編者按：
2019年年中，快遞價(jià)格戰(zhàn)在義烏這個(gè)全球最大的小商品集散地打響，單價(jià)低至一元，史無(wú)前例。
在行業(yè)洗牌期，龍頭公司趁熱打鐵，攻城略地，落后者不愿出局，流血應(yīng)戰(zhàn)。在這場(chǎng)惡仗中，二三線公司被打得奄奄一息，“通達(dá)系”同樣元?dú)獯髠?
后來(lái)，共同的上游平臺(tái)阿里巴巴擬斥資百億購(gòu)入申通31.35%之股份，試圖定紛止?fàn)帯?
雙十一到來(lái)之前，價(jià)格戰(zhàn)熄火。《棱鏡》復(fù)盤這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)，再用直營(yíng)或加盟定義快遞商業(yè)模式已顯粗陋，不只順豐，“通達(dá)系”同在進(jìn)化，從創(chuàng)業(yè)初期的“藩王割據(jù)”到后來(lái)的“中央集權(quán)”，再到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)再扁平，集團(tuán)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)趨于精細(xì)，目標(biāo)在于提升戰(zhàn)斗力。
這是快遞巨頭的必然進(jìn)化。“二選一”訴訟預(yù)示著電商增速見頂，快遞作為電商的基礎(chǔ)設(shè)施，已經(jīng)進(jìn)入你死我活的殺戮時(shí)代。
誰(shuí)是王者，誰(shuí)又是青銅？是為“快遞之王”上篇。
2019年的《胡潤(rùn)百富榜》上，聶騰云夫婦以490億元身家排名第54位，他們是韻達(dá)快遞創(chuàng)始人，韻達(dá)過(guò)去一年股價(jià)上漲了28%。
聶騰云夫婦的排名高于賴梅松（330億元），賴梅松創(chuàng)立的中通是中國(guó)市場(chǎng)份額第一的快遞公司。
除此之外，申通的陳德軍兄妹，圓通的喻會(huì)蛟夫婦身家財(cái)富都在200億以上。
以上是“三通一達(dá)”，都屬于加盟制快遞公司。其中韻達(dá)的市場(chǎng)份額排名全國(guó)第二，2019年前三個(gè)季度共派件43.34億票，相當(dāng)于，給每位國(guó)人送過(guò)三個(gè)快遞。
但當(dāng)年那場(chǎng)藩王之亂，不僅改變了韻達(dá)，同樣是“通達(dá)系”快遞王朝的崛起錨點(diǎn)。
韻達(dá)藩王之亂
2005年，在上海一家咖啡館內(nèi)，27歲的聶騰云帶著疑問找到了邵鐘林，邵鐘林當(dāng)時(shí)還在上海郵政管理局任處長(zhǎng)。
聶騰云想跟他請(qǐng)教一些關(guān)于快遞網(wǎng)絡(luò)管理的問題。
那是聶騰云創(chuàng)立韻達(dá)的第6年，中國(guó)快遞業(yè)正處于群雄混戰(zhàn)時(shí)代，群雄內(nèi)部又有“藩王”割據(jù)。韻達(dá)差一點(diǎn)死于一場(chǎng)“藩王之亂”。
2003年7月，韻達(dá)部分高管和加盟商叛變，轉(zhuǎn)投當(dāng)時(shí)剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團(tuán)收購(gòu)）。
這次叛亂的幕后策劃者匯通快遞與上述人等聯(lián)手，計(jì)劃快速斬?cái)囗嵾_(dá)總部和其他各地之間的聯(lián)系，讓其業(yè)務(wù)陷入停擺，繼而快速取代其在全國(guó)的快遞網(wǎng)絡(luò)。
聶騰云的舅舅周伯根不得不做兩手準(zhǔn)備，一方面將匯通的武力奪權(quán)計(jì)劃提前告知警方，同時(shí)在總部準(zhǔn)備了300根鋼管、每根80cm長(zhǎng)，以備不時(shí)之需。
一天夜里，匯通組織一伙人包圍韻達(dá)總部，無(wú)論是車輛和人員都不得進(jìn)入，兩派人馬互不相讓，場(chǎng)面隨時(shí)可能失控。由于警方及時(shí)介入，才沒有升級(jí)成流血沖突。
在周伯根的主持之下，歷經(jīng)兩三個(gè)月，直到2003年10月份，韻達(dá)的危機(jī)總算解除。
這場(chǎng)震驚快遞江湖的“藩王之亂”給所有快遞老板上了一課，讓他們意識(shí)到：總部如果對(duì)加盟商失去管控，任由其野蠻生長(zhǎng)，總部地位將會(huì)名存實(shí)亡，快遞網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)可能癱瘓。
“當(dāng)時(shí)韻達(dá)的網(wǎng)絡(luò)很不穩(wěn)定，有些加盟商跟他（聶騰云）叫板，要挾他，但總部又拿他們沒什么辦法，這是當(dāng)時(shí)快遞公司遇到的普遍問題。”邵鐘林對(duì)《棱鏡》回憶稱。
在那個(gè)咖啡館，邵鐘林給聶騰云開出“藥方“——建立自己的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，“這樣的話，亂最多也是亂一個(gè)點(diǎn)，不會(huì)亂一片。”
轉(zhuǎn)運(yùn)中心，也稱分揀中心，是快遞行業(yè)中最核心的基礎(chǔ)設(shè)施。
當(dāng)業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，無(wú)論快件是走公路、鐵路，還是走航空，幾乎都需要經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)中心。作為銜接總部和網(wǎng)點(diǎn)的橋梁，轉(zhuǎn)運(yùn)中心被認(rèn)為是快遞公司的“命門”。
