從2019年初的融資熱，到年底的“倒閉潮”，再到突如其來的肺炎疫情中迎來回暖，生鮮行業在過去一年經歷了過山車般的體驗。

緊挨社區、以連鎖門店為依托的社區生鮮是此前最火熱的賽道，甚至一度被認為是比生鮮前置倉更有前景的模式。以生鮮傳奇為例，這一扎根合肥的社區生鮮企業，在過去三年完成了三輪融資，估值達30億人民幣，背后不乏IDG、紅杉等大牌投資機構。

1月26日起的半個月時間，生鮮傳奇董事長王衛連發了五封內部信。在信中他強調，“我親歷過非典，我知道它給商業帶來的摧毀效應。那時很多優秀的企業沒有熬過去，不復存在。今天的樂城股份（生鮮傳奇母公司），已經擁有五六千名員工，加之關聯人員和小時工，是近萬人的企業。我不再是個旁觀者，我的決策將決定很多人的命運甚至是生計。”

盡管生鮮傳奇每年例行初一到初三放假，但王衛還是第一時間讓員工做好了準備。現在他和總經理沈華烽每天都要巡店視察，頻率比之前更高。為了保證運轉，王衛甚至把樂城旗下公司的部分員工都“發配”到了生鮮傳奇的物流中心和門店幫忙。

疫情使得生鮮傳奇線上訂單占比從2%漲到了15%左右，銷售額也增長了3倍。但沈華烽表示，“即便如此，我們也在研究提前過冬，裁撤部分部門和門店，壓縮編制。”

在合肥本土，生鮮傳奇的店鋪數量已經達到150家，不過沈華烽稱，這次疫情不會動搖生鮮傳奇今年的開店計劃，“在完成50-100家的門店擴張后，2021年應該會走向全國。”

與擴店計劃伴生的是新一輪融資計劃。沈華烽告訴36氪，生鮮傳奇原本打算在今年6、7月份完成融資，在這個特殊時點下，他們已經把時間表提前，正式啟動了融資進程。這距離其去年三季度的B+輪融資僅過去了半年時間。

以下是對話節選（經36氪編輯整理）：

談疫情：疫情后，資本會對生鮮行業重新看好

36氪：疫情期間王衛總連發了5封內部信，想要傳遞出的態度是什么？

沈華烽：主要是讓員工能夠看清形勢，知道公司在做一些努力，通過員工信這種形式讓所有的員工都能領悟到公司的精神，掌握公司的發展方向。

36氪：生鮮傳奇每年都是初一到初三放假，今年疫情如此嚴重還是這樣嗎？

沈華烽：對，因為生鮮傳奇外地員工比較多，所以每年的年初一到初三公司都是放假，讓員工能夠回家團圓。實際上在放假前，我們也沒有想到疫情這么嚴重。

36氪：什么時候開始覺得疫情有點超乎想象？

沈華烽：臘月29，30的時候已經開始意識到嚴重性，尤其是武漢封城之后。

36氪：意識到疫情嚴重性之后，有想到把員工給招回來嗎？

沈華烽：沒有。我們正常初四上班，但是考慮到有些員工可能會因為疫情原因無法假期結束及時返回，會有一些人手不足，所以王衛總在在年底前就做了一些準備，我們給各個門店發了微信，讓門店店長做好應對的措施。

36氪：具體做了哪些應對措施？

沈華烽：要求所有的總部人員必須要到崗到位，全部安排到各個門店和配送中心去幫工。

出現疫情以后，我們立刻安排采購人員與各個基地聯系，對貨源進行提前的準備。另外供應商都是跟我們有長期合作，我們也做了大量的自有品牌，所以在貨源上是有保證的。

重點是在人員上，比如我們配送中心的打包、分揀，會出現用工緊張，總部安排各個分公司的員工下一線，不光是生鮮傳奇，還有樂城超市的，還有樂大嘴零食公園，都是同一個集團不同分公司的員工。還有跟餐飲企業進行共享用工，現在有3-5家企業約100多人在生鮮傳奇上班。

36氪：疫情期間，封村封路的問題很嚴重，生鮮傳奇怎么解決生鮮的流通問題？

沈華烽：這個確實是有些影響，省內問題不大，因為商務局、商務廳對我們都很支持，給我們開了很多的證明，交通部門也幫我們解除了很多道路限制。在省外會有一些問題，但是我們在省外也有一些兄弟企業，他們也有當地的一些資源，幫我們做了一些疏通。

