宜家在中國21年了。
項目增值空間高過50%，商業(yè)體量輻射區(qū)域地價甚至增值超100%，干著商業(yè)地產(chǎn)的活兒，但英格卡購物中心集團（下稱英格卡）中國區(qū)總裁丁暉并不喜歡這個角色標簽，他更愿意使用地產(chǎn)商業(yè)公司的定位。
這21年里，丁暉是不可或缺的存在。加入宜家之前，丁暉的履歷就已足夠耀眼，比如，百事食品中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)、美標潔具中國區(qū)CFO。而2008年之前，他還是宜家（中國）投資有限公司副總裁兼CFO。
無錫、北京、武漢，是丁暉主導下率先拿地布局的城市。在無錫的第一個項目中，宜家家居和薈聚購物中心是兩幢獨立建筑，僅以橋相連，家居為購物中心引流的目的不言而喻。
丁暉改變了這種關(guān)系。在北京和武漢的項目中，我們看見的是一體的建筑和互相引流的商業(yè)形態(tài)�！耙思壹揖痈覀�，可以到更好的位置去�！边@是丁暉的自信。
公開資料顯示，宜家從1970年開始在全球開發(fā)購物中心，2001年成立購物中心集團（即當時的英特宜家購物中心集團），英特宜家和宜家集團分別持股51%和49%。2009年，英特宜家進入中國。2014年，宜家集團收購剩余51%股權(quán)，成立宜家購物中心集團。2019年，宜家集團更名英格卡集團，宜家購物中心也更名英格卡購物中心。
彼時，一場30分鐘的PPT演講，改變了丁暉甚至是整個宜家在中國的發(fā)展軌道。
當時還叫英特宜家購物中心的英格卡想要進入中國，其全球總裁帶領(lǐng)一批高管來了解中國市場，作為宜家中國CFO的丁暉負責為他們介紹一些買地、財務(wù)融資等方面的信息�！拔矣浀梦沂亲隽艘粋�很長很啰嗦的PPT，涉及金額加起來在100億元左右，但講的時候還是挑了挑，總時間大概是30分鐘。開過兩次會后，總裁就去找了我老板(讓我做中國區(qū)總裁)，后來一起吃了一頓食堂飯，但其實我只有半天考慮時間�！倍煴硎�，“雖然我是財務(wù)出身，但也想嘗試做業(yè)務(wù)。我覺得一個中國人做這個業(yè)務(wù)，可能更加能幫助宜家集團在中國的發(fā)展。”
走馬上任，丁暉收到的見面禮，是用100億元在中國打造3個購物中心。
“當時我老板給了我100個億，但那時整個宜家家居在中國的投資都沒有達到這個數(shù)。對一家外國公司來說，這么大的投資，中國的財務(wù)風險、法律風險，包括一些市場的不正當競爭，都會是他們擔心的問題。所以這時候，我需要用我的專業(yè)去令外國股東和我們的董事會能夠相信中國市場，消除顧慮。”丁暉表示。
在丁暉的主導下，宜家拿下無錫、北京和武漢的3宗地塊，總占地面積超70萬平方米，遠遠超過2010年以前宜家在中國所購入的土地面積總和。
根據(jù)當時的媒體報道，2009年7月，宜家以7.9億元底價拍下北京市大興區(qū)西紅門商業(yè)綜合區(qū)二期項目用地。1年后，該地區(qū)周邊的三、四期項目用地樓面價格比宜家購入的二期用地分別高出131%和172%。從北京市規(guī)委的土地成交信息看，2010年北京興創(chuàng)置地投資有限公司在周邊拿下三、四期地塊的總價已經(jīng)超過24億元。
以下為采訪實錄：
NBD：您在多個場合說過宜家不追求地產(chǎn)價值，給自己和團隊的定位是“地產(chǎn)商業(yè)”，而作為代表性外資企業(yè)，在商業(yè)運營管理方面有什么可以分享的經(jīng)驗？