聶騰云聽從了邵鐘林建議，成為“通達(dá)系”企業(yè)中最早布局轉(zhuǎn)運(yùn)中心的公司，在杭州建第一個(gè)，隨著業(yè)務(wù)量不斷增加，嘉興、臺(tái)州和溫州等地陸續(xù)建完。
轉(zhuǎn)運(yùn)中心好處很多，一方面可以加強(qiáng)總部對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)的控制力，另一方面有利于資金回籠。
過(guò)去，加盟商“先上車，后補(bǔ)票”，一件快遞發(fā)完之后再補(bǔ)交面單費(fèi)，有的加盟商不交錢，欠債多達(dá)上千萬(wàn)，總部需要到處討債，有的加盟商因?yàn)椴毁嶅X，干了一段時(shí)間就跑路了。
自建轉(zhuǎn)運(yùn)中心之后，總部增強(qiáng)對(duì)加盟商的話語(yǔ)權(quán)，加盟商需要“先買票再上車”。
淘寶催生大一統(tǒng)
加盟制是中國(guó)快遞行業(yè)壯大的秘密武器。
這是一種類似于家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的做法，每一個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)如同一塊責(zé)任田，承包者只要交夠總部的，剩下的就可以歸為己有，它讓快遞公司以極低的代價(jià)，在極短的時(shí)間之內(nèi)鋪出一張全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)。
隨著時(shí)間推移，加盟商規(guī)模做大，總部對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的管控力有不逮，整個(gè)快遞公司猶如一個(gè)松散的邦聯(lián)，加盟商山頭林立，扣件、叛變、奪權(quán)的事情屢見不鮮。
曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)聞達(dá)快遞的金任群認(rèn)為，加盟制快遞公司的管理與國(guó)家治理中的央地關(guān)系相似，加盟商交給總部的面單費(fèi)相當(dāng)于國(guó)稅，地方轉(zhuǎn)運(yùn)中心的收入相當(dāng)于地稅。
“快遞公司想完成向下控制肯定得有抓手，抓手是什么？快遞公司叫點(diǎn)線面，點(diǎn)是樞紐，線是干線路由，面就是IT、品牌。在藩王割據(jù)的時(shí)代，樞紐掌握在藩王手里，總部和加盟商之間是弱控制關(guān)系，總部的命令很難推行下去。”金任群說(shuō)。現(xiàn)在他是中通快遞的副總裁。
聶騰云自建轉(zhuǎn)運(yùn)中心，加強(qiáng)的正是對(duì)“點(diǎn)”的控制。
2009年是中國(guó)快遞分水嶺。新《郵政法》落地，民營(yíng)快遞公司摘掉“黑戶”帽子，不用再和郵政部門的執(zhí)法人員“躲貓貓”，贏得與國(guó)家隊(duì)中國(guó)郵政同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。
這一年，“雙十一”橫空出世，一扇業(yè)務(wù)新大門對(duì)民營(yíng)快遞公司敞開。
那時(shí)候，申通董事長(zhǎng)陳德軍和時(shí)任淘寶網(wǎng)總經(jīng)理孫彤宇開發(fā)的推薦物流系統(tǒng)已經(jīng)上線兩多年，圓通、申通、韻達(dá)、EMS紛紛接入，業(yè)務(wù)量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
快遞公司和電商平臺(tái)之間的愛恨糾纏拉開大幕。
電商件這塊糖既甜蜜又苦澀，一方面讓快遞公司的價(jià)格從此走入下滑通道，至今還在下滑。另一方面，也讓總部對(duì)加盟商的不滿情緒越來(lái)越大。
“電商件確實(shí)增長(zhǎng)很快，但帶來(lái)的場(chǎng)地租金、人工、車輛和設(shè)備的成本也在增加，快遞價(jià)格卻在一路下滑，有些加盟商跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，中轉(zhuǎn)壓力大，有些不愿增加投資，時(shí)效和服務(wù)達(dá)不到總部要求，最后導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定。”在一家“通達(dá)系”公司負(fù)責(zé)加盟網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的徐波（化名）對(duì)《棱鏡》表示。
“加盟商肯定優(yōu)先考慮自己的利益，然后才是總部。如果轉(zhuǎn)運(yùn)中心一直控制在他們手上，總部很難指揮得動(dòng)。”徐波說(shuō)。
對(duì)通達(dá)系來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營(yíng)是一道必答題，它是對(duì)“總部-加盟商”雙方地位以及權(quán)責(zé)關(guān)系的一次厘清，是加強(qiáng)中央集權(quán)的必經(jīng)之路。
