購物中心正走向兩極分化。
一方面，隨著地產(chǎn)行業(yè)迎來失速點(diǎn)，傳統(tǒng)購物中心“二房東”的玩法難以為繼，再加上電商對線下的蠶食，整個(gè)行業(yè)面臨極大挑戰(zhàn)。據(jù)贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)，全國50%以上的購物中心處于虧損狀態(tài)；
另一方面，部分頭部地產(chǎn)商的積極變革，以及新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，正在為整個(gè)購物中心業(yè)態(tài)注入新的活力。
世紀(jì)金源集團(tuán)的商管業(yè)務(wù)便是其中的典型，作為成立超過十五年，管理面積排進(jìn)全國前五的頭部商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商，金源在購物中心業(yè)態(tài)有著絕對的專業(yè)能力和一定的話語權(quán)。
元昆創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人邊超
圍繞購物中心，金源有哪些新的探索？近日，浪潮新消費(fèi)專訪了元昆創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人邊超，元昆創(chuàng)投是金源旗下產(chǎn)業(yè)資本，成立兩年來，投資了閃殿、千葉珠寶、衣麥倉、東方科脈等線下品牌和相關(guān)技術(shù)項(xiàng)目。
在兩個(gè)多小時(shí)的交流中，圍繞購物中心如何重做、線下流量的線上化、私域流量的構(gòu)建，以及品牌方落地如何避“坑”等問題進(jìn)行了深度探討。
“從孵化到投資，再到合資，我們找到了購物中心的第二曲線，同時(shí)也看到了產(chǎn)業(yè)投資的正確解法。”
在邊超看來，過去兩年，金源結(jié)合產(chǎn)業(yè)資本在購物中心上的探索，驗(yàn)證了那句話：新消費(fèi)投資，已經(jīng)從過去的“游牧?xí)r代”，走到了“農(nóng)耕時(shí)代”。
對標(biāo)永旺；CVC的千億生意
（1）內(nèi)容投資是購物中心的第二增長曲線
作為一個(gè)國內(nèi)第一家真正意義上的傳統(tǒng)的購物中心，金源的特點(diǎn)就一個(gè)字——大，自持部分幾乎都是幾十萬方的商業(yè)綜合體，所以它的管理面積能在全國排到前五。
但到2017年的時(shí)候，因?yàn)榇蟓h(huán)境的原因，大家明顯地感受到傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)失速點(diǎn)。往年百億千億的營收，現(xiàn)在要打?qū)φ凵踔潦侨种唬疫�在持續(xù)地往下走。
這對于任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)來說，都是非常可怕的事情，所以整個(gè)行業(yè)都特別迫切地在找第二增長曲線。
在這個(gè)過程中，元昆團(tuán)隊(duì)做了很重要的一件事：擴(kuò)展自身的認(rèn)知邊界，把視野放到國際化，發(fā)現(xiàn)一個(gè)可以學(xué)習(xí)甚至產(chǎn)業(yè)對標(biāo)的公司——日本永旺。
大家都以為永旺是一個(gè)購物中心、商貿(mào)集團(tuán)，但我們看財(cái)報(bào)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，它的主營收入既不是租金也不是貿(mào)易，而是投資和金融。
在它的零售業(yè)態(tài)中，自己投資參股的品牌達(dá)到了驚人的65%以上，這意味著，永旺一個(gè)購物中心開出來，絕大部分鋪位都不用招商。所以它的開店能力比傳統(tǒng)招商型購物中心強(qiáng)很多。
國內(nèi)有沒有人能做到？沒有。因?yàn)閲鴥?nèi)的商業(yè)地產(chǎn)，大部分都還在做兩件事情：第一，自建商場，或者是委托管理別人的商場；第二，招商，收租金。
