引言

簡單回顧一下我在上篇文章提到的觀點：

我認為，購物車不應該是電商產品1.0的標準配置，購物車要發揮作用必須依賴“將多變

少”的前置條件，僅在用戶需要購買多件商品時，購物車才會產生作用。

但大多數電商產品在1.0階段，是不滿足“購買多件商品”這樣的前置條件的，盲目的將資源投入到購物車的開發，并不是一個很好的判斷。

所以，我認為“購物車”不應該是沒有資源的電商產品1.0的標配

上一篇將購物車的文章，引起了一些電商朋友的不滿，大家的觀點我也確實收到了，這里選擇一些典型觀點給到回應，如果你的觀點不在這些觀點當中，也可以通過微信與我交流探討。

購物車是否應該成為電商產品1.0的標配？

辯方觀點1：購物車等于“對比工具”

觀點闡述

購物車不僅僅是用來一起下單，還可以對同一類商品進行對比，然后選擇最新的一件或多件。

我的觀點

當內容可以自定義聚集在一個頁面時，就會產生對比的作用，但并不意味著購物車就等同于對比工具了。

這僅僅是小部分用戶自發形成的使用方式，與產品設計無關，如果我們想要滿足用戶對比的需求場景，可以提供獨立的對比工具，輔助用戶進行消費決策。

我們也可以在購物車的基礎上增加對比的能力，比如修改商品的排序，只有允許用戶將相關的商品放在一起，才能更好的對比，這種相關是主觀的判斷，無法通過系統實現。

用戶可以在手機和相機之間對比，也可以在手機與手機之間對比，但兩者之間或許會間隔許多無關的商品。

然而，即使是淘寶，京東，也沒有為購物車增加排序的功能。

購物車不是對比工具，盡管用戶可以如此使用，但不能因此改變購物車本身的性質。

辯方觀點2：購物車等于收藏夾

觀點闡述

購物車還有一個不太好證偽的需求，即消費者已經在大型電商里養成了把購物車當成是收藏夾的習慣。

我的觀點

購物車與收藏夾在某些屬性上確實有相同之處，兩者都可以將一些商品單獨置于另一個相對獨立的頁面空間。

有相同之處，并不表示兩者完全相同，我們只能認為用戶可以將一些自己購買意愿比較強的商品置于購物車，最后再進行決策是否購買。

如果購物車等同于收藏夾，那電商產品又為什么要開發收藏夾的功能呢？

兩者之間存在相似之處，但也存在完全不同的環節。

當收藏內容較多時，就需要為用戶提供“搜索”的能力，這是收藏夾所必須具備的能力，然而購物車并不會提供“搜索”的能力，無論我們在購物車放了多少件商品，也沒有辦法通過“搜索”，快速找到自己想要的商品。

