自打去年我們投資了生鮮傳奇，出門被問得最多的問題是，你是怎么看待誼品生鮮的？

戰(zhàn)事還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有迎來終局，過多探討并無太多意義（最后還有被打臉的風(fēng)險），但作為投資人，我們似乎可以回過頭來，回顧、總結(jié)、反思——我是怎么看待生鮮零售這件事的。

在談?wù)撋�鮮零售這件事的時候，我們究竟在談?wù)撌裁矗?

供應(yīng)鏈、運營、規(guī)模、效率、SKU、毛利、損耗、當(dāng)日達(dá)、隔日達(dá)······說起生鮮零售，我們會有一大堆的維度、指標(biāo)，但最后歸結(jié)起來，都在談兩個事：

體驗和效率。

體驗的核心是產(chǎn)品和服務(wù)，對于消費者而言，無乎“多”、“快”、“好”、“省”四個字。而效率的核心在于規(guī)模，只有規(guī)模上去了，這個事情才能成。

02“多”、“快”、“好”、“省”衍生出的多種商業(yè)模式

使用體驗決定了消費者為什么選擇你，而對于買菜的體驗，“多快好省”足以概括。

“多”即品類和產(chǎn)品夠全夠多。

中國人的餐桌在全球來看也是非常豐盛的。

以叮咚買菜為例，SKU約1600個，其中生鮮占比超70%，生鮮SKU超過1000個，僅蔬菜品類就有300多個。 

對比前段時間聲勢浩大入駐上海的全球著名的零售之王阿爾迪，生鮮SKU僅200個（包括“迷迭香”、“紫甘藍(lán)”這種在中國餐桌上非常小眾的品類），還不敵叮咚買菜的1個蔬菜品類的SKU。即使對比現(xiàn)在社區(qū)生鮮店生鮮傳奇，生鮮SKU也在300個以上。這也是為什么阿爾迪到來前眾星捧月，到來后卻被不被看好的原因。

外國人不懂中國人的餐桌。

上海阿爾迪超市 &合肥生鮮傳奇

“快”即是購買的便捷性和購買花費的時間。

中國人對于“速度”的要求越來越高，這一方面是我們的經(jīng)濟(jì)增速、生活節(jié)奏帶來的，另一方面我們密集的“小區(qū)”式的居住結(jié)構(gòu)為這種便捷的“快消費”業(yè)態(tài)提供了客觀環(huán)境。對于人口密度小、生活節(jié)奏相對較慢的歐洲乃至北美的大部分地區(qū)，90%的買菜行為是在大賣場發(fā)生的，非常符合他們的生活節(jié)奏和居住環(huán)境。但是在中國，這樣的便利性已經(jīng)無法滿足大家的需求，尤其是在一線城市。

“好”是指生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)。

包括新鮮度、產(chǎn)地、口味、營養(yǎng)價值等。“民以食為天”、“飲食男女”，中國人對于飲食的講究毫不避諱，“舌尖上的中國”最打動人的一個地方就是回溯到食材的原產(chǎn)地，每一道菜都帶著“泥土的味道”。今天人們對于“好”的要求也在升級，“湘村黑豬”、“崇明生菜”、“有機(jī)馬鈴薯”、“非轉(zhuǎn)基因玉米”，人們不僅要新鮮，還要看產(chǎn)地，要有機(jī)和健康。

中國人對于食材的新鮮和原產(chǎn)地非常重視（來源：《舌尖上的中國》）

“省”即是價格。

作為高頻剛需，群眾對生鮮價格的高敏感性不可低估。不管是一線，還是四五線，人們對于生鮮的“多”、“快”、“好”、“省”各有要求，但具體到不同地域不同人群，人們的重點需求又不一樣，有的更重視“快”、有的更看重“省”，不同的核心需求背后又衍生出了不同的商業(yè)模式。

03低毛利+高流通成本帶來的賺錢之難

那么，生鮮零售為什么這么難？

有幾點原因：

①　高頻剛需，價格敏感。

②　農(nóng)產(chǎn)品屬性，無品牌溢價。

③　產(chǎn)品無差異化，門檻低，競爭激烈。

④　上下游分散，流通鏈條長，渠道成本高。

⑤　運送半徑有限，損耗高。

生鮮的1~3條屬性決定了其很難做到高毛利，生鮮滿足的是消費者對于吃的需求，其價值主要在于產(chǎn)品價值，基本沒有品牌溢價，而從整個產(chǎn)業(yè)鏈條來看，渠道成本占了60%以上，越往上越難獲利。