當(dāng)然，很多也在做投資，包括金源，實(shí)際上也花了十年時(shí)間在布局投資這條線，但主要是以母基金的形式，參與真格、達(dá)晨、順為等GP的投資，財(cái)務(wù)屬性比較強(qiáng)。
到2017年中的時(shí)候，回過頭看，雖然財(cái)務(wù)投資的回報(bào)還可以，但跟你的產(chǎn)業(yè)沒有建立強(qiáng)相關(guān)性，解決不了什么問題。
當(dāng)時(shí)我們面臨的問題是，產(chǎn)業(yè)投資如何更好地與自有產(chǎn)業(yè)能力結(jié)合，如何更高效地賦能和助力創(chuàng)業(yè)者，項(xiàng)目又如何反哺產(chǎn)業(yè)？
經(jīng)過深度的思考和自我迭代，我們明確了元昆的定位：“以CVC（Corporate Venture Capital），為品牌規(guī)模化成長賦能”。但要讓它真正實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的提升和幫助，并成長為產(chǎn)業(yè)的第二曲線，有太多的事情要做。
基于對永旺的研究，要設(shè)定我們的目標(biāo)，并且推演出步驟和節(jié)奏。實(shí)際上，2018年一整年我們都在做這個(gè)事情。
（2）產(chǎn)業(yè)投資的新解法：合資
金源最早做投資的時(shí)候，其實(shí)是以孵化為主，比如精品咖啡、娃娃機(jī)、兒童娛樂，口腔醫(yī)療，都是自己干。但干著干著發(fā)現(xiàn)不對，因?yàn)槟愫茈y從職業(yè)經(jīng)理人身上找到創(chuàng)業(yè)者的精神。這不單單是股權(quán)激勵(lì)或KPI能解決的問題。
所以后來想想，還是要做股權(quán)投資，比如東方科脈（電子墨水屏）和閃殿。出發(fā)點(diǎn)是為了對購物中心的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重構(gòu)或提升效率，但后來發(fā)現(xiàn)，這種投資離目標(biāo)還是有點(diǎn)遠(yuǎn)，短期內(nèi)無法落地。
所以，我們今天總結(jié)下來，一類的投資是長期持有的價(jià)值投資，一類著眼于對于產(chǎn)業(yè)的直接幫助；另外，一定會(huì)有看不太清楚，但至少財(cái)務(wù)屬性比較強(qiáng)的項(xiàng)目作為補(bǔ)充。
針對第二種類型，去年5月份的時(shí)候，我們想到了一個(gè)特別簡單的切入方式：合資開店，托管運(yùn)營。
我給你提供開店的部分資金和整個(gè)商業(yè)體的支持，然后一起成立合資公司，股權(quán)上我們暫時(shí)控股，經(jīng)營上交給項(xiàng)目方。
在某種意義上，我們其實(shí)就是它單店或幾個(gè)店的投資人，相當(dāng)于一個(gè)大的加盟商。通過這種方式來認(rèn)知項(xiàng)目的經(jīng)營情況、行業(yè)發(fā)展以及創(chuàng)始人的行事風(fēng)格，再去判斷要不要投母體。
在這個(gè)過程中，輕資產(chǎn)委托管理戰(zhàn)略的確定尤為重要，本質(zhì)上就是先圈地，然后再往里裝內(nèi)容（播種），就像“屯墾”一樣，每到一個(gè)地方都會(huì)持續(xù)深耕，輔以投資的形式，不斷助力項(xiàng)目規(guī)�；砷L。
如果未來我們自己的內(nèi)容足夠多，就會(huì)是另外一個(gè)上千億的生意。
合資賦能模式：如何幫助品牌避坑，以及規(guī)模化？
（1）品牌在購物中心落地的“坑”
這兩年大家經(jīng)常說，所有的產(chǎn)業(yè)都值得重做一遍，其實(shí)購物中心就特別值得重做。它有一些很傳統(tǒng)、很江湖的規(guī)則，雖然有效，但是弊端也很明顯。
我們看過一個(gè)在全國開了幾百家店的連鎖品牌，在一二三線城市都有主力店，你猜它哪里賣得最好？是北京郊區(qū)的三流購物中心店。
不是因?yàn)槟莻�(gè)市場有多好，而是因?yàn)樗@個(gè)購物中心的關(guān)系做得好，所以購物中心的很多活動(dòng)，他都能排到前面，門頭、扶梯、地貼等等，可以給到很多支持。