一波三折削藩史
2009年，圓通已經(jīng)收編了廣州和寧波等地的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，并將下一個(gè)目標(biāo)鎖定北京。
當(dāng)時(shí)北京地區(qū)每天的件量達(dá)到4萬(wàn)票，占整個(gè)圓通體系約十分之一。
“雙方第一輪談判進(jìn)行得很愉快，甚至簽訂了合約，北京眾和（當(dāng)時(shí)的加盟商）將會(huì)折算一個(gè)價(jià)格換取總部的部分股權(quán)，眾和的老板將會(huì)到總部擔(dān)任副總裁，沒想到后來(lái)對(duì)方反水，雙方談崩了。”一位了解此事的業(yè)內(nèi)人士告訴《棱鏡》。
北京眾和將上海圓通總部派過(guò)去的人轟了出來(lái)，雙方矛盾迅速激化。
北京眾和老板對(duì)外聲稱“上海圓通想要無(wú)償接管”，而他更是否認(rèn)兩者之間是總部和加盟商的關(guān)系，而據(jù)上述人士回憶，實(shí)際上是北京眾和單方面暫停業(yè)務(wù)，導(dǎo)致上萬(wàn)票快件被積壓，逼得總部不得不臨時(shí)找一些代理公司負(fù)責(zé)收派。
《無(wú)處不在》是一部講述中國(guó)快遞業(yè)發(fā)展變遷的書，其中有一段對(duì)此事的描述：圓通拋開了原來(lái)的加盟商建立了一個(gè)新的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，北京眾和知道之后過(guò)來(lái)堵門，雙方陷入僵局，當(dāng)時(shí)正值兩會(huì)期間，在經(jīng)過(guò)多方的協(xié)調(diào)之下，圓通將分撥中心退回到了原來(lái)的網(wǎng)絡(luò)。
雙方重回談判桌，處理的結(jié)果是，圓通總部分三年賠償對(duì)方600萬(wàn)元，但北京區(qū)域的人不得繼續(xù)從事快遞行業(yè)。
在通達(dá)系公司，“削藩”較為順利的還是中通和韻達(dá)，也為兩家公司之后的逆襲掃清阻礙。
2009年前后，中通開始將轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化，給出兩種方案：一是總部以全現(xiàn)金方式收購(gòu)分公司全部股權(quán)，或者是以總部相應(yīng)股權(quán)換取分公司不同比例股權(quán)，分公司負(fù)責(zé)人受聘為區(qū)域經(jīng)理，轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人。
當(dāng)時(shí)，中通業(yè)務(wù)量最大的區(qū)域分別是北京、上海和廣州。除上海之外，另外兩個(gè)地方都由加盟商控制，占全網(wǎng)業(yè)務(wù)量的29%。中通董事長(zhǎng)賴梅松決定出讓20%的管理股用于收購(gòu)華南、華北、華中等地分公司。
經(jīng)過(guò)多輪談判，2010年年底，廣東中通作價(jià)以14.5%的股份入股總部。到2011上半年，北京中通并入總部，獲得12.5%的股權(quán)，其中一位股東陳加海套現(xiàn)3500萬(wàn)元離場(chǎng)。
邵鐘林參與了中通總部和北京的談判。在他看來(lái)，快遞的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值并不在于個(gè)人，也不在于區(qū)域，而是在于其完整性和統(tǒng)一性。
申通亡羊補(bǔ)牢
申通是中國(guó)成立最早的民營(yíng)快遞公司，但在轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化問題上最晚行動(dòng)，加盟商尾大不掉一直困擾董事長(zhǎng)陳德軍。
2018年5月8日，陳德軍在出席2017年度網(wǎng)上業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)時(shí)，遭到投資者嚴(yán)厲質(zhì)問：“今天韻達(dá)的市值已經(jīng)是申通的兩倍了，請(qǐng)問申通的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層為此感到汗顏嗎？”
陳德軍當(dāng)時(shí)的回復(fù)是：“由于基礎(chǔ)設(shè)施投資力度相對(duì)不足，及公司核心城市的轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化比率相對(duì)較低，一定程度上制約了公司的發(fā)展。”
2018年開始，申通開始亡羊補(bǔ)牢，連續(xù)收購(gòu)了多家轉(zhuǎn)運(yùn)中心，代價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們高得多。
申通分別以2.89億元以及1.24億元，分別收購(gòu)3家北京和2家湖北地區(qū)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，然后又馬不停蹄，收購(gòu)了位于廣東、湖南、江西、河南、廣西、云南以及東北等地的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，累計(jì)花費(fèi)超過(guò)15億元。