我們對比一下各個行業(yè)的毛利就比較清晰了，從下面這個表格可以看到，生鮮零售的毛利在整個大消費（包括零售）都算非常低的，而除去各種成本和費用之后凈利潤更是微薄。

我們可以看到，永輝是目前國內(nèi)做生鮮最大的一家，2018年收入704億，家家悅是區(qū)域性生鮮零售中做得最好的，2018年收入127億。即便如此，毛利也只有20%左右，而新興的生鮮零售公司毛利率就更低，基本不足以覆蓋費用。

毛利低，加之流通鏈條長、渠道成本高，生鮮的成本又難以下降，各個環(huán)節(jié)利潤都被極致壓縮。

生鮮的以上特性決定，其本質(zhì)是一門省錢的生意而非賺錢的生意，對于企業(yè)來說，比起賺錢，如何在平均價格下壓縮成本才是其存亡之道。

04核心是規(guī)模，一切都將向流通成本更低的方向變化

壓縮成本成為生鮮運營的核心，那么，我們就可以理解：為什么說生鮮零售的核心是規(guī)模了。

通常大家認(rèn)為規(guī)模大了就有采購成本。

事實上，如果僅僅是從銷地批發(fā)商采購，一個生鮮社區(qū)店采購的成本并不比個人去買幾箱蔬菜要便宜很多，而如果從農(nóng)戶直采，農(nóng)戶的毛利本身只有2%左右，多出來的點也不會超過1%。

而生鮮最大的成本，是流通成本。

生鮮流通鏈條（來源：安信證券）

以我們經(jīng)常在朋友圈看到的事情為例，每逢春節(jié)就會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的新聞：

某某地方10萬斤大白菜爛在地里，1毛錢1斤都沒人買，菜農(nóng)沒錢過年了。而與之形成對比的，同時期超市里的白菜因為春節(jié)水漲船高，價格翻了幾番。

面對“菜賤傷農(nóng)”，不懂的人指責(zé)商家黑心。真的是這樣嗎？

假設(shè)我們要將這些1毛錢1棵的大白菜從地里送到消費者的飯桌上，需要經(jīng)歷些什么呢？

①首先需要請人將白菜從地里收割上來裝進(jìn)箱子里，農(nóng)戶售價1毛錢1棵的白菜加上人工工資和紙箱成本，變成了1.5毛。

②然后大白菜從地里運到產(chǎn)地批發(fā)商，產(chǎn)地批發(fā)商雇人卸貨、搬運進(jìn)倉庫、再將貨物搬運至車上運到銷地批發(fā)市場，1.5毛的白菜加上人工搬運費、倉儲租金費、干線運輸費（部分還可能需要冷鏈）、運送中產(chǎn)生的損耗以及批發(fā)商自己的毛利，1棵白菜變成了3毛錢。

③銷地批發(fā)商再將白菜搬運到倉庫，除去損耗、二次包裝、倉儲、物流和人工費用等，3毛錢的白菜變成了5毛。

④銷地批發(fā)商再將白菜運送到超市、餐館、學(xué)校等地方，終端渠道加上自己倉儲、物流、人工、包裝、門店租金、損耗等，5毛錢的白菜變成了8毛（數(shù)字不一定完全準(zhǔn)確，不影響我們得出結(jié)論）。

再以蘋果為例，1斤蘋果從產(chǎn)地到消費端，加價倍數(shù)在2.7左右，其中農(nóng)民伯伯能掙的錢僅僅2%左右，后面各個渠道環(huán)節(jié)的參與者都分走一部分利潤。

流通成本占終端價格的60%以上。

一斤蘋果的流通過程（來源：實際調(diào)研）

生鮮流通鏈條（來源：安信證券）

規(guī)模是生鮮盈利的核心，不僅是因為規(guī)模大了能降低采購成本，而是因為只有規(guī)模以上才能實現(xiàn)集采、集儲、集運，從而降低流通成本。

中國地域廣闊，資源豐富，中國人的餐桌豐富度居世界前列，生鮮的產(chǎn)地遍布全國。從福建、江浙的海鮮，到山東、河南的雞鴨，再到河北、遼寧的蔬菜，哪怕是一根蔥，山東和河南產(chǎn)的也有不一樣的風(fēng)味。只有規(guī)模夠大，單一品類的采購量足夠，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