合資其實(shí)很簡單地解決了這個(gè)問題，不管是給你資金還是位置，我們都已經(jīng)是一家人了，把這個(gè)外部矛盾轉(zhuǎn)化成內(nèi)部矛盾，就好辦得多。
我們還為此研發(fā)了一套內(nèi)部人員的激勵(lì)機(jī)制，順應(yīng)人性，鼓勵(lì)大家成為事業(yè)合伙人，積極性就完全不一樣。
（2）線下流量的數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)賦能
落地是品牌的第一個(gè)痛點(diǎn)，第二是線下流量的精準(zhǔn)性問題，因?yàn)楣潭ǖ奈锢砦恢脮?huì)帶來成本，流量是否精準(zhǔn)，對于線下開店的品牌來說非常重要。
但大多數(shù)的購物中心能解決這個(gè)問題么？傳統(tǒng)的電梯廣告、地貼、活動(dòng)引流，還是初級狀態(tài)，沒法解決精準(zhǔn)性的問題。所以金源做了個(gè)線下數(shù)據(jù)線上化的工具-“世紀(jì)Plus”。
比如北京的世紀(jì)金源購物中心，是全國流量最大的購物中心之一，周末差不多有十幾萬人次。這里面有超過一半的人是要在我這里停車的，都要掃碼交費(fèi)，這是一個(gè)絕對高頻的入口。
所以通過“世紀(jì)Plus”，我們把掃碼停車的用戶帶到線上。至少我知道你什么時(shí)候來，什么時(shí)候走，停留時(shí)間就是個(gè)很好的數(shù)據(jù)。
再進(jìn)一步，我們還可以把商家拉上來，在這里面運(yùn)營內(nèi)容。幫助它們維老拉新、異業(yè)合作。事實(shí)驗(yàn)證，無論是GMV、用戶數(shù)還是增長率，都遠(yuǎn)超預(yù)期。
這樣的工具，作為賦能體系的一部分，同樣可以給我們投資的項(xiàng)目帶來額外的價(jià)值。而且根據(jù)“世紀(jì)Plus”上跑出來的數(shù)據(jù)，我們未來投資的確定性也更強(qiáng)。
所以元昆是基于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資的需求而成立的，整個(gè)模式是對標(biāo)永旺，但又一定會(huì)區(qū)別于永旺。尤其是我們把線下流量和線上流量打通這件事做好，就可以讓品牌去做自己更擅長的事情，這是最大的不同。
（3）要用更開放的心態(tài)認(rèn)知項(xiàng)目
我們對項(xiàng)目的參與原則是--不添亂，但只要需要，從選址開發(fā)到工程裝修，我們都可以為項(xiàng)目賦能。未來可能還會(huì)投一些美陳以及室內(nèi)設(shè)計(jì)的公司，來完善這部分的生態(tài)。
店開出來之后，還會(huì)有業(yè)務(wù)上的支持，包括線上線下的精準(zhǔn)導(dǎo)流、市場活動(dòng)，甚至是后面的人力、財(cái)務(wù)，都可以通過我們構(gòu)建的中臺(tái)體系來配合。
本質(zhì)上還是幫品牌規(guī)模化，為什么千葉跟我們談得很好？因?yàn)樗麄円獜默F(xiàn)在的幾百家店要快速擴(kuò)張到上千家。
包括上海的一個(gè)品牌，剛剛4家店，明年目標(biāo)是100家，如果全靠自己去做選址開發(fā)，根本不可能完成。
線下業(yè)態(tài)就是這樣，客情、評估、投建、招聘等等，每開一個(gè)店都要面臨一堆非常細(xì)碎的問題。但這件事情又很重要，一個(gè)店開得好不好，百分之六七十跟你的位置有關(guān)。
所以合資的模式在項(xiàng)目端的接受度非常高，基本沒有障礙。站在項(xiàng)目的角度，最起碼是有1:1的項(xiàng)目資金，不用找銀行借錢也不用融資。
再加上位置是我們幫你優(yōu)選，還有市場的活動(dòng)支持，為什么不做呢？簽完協(xié)議之后，在哪開店也是項(xiàng)目說了算，位置不好可以不開，大家都沒有損失。
當(dāng)然，對我們來說，整個(gè)模式和賦能體系都還在探索和構(gòu)建的階段，還沒有那么完備，因?yàn)檫@中間的匹配是個(gè)大工程。但是要想學(xué)會(huì)游泳，就得先下水，這是我們的基本價(jià)值觀。