或許對于用戶而言，將喜歡的商品放在購物車，能產生收藏作用，但其實對于產品而言，這樣的收藏，是不被認可的，也是無效的。

淘寶的購物車上限120件商品，收藏夾上限是2000個商品。

京東的購物車上限是120件商品。

相對于收藏的概念而言，我更傾向于購物車有“暫存”的能力，但并不是長期持續的“保存”。

畢竟，購物車的商品在購買后，就會被移出購物車，但收藏夾的商品則不會。

為了讓購物車始終有空間承載用戶最新的訴求，我們還會為購物車提供更快捷的“清除”能力，建議用戶將較早加入購物車的商品清除或者加入收藏夾。

目前，京東和淘寶都有針對購物車的快捷清除能力，可以體驗一下。

所以，購物車并不等于收藏夾，不會給到用戶很大的收藏空間，不會提供搜索能力，即便是用戶不購買商品，我們也會鼓勵用戶將購物車的商品轉移至收藏夾，或者完全刪除。

必要時，我們還會限制用戶將購物車作為收藏夾的使用方式，比如限制購物車的容量。

小結

對比工具和收藏夾的辯方觀點，都是將用戶自發的使用行為，理解成了產品方案的設計初衷，這忽略了一個對于我們而言很大的問題。

當用戶規模足夠大時，用戶對功能的使用一定會超出設計者的思考范圍，也就是用戶并不會完全按照設計者的初衷去使用，用戶規模越大，對功能的使用方法也就越多。

微信的朋友圈早期也只是希望能承載人們的生活記錄，有了足夠大的用戶規模以后，也誕生了“微商”的應用方式。

我們在設計產品時，一昧的滿足用戶，就會陷入兩難的處境，表現形式大概就是“瞻前顧后”了。

就像這里的“購物車”一樣，當我們考慮砍掉一個功能時，會有太多的理由動搖我們的初心，沒有購物車就無法對比商品了，沒有購物車就無法收藏商品了，等等。

可是，購物車本來也不是給用戶對比商品以及當作收藏夾使用的呀。

堅守初心，理智的分析用戶的訴求，在產品價值與用戶價值之間建立平衡點，是產品從業中后期必須具備的能力。

辯方觀點3：購物車等于滿減

觀點闡述

購物車還有個合并買單享優惠的問題，跨店滿減，滿減能支撐運營活動，從而誘導用戶產生更多的訂單，沒有購物車，就不能做滿減。

我的觀點

通常來講，沒有購物車，確實不能做滿減，但也并不絕對，我們可以通過累積消費金額再返現金的方式，曲線實現“滿減”的營銷方案。

當用戶累計消費100元時，可以領取10元的現金紅包

當用戶累計消費500元時，可以領取50元的現金紅包

我想，辯方應該不會認同這種做法，畢竟這樣就不是“滿減”了，最多叫做返現吧。

因為滿減，所以要做購物車，似乎購物車的開發是為了以“滿減”為代表的營銷活動？

可是，這樣的疊加成本，不是很重嗎？

滿減，僅僅是許多運營活動的一種，不是唯一的，也談不上最有效的，即便購物車的缺失，導致我們無法做”滿減”的功能，也不代表產品就“無法運營”了。

當購物車缺失時，我們可以做秒殺，兩人拼團，千人團購，也可以做單品優惠券，新人首單專場，老用戶回歸專場乃至一些用戶裂變的機制與用戶粘性的機制。

沒有購物車，就無法做滿減，而沒有滿減，就無法做營銷活動，這個觀點，顯然無法成立，我更愿意理解成，沒有購物車，就不需要做滿減了。

我們不做購物車，也是為了將成本更多的聚焦在營銷模塊。

購物車的開發成本并不低，關聯的業務內容也比較復雜，包括訂單的合并與拆分，運費的計算，優惠卷的使用，商戶的結算規則等等，開發周期保守估計也需要一個月的時間。

舉個例子：

一個跨店鋪的滿減卷，比如滿100減30，從3個店鋪買了4個商品，物流費用該如何分配？滿減的金額又該如何分配？

同樣的一個月周期，我們可以從單品切入市場，在單品的基礎之上，可以完成2-3個營銷功能的開發。

將購物車從1.0的標配中移除，不僅不會限制產品的運營，反而能釋放開發資源優先提供可運營的能力，加速產品的運營節奏。

不做購物車并不是單純的少做一件事，更是對資源的另一種分配思路。

或者，我換一個表達方式，可能更容易被理解一點：

現在，我們是一款電商產品的負責人，正在開發1.0版本，

我們需要在“購物車”和“新人優惠券（單品優惠券）”這兩個需求中，選擇一個投入資源進行開發。

你會選哪一個？

辯方觀點4：購物車來源于線下場景

觀點闡述

購物車的出現，首先是為了模擬線下購物操作即“選商品，放進購物車，再統一結算”。

我的觀點

首先，線下購物操作并不等于“選商品，放進購物車，再統一結算”，這只是針對規模較大的商超類型的購物場景，對于普通的便利店，小超市，服裝店，乃至品牌店，都沒有“放進購物車”這一步操作。

因此他不是唯一的購物方式，談不上根深蒂固的用戶習慣。

其次，購物車對于線下而言，也是基于規模變化而演變出來的一種服務，規模不滿足的情況，是沒有購物車服務的。

這里的規模就包含了店鋪面積，商品種類，乃至客流量。

而我在文中提到了一個輔助信息：

“有的電商產品擁有資源，可以在上線初期就能打開市場，大面積獲得用戶，此類型產品，并不適用這個結論（購物車不應該成為電商產品1.0的標配。）”

