺的。對于便利店來說，面積小并不是問題，在上海地鐵，筆者看到過更小的便利店，小得就像一個塞滿了糖果的盒子，一般是在地鐵出站口，擺放一些動銷比較高的水飲。
這家店有趣的地方在于，它的格局是三角形的。而且看上去小，走進去一看，SKU并不少，品類比較齊全，水飲鮮食，甚至出差常用的電源線，都有陳列，還有微波爐可以熱餐。所謂麻雀雖小五臟俱全，也不過如此。后來筆者打聽了一下，就這么小的一個店，600個SKU ,業績好的話日商可以上2萬元。
機場登機口的人流是一個方面，但是門店設計者也功不可沒。通過巧妙的利用地形，擺下足夠多的貨架，提供足夠豐富度、針對性的商品，才是業績的保證。
所謂的利用地形，背后則是老零售人對于場景的深刻理解。對于互聯網人來說，場景這個東西或許比貨更難理解，雖然他們也講人貨場，但是互聯網的電商場景往往就是蹭熱點、造節，對于線下的場景的變化，他們還需要時間去消化。
便利店行業在大陸的發展，其實遠遠晚于大賣場和百貨業態，雖然2006年就已經有外資開出了便利店。但是真正的大發展，也就是最近這4、5年的時間。那么這個發展背后的推動力是誰？是互聯網嗎？可能恰恰相反，就因為互聯網把其他線下業態打得抬不起頭，人們才忽然發現還有一個不起眼的小業態還在蹭蹭的增長。換句話說，互聯網頂多是便利店行業的磨刀石，正是因為有了互聯網在巷戰中受挫的對比，才凸顯了便利店的發展價值。
雖然2018年北京市場有了挫折，但是無傷大雅，2019年6月，商務部開會調研便利店；7月9日商務部發布《關于推動便利店品牌化連鎖化發展的工作通知》。國務院辦公廳8月27日印發《關于加快發展流通促進商業消費的意見》，提出了20條穩定消費預期、提振消費信心的政策措施。措施之一是加快連鎖便利店發展。在保障食品安全的前提下，探索進一步優化食品經營許可條件；將智能化、品牌化連鎖便利店納入城市公共服務基礎設施體系建設。8月底，根據國務院文件精神，便利店試點賣藥全面鋪開。
國家為什么開始重視這個行業，筆者覺得有三點，1 接地氣（拉動內需），2靈活性（參與者眾），3 精細化（符合消費升級）。
接地氣不用說，從國家層面，是把便利店當做惠及民生的基礎設施來做；靈活性，正如上面的例子，便利店在高手手里就像是樂高積木，可以因地制宜的拼出各種靈活的身段。更重要的是，便利店是一個需要精細化運營的行業。國家要扶持品牌連鎖便利店，是因為看到了這個行業的專業性，需要專業的人來做。
它是分布在街頭巷尾的小生意，但是也是零售業模型最復雜的業態。
在不了解便利店的人看來，便利店無非是能賣吃的賣水的地方，也沒什么稀奇。于是新接觸行業的人往往會不停的追問，你們怎么對抗外賣？你們怎么對抗小吃店？前一個問題是簡單的，后一個問題是有難度的。也許便利店可以回答的就是兩句話，外賣沒有研發，小吃沒有連鎖。
連鎖是個技術活。這里面的KNOW-HOW，不一定高深，但是一定細碎，充滿變化。外資便利店的積累值得尊敬，是因為他們總結了大量經驗，并已經把之系統化，規范化。
大規模是系統化、規范化的結果，而不是原因。
國家鼓勵便利店發展， 當然是希望規模化，連鎖化發展。但是，一個生意可以規模化、連鎖化，不意味著低門檻，零售業的“復制”不意味著就是COPY。也就是說，可以做大的生意，不是堆錢、堆人就可以做大的。哪怕，你背后還堆了很多IT人員。這就像打仗，如果戰場上還需要人的話，武器再先進也不代表你的槍法準，當然如果變成了星球大戰全是太空飛船自動對射另說。
便利店是典型的小業態，正因為小，對一家門店來說，很容易一招不慎滿盤皆輸。因為便利店不是瑞幸咖啡。從頂層設計上，便利店行業需要科技、需要大數據、需要更先進的管理，但是從單店模型來看，精細化從來不曾缺席。
便利店也曾經受到外來者的入侵，比如瑞幸咖啡。而且即使瑞幸碰瓷星巴克，也沒有希望星巴克死掉，因為星巴克死了瑞幸的估值也無從談起。瑞幸能上市，恰恰因為星巴克已經做出了900億美元的估值。
零售業是個精巧的生意，瑞幸可以大量快速復制的前提在于咖啡品類屬性的標準化程度更高，本質上瑞幸開門店的意義是不大的，是瑞幸給自己挖的大坑。但便利店是不能離開門店來談的。