凡是大體系的創(chuàng)新，成功都有幾個(gè)基本要素：第一是要獨(dú)立團(tuán)隊(duì)；第二是要獨(dú)立決策，或者決策鏈條要非常短；第三是對創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的包容度要高。我覺得這幾點(diǎn)我們都具備，剩下的就交給時(shí)間了。
CVC投資的趨勢：以終為始，深耕細(xì)作
我們看項(xiàng)目會(huì)分大類，產(chǎn)業(yè)里缺什么，我們就投什么。具體會(huì)結(jié)合購物中心對于獲客、停留時(shí)間和消費(fèi)頻次三個(gè)維度的需求，來判斷投什么項(xiàng)目。
我們會(huì)重點(diǎn)研究新業(yè)態(tài)，并且會(huì)深入合作和投入一批，但不會(huì)特別去追非常明星的項(xiàng)目：
第一，它們不缺流量不缺錢，我們主要還是跟處于成長期，并對渠道有需求的項(xiàng)目去合作；
第二，我們在一線城市的布局還比較少，主要都在二三線，甚至更下沉的市場。在現(xiàn)在的大環(huán)境下，下沉是必須的，所以我們會(huì)提前布局，往性價(jià)比的方向去走，太高端的品牌反而可能不合適。
這也是為什么，服裝里面我們最看好折扣店。當(dāng)然，集合店和買手店我們也會(huì)關(guān)注，因?yàn)槲覀冞�有一個(gè)規(guī)劃：未來參與到幾百個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，可以按照大類做整合。
比如餐飲，單一品類很難上市，但整合成一個(gè)餐飲集團(tuán)就很簡單，服裝、親子也都有類似的機(jī)會(huì)。當(dāng)然這條路還很漫長，可能五年之后才能真正看清。
但起碼信心是越來越足的，因?yàn)槲抑白鲈缙谕顿Y，知道傳統(tǒng)VC是什么樣，我后來簡單總結(jié)了一下，其實(shí)傳統(tǒng)VC本質(zhì)上投的是不確定性，不確定性才會(huì)帶來高回報(bào)。
但問題在于，成功了也不知道是為什么，開槍的隨機(jī)性比較強(qiáng)，但產(chǎn)業(yè)投資我們叫“試對原則”，更看重確定性的東西。
之前聽過一句話：投資已經(jīng)從“游牧?xí)r代”變成了“農(nóng)耕時(shí)代”。我覺得特別適合我們，給我們一塊地，然后慢慢耕，我也確實(shí)感覺，這里面確定性的東西越來越多。
另外，從shopping mall的角度來看，目前全國九千多座購物中心里面，只有三分之一算比較好。
因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)那一波，購物中心已經(jīng)變成了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，再加上前面提到的那些問題，如果你還用傳統(tǒng)的招商思路去做，做不好是當(dāng)然的。
所以未來購物中心的整合也會(huì)是一個(gè)方向，但這件事其實(shí)也取決于投資。
比如我們投折扣類的項(xiàng)目，它們其實(shí)最不挑地方，因?yàn)楝F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)周期，把不好的地方給折扣店，它也能做好，而且很容易成為主力店。購物中心只要有主力店，基本的人流就可以保證了。
所以我們是可以通過這樣的項(xiàng)目，把很多購物中心的線下流量帶出來的。比如上海有個(gè)做美瞳的品牌，還很小，但它就是瞄著三四線城市二類商圈的購物中心去做。
當(dāng)然，對于購物中心來說，單憑這一家可能還不行，但如果手上有十張這樣的牌，就足夠了。為什么永旺當(dāng)年敢把店開到朱辛莊這么偏的地方？而且現(xiàn)在活得還非常好，靠的就是這個(gè)。
所以購物中心的整合也是個(gè)大機(jī)會(huì)，大家都來做也沒關(guān)系，這個(gè)行業(yè)太分散了，萬達(dá)也才三百多個(gè)購物中心。我相信我們五年之后能做到五百家，這當(dāng)中哪怕只有10%的品牌是我們輸入的，也是很好的結(jié)果了。
（來源：微信公眾號“浪潮新消費(fèi)” 整理/曹瑞）