丁暉：地產(chǎn)商業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)的出發(fā)點不同。因為英格卡是來自宜家的，所以我們會非常注重消費者的需求。我們不把自己看作一家B2B的公司，而是一家B2B+B2C的公司。
我們的盈利模式跟很多競爭對手不同。一些公司是把購物中心作為一個輔助產(chǎn)品，回報低一點就低一點，可以拿賣房子的錢來補貼，是這么一個出發(fā)點，所以關(guān)注重點不在購物中心。我們不一樣，購物中心是我的主力產(chǎn)品。幾十億投下去以后，實實在在是要靠它盈利的，還要有財務(wù)回報，所以就必須去研究客流量、研究品牌、研究顧客需求，是這樣的出發(fā)點。
所以，兩者的管理精細化程度和關(guān)注點也會不一樣，這就是為什么我說我們不是一家地產(chǎn)公司，我們更多的是一家地產(chǎn)商業(yè)公司，而不是一家商業(yè)地產(chǎn)公司。同時我們是非上市公司，非常注重長遠發(fā)展。
另外，我們在選址的時候會做一個城市清單，然后做一個層次分析。我們進入的基本是中國前20名的經(jīng)濟發(fā)展中心城市，不過宜家家居可能去的城市會更多一點，比如前30名、甚至前35名的城市。
NBD：一個不容否認的事實，宜家及購物中心的商業(yè)地產(chǎn)增值空間遠高于單純零售，資金池方面沒有壓力，不少城市甚至將宜家作為招商引資標桿。請問這一增值比例有否超過50%？
丁暉：這個數(shù)據(jù)還是蠻準的，目前國內(nèi)的3個購物中心，總體上升值確實是超過50%的。換句話說，就是現(xiàn)在如果把這些購物中心拿去賣掉，真的超過150個億。
如果從地產(chǎn)增值看，我們的地段確實是更值錢了，但我們也為他人做了“嫁衣”。比如北京那塊地，其實當時我們是有機會把6塊地都拿下來的，但當時我們就覺得只想做購物中心，做專業(yè)選手，不想分身。另一方面，我們這個體量的商業(yè)入駐，對于周邊伙伴的物業(yè)升值和地方政府收益也是有好處的。
我們的商業(yè)理念是地產(chǎn)商業(yè)公司，但實質(zhì)上當然也是一家重資產(chǎn)公司，我們有很大的建筑物，很大的地塊，對吧？
一些競爭對手都會采取基金模式，去實現(xiàn)資產(chǎn)負債表上的增值。但從本質(zhì)上來說，我們是長期持有物業(yè)，所以地產(chǎn)這塊的升值與否對我們來說沒那么重要，我們沒有變現(xiàn)的這種迫切性和很強的意愿。
NBD：您剛才提到英格卡是一家重資產(chǎn)公司，在目前的行業(yè)背景下，下一步有沒有考慮過輕資產(chǎn)之類的轉(zhuǎn)型？
丁暉：我們現(xiàn)在放開這個門，可以考慮，由原本買地自建大型商場的重資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)型為通過租賃物業(yè)、建立小型體驗店的輕資產(chǎn)模式。
比如我們也在看這種機會，去買一些小型購物中心，然后做改造。當然，如果別人有土地資源，愿意跟我們合作，我們也會考慮，甚至做輕資產(chǎn)，所以大門是放開的，只是我們需要一步一步去探索，怎么樣才是一個更好的可持續(xù)發(fā)展模式。
目前我們慢慢也在分配相當多資源去支持宜家家居，暫時來說沒有計劃要再去哪些城市再投幾百個億去做大型項目，沒有外界所說的“去更貴的地方，拿更大的地”。團隊現(xiàn)在的任務(wù)就是在運營已有購物中心的基礎(chǔ)上去支持宜家家居去做一些空間，著重在現(xiàn)有項目上做一些改造，提高銷售效率。