如果不滿足規模效應，購物車便是無益的，用辯方的理解，可以這樣考慮，店鋪面積小，商品數量小，客流量小的情況，就可以不用購物車，比如私人便利店。

產品的本質就是一件事物的演變過程，在產品發展過程中，我們的規模會持續發生變化，而規模的變化又會影響產品的形態，對于產品的功能而言，獨立來看，都沒有對錯。

但將功能與規模結合，就有了對錯之分，只有100位用戶的常規線上電商，做購物車就是錯，若是擁有1000萬用戶規模的常規線上電商，不做購物車便是錯。

總結

我從留言和評論中提取了以上四個比較有代表性的觀點，希望我的觀點能給到大家一些啟發。

這里也點出幾個產品經理容易陷入的誤區：

1.過度關注用戶，導致需求越做越小：

產品的功能都會有其特殊的作用，也是百分百被使用的一個作用，但在用戶規模足夠大的情況下，必然會產生一些特殊的應用方式，形成用戶的子集。

過度關注“子集用戶”的訴求，就會讓我們縮小自己的服務對象，盡管會讓少數用戶開心了，但大多數用戶并沒有什么感知。

比如，賦予購物車排序的能力，或者讓購物車能容納2000個商品。這樣的功能就只有少部分用戶能感到愉悅，大多數人是感知不到的。

這個問題就會導致我們的“需求質量較低，性價比不高”

不能過度關注子集用戶，不代表不關注子集用戶，需要我們去研究，思考和辨別，有的子集用戶產生的訴求，是能夠被放大到全集用戶的。

2.因為有用，所以要做，忽略了性價比

每個功能都有其對應的作用，但并不是我們做了功能就能產生作用的，通常都會有一些前置條件，不滿足前置條件，或者前置條件不夠充分，都會影響功能的實際作用效果。

就如同滿減券，功能相同，但在不同的產品里就能產生不同的價值。

A產品：有100萬活躍用戶，老用戶有70萬，占比70%

B產品：有1000活躍用戶，老用戶有100，占比10%

C產品：有100萬活躍用戶，老用戶有20萬，占比20%

同樣的滿減券功能，以價值而言：A>C>B

原因在于：

開發成本相同的情況下，用戶規模越大，被使用的次數越多，性價比越高，以及老用戶比新用戶使用滿減券的幾率更高。

（有條件的朋友，可以對這兩個觀點在數據的角度進行佐證。）

產品經理不能只思考功能的價值，還需要思考這些功能產生價值的前置條件，去思考功能被實現以后在短期內能給到的回報。

我們設計產品，不是拼湊功能，前者需要思考投入的成本，產生的效果，思考性價比，后者，更像是碰運氣，有沒有效果，有多大的效果，做了再說，不行就再換。

“以終為終”欠缺探索精神。

“以終為終”的意思是指我們將“表面結果”視為“最終結果”，缺少思考的深度，這對我們的工作并不那么有利。

如同我們發現沒有購物車的時候，每天的訂單比較少，就去做一個購物車，讓用戶能夠一次購買多件商品，這樣就能有更多的訂單了。

表面來看，似乎沒有問題，缺少購物車，用戶只能一件一件購買，會讓一些本來要購買多件商品的用戶流失，我們解決這個問題，就能增加訂單。

但如果我補充一個數據給你，你還會這樣認為嗎？

補充數據如下

日活1萬用戶，新增2000用戶，累計用戶10萬用戶，

新用戶7日內下單率1%。

新用戶7日留存5%

現在，你還認為購物車的方案有用嗎？

當產品面臨新用戶下單率低，留存低，用戶壽命短的問題時，購物車的方案并不是一個很好的解決方案，可以用杯水車薪來形容。

順帶一提，這三個點是沒有資源的常規電商產品在1.0階段最迫切需要解決的問題。

產品經理應該具備“以終為始”的思維特點，

我們要對一些“表面結果”視為“分析起點”，從結果出發，探索導致結果的原因，再根據原因去尋找解決方案，從而達到“最終結果”

能提升訂單數據的方式和方法有很多，但只有對癥下藥，才會產生預期的效果，單純的搬運功能，意義并不是很大。

最后

最后，我想向你強調，本篇文章以及上一篇講購物車的文章，均是圍繞沒有資源的常規電商產品的1.0版本展開的論述。

沒有資源是指沒有流量導入，沒有線下的流量入口，需要獨立獲客，需要獨立做留存與活躍。

常規電商是指非特殊業務的電商，比如一定不要購物車的電商，像是拼多多和蘋果商城，以及一定需要購物車的電商，像是基于線下店鋪的在線商城。

1.0版本是指產品上線的最初版本，也是最原始的版本。

即使一開始沒有上線購物車功能，隨著用戶規模的增長，我們也可以通過迭代的方式實現購物車的功能。

也請大家，在這三個條件的基礎之上，思考文章所表達的觀點以及方法。

（來源：微信公眾號“枯葉咖啡館”，作者 枯葉）