瑞幸靠碰瓷上市了，但是便利店也可以這樣玩嗎？
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規模的意義與便利店的格局
筆者想說的意思，或許你們已經猜到幾分。互聯網背景的團隊，注重規模， 我們能理解。但是他們對規模的追求如此瘋狂，是出乎意料的。關鍵問題是，規模帶來的究竟是什么？
傳統零售業并非不重視規模，在連鎖百強排行榜上，蘇寧國美一直高居三甲，那也是早年抓緊時間跑馬圈地的結果。雖然在后來的轉型過程中，蘇寧國美也曾經提到要重回零售本質。但是他們有時間自我調整的窗口期，確實是足夠的規模帶來的。而他們的規模得益于幾點：
第一是中國城市化進程帶來的住房條件改善需求；這個時候，需求缺口是巨大的，賣場最重要的功能就是渠道功能，只要不缺貨，就能賣出去，什么精細化真沒有那么重要。
第二，家電產業上游整個產業鏈的足夠成熟（市場集中度高、大品牌林立）與國際化水準。基本上中國的市場第一在國際上也是第一，國際玩家根本不是對手。
還有一點，家電零售市場本質上是技術換代驅動，而不是消費者高頻消費行為驅動的市場。
但是與之相比，便利店市場完全不同。我們可以先看下大賣場，大賣場發展至今，全國連鎖和區域連鎖都有。各自都有做的好的和做的差的。對于區域連鎖來說，規模更多表現為密度，而對全國連鎖而言，規模更多表現為布局的完整性。無論是誰，規模的最大價值，在于通過總的采購數量的增加，提高企業在供應鏈端的話語權和定價權。
按照這個邏輯下來，便利店行業目前真的是著急提高供應鏈端的話語權嗎？便利店也不是主做生鮮，恐怕這個階段還早。現階段便利店的痛點和難點是什么？大家都有共識。
比如房租問題，每個房東都是獨立的，房東不會因為你門店多就給你免房租。而市場上正在發生的事情，是有人門店越多，越是愿意抬高一倍的房租去撬別人的門店。規模越大，只見成本越高。
其實能夠從供應鏈思考問題的，至少還是個零售的邏輯。問題是互聯網思維不是這樣看，他們是從用戶思維出發，認為每個門店都是吸納線下流量的載體。流量才是互聯網思維玩零售的本質，瑞幸、盒馬都是如此。
這與零售業的本質，大相徑庭。至少按照筆者現階段的理解，是南轅北轍。
本土便利店行業現在從全局看，還是處在做大蛋糕的階段，而不是存量市場的你死我活。一枝獨秀，也絕不是國家有關部門希望看到的。現在的難點，從市場消費端看，是很多便利店跟不上新一代消費者的變化，大家對于消費者的本地化需求，更多時候是看到了卻束手無策，不知道該怎樣滿足。從生態看，是上游配套與便利店行業的需求無法完全匹配，大家無法形成穩定的信任的長期合作伙伴的問題。
無論怎么看，規模問題都不是現在最顯著的問題。門店多也未必是值得夸耀的，門店多而且大多數都賺錢了，才是值得敬佩的。
唯一的解釋是，門店多的這一家，希望用這個來改變行業的認知，輸入自己想好的游戲規則。至少讓公眾形成這種認知，誰大誰就是好的，誰門店多誰厲害。畢竟過去外資便利店就是行業的認知和標準，新的競爭對手，如果能建立新的認知標準，自然自己也就贏定了，至于打的招牌是互聯網還是規模，都是手段。從競爭策略來說，這是聰明的。
問題是，給一群人洗腦容易，給一個市場洗腦該有多難？若論門店多，易捷便利店2萬多家門店是全國第一。前一段時間賣咖啡，媒體關注很高，但是官方還是很低調；至于美宜佳的張國衡先生，業內都知道見他一次讓他開口有多難，但是還有很多同行趨之若鶩，排著隊去學習。
因為在國內同行看來，除了日系便利店，美宜佳就是已知的第二條道路。如果有人想證明自己是第三條道路，可以，請用實力說話。這個實力不光是糊弄外行的規模，還有財務數據。
現在，上市的瑞幸也已經開始受到了美國投資者的質疑，在發二季報時，瑞幸高管也表示，要爭取在三季報實現賬面盈利。經濟形勢這么不好，投資人也不是傻子。
還是那句話，在市場上找到幾個傻瓜不難，想把整個市場都變成傻瓜，還是挺難的。而把別人的都當成傻子的人，最終會有自己的結局。
（來源：微信公眾號“商業咖啡” 胡安）