以采購洋蔥為例，當(dāng)采購量不足一車時，即使你從產(chǎn)地直采，也需要花費采購1車量的運送費用，平攤到每斤洋蔥上面的成本反而更高了。

實現(xiàn)集采的真正意義在于，中間節(jié)省的人力成本（搬運、司機(jī)、打包等）、倉儲成本、包裝成本以及損耗都是“省錢”的地方。

一切都將向流通成本更低的方向變化。

05除了省錢，生鮮有哪些賺錢之道

生鮮的核心在于降本增效，但也不是說全然沒有賺錢的機(jī)會。生鮮零售卻可以通過其他方式賺錢。

①發(fā)展自主品牌。事實上這也是大多數(shù)生鮮零售都在做的事情，家家悅的自有品牌銷售占比達(dá)到10%，生鮮傳奇自主品牌SKU占比30~40%。通過相較高毛利的自主品牌來提升整體毛利幾乎是所有生鮮零售企業(yè)發(fā)展方向。

②擴(kuò)充品類。從生鮮擴(kuò)充到食品、家居日用等同樣高頻的快銷品商，比如樸樸此前以生鮮起家，后來發(fā)現(xiàn)賬實在算不過來，逐漸擴(kuò)充到全品類。

③擁有獨占性的供應(yīng)鏈資源。生鮮擁有產(chǎn)地屬性，沒有品牌屬性。但如果量足夠大，可以控制獨占上游供應(yīng)鏈資源，也可以提高溢價。

06復(fù)購率=忠誠度？生鮮零售下半場戰(zhàn)火激烈

相較于歐美國家大部分地區(qū)，中國的生活節(jié)奏更快，對于速度和效率的要求更高。而中國擁有獨特的居住結(jié)構(gòu)，相比歐美以house為主的居住方式以及較低的人口密度，中國以小區(qū)為主的居住環(huán)境為社區(qū)店、便利店提供了天然的發(fā)展土壤。

而社區(qū)生鮮店的模式是目前線下買菜中最為便捷的一種模式。當(dāng)社區(qū)生鮮店在一定區(qū)域形成規(guī)模，實現(xiàn)集采集送，在一定規(guī)模下可以實現(xiàn)盈利。

從體驗維度出發(fā)，以叮咚買菜、盒馬鮮生為代表的到家模式則將“快”更提升了一步，但在兼顧“多”、“快“、”好“、”省“的同時，虧損也是相當(dāng)嚴(yán)重的。

其中最大的兩塊：

一是履單成本，叮咚買菜單個前置倉人數(shù)在30~40人，配送人員就需要20余人，單個配送員平均工資7000~8000元，以生鮮傳奇為例進(jìn)行對比，一家200㎡左右的生鮮店員工數(shù)量大概在15人，而且由于位于二三線城市，人力成本更低，房租也并不高。

第二是損耗，雖然到家模式由于沒有顧客來回揉搓挑選，看起來損耗小了。但由于互聯(lián)網(wǎng)用戶比線下用戶更為挑剔（可以自行代入自己去菜市場和網(wǎng)上買菜的經(jīng)驗），所有產(chǎn)品都需要達(dá)到最好的品質(zhì)，因此大倉在包裝前的（自我）損耗才是最大的。

前置倉模式基本把體驗做到極致，但如何盈利還沒有清晰的路徑，為此市場也是給他們算了很多賬，比如上面提到的提高客單價、提高毛利率、擴(kuò)大規(guī)模、降本增效······

有創(chuàng)始人說，好的商業(yè)模式，不是算賬算出來的。

但不管是生鮮傳奇、誼品生鮮，還是叮咚買菜、樸樸超市，前半場看起來似乎取得階段性勝利的生鮮零售企業(yè)們不得不面臨的共同問題是，競爭對手永遠(yuǎn)不會坐以待斃，反而可能“坐享其成”。

隨著永輝、盒馬開出MINI店，美團(tuán)買菜前置倉開進(jìn)上海和江浙滬地區(qū)，身邊已經(jīng)有人告訴我，最近喜歡用美團(tuán)買菜，比叮咚買菜還要便宜；家門口突然出現(xiàn)了3家永輝小店，現(xiàn)在基本已經(jīng)不去菜市場······

我們心心念念的復(fù)購率呀，能否真的代表用戶忠誠？

生鮮零售下半場，戰(zhàn)火或許比上半場還要激烈。

（來源：微信公眾號“凱珩資本” 作者鄧月紅）