2019上半年財(cái)報(bào)顯示，申通共有轉(zhuǎn)運(yùn)中心68個(gè)，其中自營(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心60個(gè)，自營(yíng)率約88.24%，雖較兩年前明顯提高，但仍低于對(duì)手，比如韻達(dá)在2015年就已實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心100%直營(yíng)。
轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營(yíng)率，直接導(dǎo)致“通達(dá)系”規(guī)模分化。
過(guò)去5年，申通在行業(yè)的市場(chǎng)份額從第一滑落至第五，中通則坐穩(wěn)頭把交椅，韻達(dá)從行業(yè)老五變成老二，市值已經(jīng)超過(guò)圓通和申通兩家之和。
2019上半年，中通業(yè)務(wù)量達(dá)到53.7億件，市場(chǎng)份額為19.9%。韻達(dá)的業(yè)務(wù)量為43.34億票，市場(chǎng)份額為15.9%；圓通的業(yè)務(wù)量為38.03億票，市場(chǎng)份額為13.7%，相比之下，申通的業(yè)務(wù)量為30億件。
根據(jù)最新的財(cái)報(bào)，申通快遞三季度收入為156.6億元，同比增長(zhǎng)41%，但凈利潤(rùn)為11.05億元，同比大幅下滑31.35%。相比之下，韻達(dá)收入為242.5億元，凈利潤(rùn)為17.85億元，同比增長(zhǎng)26.6%。
“打土豪，分田地”
收購(gòu)轉(zhuǎn)運(yùn)中心將地方諸侯叛亂的可能性降到最低，也讓總部對(duì)組織的控制權(quán)擴(kuò)大。
打完“土豪”，接下來(lái)的就是“分田地”。
以韻達(dá)為例，2014年前后開始拆解大加盟商，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，以30-300名員工規(guī)模為網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置單位，一方面控制加盟商勢(shì)力，另一方面吸引更多的社會(huì)資本。
兩年后，韻達(dá)繼續(xù)拆細(xì)網(wǎng)絡(luò)，開展去二網(wǎng)點(diǎn)化改革，讓一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的二級(jí)承包轉(zhuǎn)正為一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，管理更為扁平。
興業(yè)證券對(duì)此評(píng)價(jià)稱：這樣做的優(yōu)勢(shì)不僅是資本可以快進(jìn)快出，更重要的是細(xì)化了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高了反應(yīng)靈敏度，政策效果點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)。針對(duì)新政策，總部決定下來(lái)后，網(wǎng)點(diǎn)老板馬上執(zhí)行。
根據(jù)財(cái)報(bào)，韻達(dá)快遞的加盟網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量從2013年的2772個(gè)增長(zhǎng)到2019上半年的3575個(gè)，前五大加盟商占營(yíng)收的比例從9.75%降至2018年底的5.6%。
申通依舊積重難返。
2018年，該公司收入170.13億元，前五大加盟商貢獻(xiàn)50.62億元，占比高達(dá)29.75%，加盟商勢(shì)力之強(qiáng)大可見一斑。
為快遞網(wǎng)點(diǎn)提供培訓(xùn)服務(wù)的雙壹咨詢創(chuàng)始人龔福照認(rèn)為拆分大網(wǎng)點(diǎn)是一種趨勢(shì)。
“對(duì)大加盟商來(lái)說(shuō)，人難招、人難管的問題會(huì)更突出，場(chǎng)地不好找，資金壓力比較大，管理水平也很難跟得上，容易導(dǎo)致虧損。試想一下，如果有個(gè)網(wǎng)點(diǎn)突然倒閉，導(dǎo)致上萬(wàn)票快件發(fā)不出去，總部想救可能都來(lái)不及，相比之下，小網(wǎng)點(diǎn)更容易生存。”龔福照告訴《棱鏡》。
扁平化管理已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)。
在2018年的財(cái)報(bào)中，申通表示：“公司將進(jìn)一步減少加盟商承包層級(jí)。2018年，全網(wǎng)新發(fā)展獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)387個(gè)，其中重點(diǎn)開展了福州、大連、南寧及紹興等重要網(wǎng)點(diǎn)的拆分工作。”
金任群則認(rèn)為，組織龐大之后，效率一定會(huì)下降，把公司分為更多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)際上是釋放了組織的積極性，“但是蛋糕也不是切得越細(xì)越好，它得有邊界。”
（來(lái)源：騰訊“棱鏡”，作者羅松松）