至于發(fā)展規(guī)劃，目前整個英格卡都在轉(zhuǎn)型，具體體現(xiàn)在幾個方面：更加城市中心化、更加數(shù)字化，以及將現(xiàn)有大店變得更加高效，我們也會暫時專注在這3個方面，投資總額在160億元左右。
我們要做綜合體開發(fā)，比如宜家特色的共享辦公、酒店等等，還會發(fā)展小型化購物中心。很大程度上，我們也是在幫宜家家居打造更好的商業(yè)拓展機會，帶來更多的客流，當然這也是集團對我們的要求和任務(wù)。
NBD：現(xiàn)在已經(jīng)是2019年第四季度，請問今年的業(yè)績目標完成情況如何？個人最滿意的工作亮點是什么？
丁暉：基本上全面完成。過去3年，我們中國區(qū)薈聚團隊的獎金，可能在全球都是讓其他伙伴們羨慕的。但我們的獎金有封頂機制，就是如果業(yè)績達到或超出目標，獎金比例就是130%。其實過去3年我們的獎金比例基本都接近封頂，在127%、128%這樣的水準。
但是今年的業(yè)績開始跟著全球走，如果還像之前那樣跟著我們中國區(qū)走，可能獎金又要封頂了�，F(xiàn)在跟著全球走的話，比例在115%左右，不過今年全球的業(yè)績也不錯。
我覺得今年工作的最大亮點是我們正在跟董事會溝通，說服他們能夠讓我們在中國嘗試新的業(yè)態(tài)。
現(xiàn)在的進展是，集團基本上支持我們做酒店，以及一些宜家特色的SOHO產(chǎn)品，同時我們也在幫宜家打造B2B生意，計劃開發(fā)宜家共享辦公。雖然現(xiàn)在只是剛開始的設(shè)想階段，但有所突破，還是很值得高興的。
NBD：您對于泛家居行業(yè)的發(fā)展趨勢有什么看法？
丁暉：從我的觀察來說，定制化變得越來越重要，這是一個趨勢。
另一方面，是行業(yè)的數(shù)字化�；ヂ�(lián)網(wǎng)改變了很多業(yè)態(tài)，包括很多基金公司和風投公司，也改變了零售行業(yè)。但目前在家居零售這個行業(yè)，還沒有出現(xiàn)一家有顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)方面的公司，所以現(xiàn)在很多家居企業(yè)都在做這種思考和轉(zhuǎn)型。從宜家家居角度來說，家具展示和為顧客在線定制都需要進一步的數(shù)字化解決方案。
世界在變，公司也應該做轉(zhuǎn)型。如果不做轉(zhuǎn)型，只會越來越失去市場和消費者。但是在做轉(zhuǎn)型的時候，會有各種各樣的挑戰(zhàn)，我們作為經(jīng)理人的角色就是要盡可能去支持和理解公司。
NBD：從業(yè)多年，您對于這份工作有過什么焦慮嗎？
丁暉：焦慮肯定會有。
現(xiàn)在公司在轉(zhuǎn)型，集團層面有很多想法跟我的想法不同，也不可能完全相同。公司現(xiàn)在越來越多偏向集權(quán)化管理，但具體到各區(qū)域怎樣去做一些改變，做一些創(chuàng)造，如何同時能夠讓各個國家、各個項目、各個購物中心更有自主權(quán)，這方面也是需要去摸索的。
對我來說，我很清楚自己的角色，就是一個職業(yè)經(jīng)理人。公司的任何決議在討論階段，都可以有不同意見，自己可以有想法，也應該表達，但一旦公司做了決定，我們就應該盡最大的努力去按照董事會的決定去落實。
轉(zhuǎn)型期間給企業(yè)和個人帶來的影響都是有的。我在宜家做了16年，可以說職業(yè)生涯很大一部分都在宜家，我對這家公司是有感情的，我希望它能夠變得越來越好。
（來源：每日經(jīng)濟新聞，作者：陳夢妤）