在配送環節，因為我們的配送中心到門店的城配配體系是比較完善的，車輛都是固定的，所以到店的問題不大。

36氪：疫情期間，到家的訂單占比增幅有多大？

沈華烽：原來線上訂單占比在2%左右，疫情期間達到了10-15%，整個銷售額漲了2-3倍。

36氪：這輪疫情會對社區生鮮行業的融資造成什么影響？

沈華烽：從去年下半年開始，整個二級市場都對生鮮賽道的投資比較謹慎。通過這次疫情，大量行業可能會遇到很大困難，但是生鮮行業會被重新激活。特別在遇到重大社會問題時，生鮮已經證明了是一個很好的賽道，所以這次疫情后，資本應該會對生鮮行業重新看好。

談業務：線上訂單占比提高是長期趨勢，但賺錢還是得靠線下

36氪：這次疫情會促使你們加大線上業務的投入嗎？

沈華烽：生鮮傳奇在2018年就上線了自己的APP，但是原來APP主要是解決顧客的客訴，線上的銷售做的不多。2019年底開始在逐步開發線上售賣體系。

這次疫情之后，確實看到了線上有很大的增量，所以我們也緊急調動 IT部門、第三方軟件公司，完善線上售賣體系，線上的投入會是我們今年的重點之一。

36氪：對生鮮傳奇來說，線上訂單占比在10-15%會是一個長期趨勢嗎？

沈華烽：線上線下的結合肯定是一個長期的趨勢，正常線上的占比應該在15－20%左右。

但我們還是堅持，社區生鮮業態，線下是主流，線上只是補充。因為線上的成本很大，現在所有做線上生意的，基本沒有掙錢的，2019年也倒閉了很多類似的企業。所以我們認為線上有這種需求，但是它不是掙錢的手段，如果想掙錢還是做線下。

36氪：生鮮傳奇現在線上訂單的履約成本大概在多少？

沈華烽：以三公里為半徑，正常在7塊錢左右一單。這不包括獲客成本、打包和分揀的人力成本，后面兩環節生鮮傳奇都是在物流中心完成，整體看來履約成本還是有點高。

36氪：有下降的空間嗎？

沈華烽：靠人人去配送的成本會越來越高，很難降下來。隨著未來5G的普及，無人配送可能會解決一部分成本的問題，我們也一直在研究相關的優化方案。

36氪：線上訂單主要是以自有App為主還是外賣平臺？

沈華烽：幾個都在做。一個是做外賣平臺，跟餓了么、美團、京東這種合作；也有自己的App到店自提，但運力主要依靠外賣平臺，訂單占比目前還是外賣平臺多一些。

36氪：現在生鮮傳奇的客單價大概是在多少？

沈華烽：現在蠻高的，疫情前門店的普通客單價在25－28塊錢左右，現在一般都是在80－100塊錢左右，有些門店可能到120－150。

36氪：現在全國大概有多少門店？整個盈利模型跑的怎么樣？

沈華烽：我們目前還只在合肥發展，在合肥有130家店。從行業內部的數據來看，生鮮傳奇做的還算不錯，雖然整體還沒盈利，但是前臺（門店端）已經基本盈利。

36氪：生鮮傳奇門店選址有特別的篩選標準嗎？

沈華烽：選址很簡單，就是離小區越近越好，之前我們都是開在小區周邊，現在很多店我們已經開到了小區里面。

目前我們已經迭代到第五代店，今年1月初推出的傳奇集市是我們最新的門店版本，面積600平米左右，結合了“市集”+“食集”，是一個折扣店的形式，以銷售自有品牌和周轉快的商品為主。所有常規品都是紙箱陳列，降低損耗，也不用花人工時間去打開紙箱，也更節省人工和成本。

36氪：迭代的邏輯是？

沈華烽：一切圍繞“吃”，之前是以生鮮為主，現在關于吃的一切都是生鮮傳奇的涉獵范圍；SKU的優化，最一開始我們的SKU在3000多，發現效率不高，后來砍到1200多，很多顧客又反映東西太少，再后來調整到1800左右，目前看是比較合適的SKU數量。生鮮傳奇一直對標西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市等軟折扣店，不斷提高自有品牌比重，低價與促銷相結合。

36氪：傳奇集市這類門店未來會大規模復制嗎？

沈華烽：不會大規模復制，只是生鮮傳奇的一種業態補充。

36氪：疫情對社區生鮮業態的長期影響在哪里？

沈華烽：我覺得非常大的影響是我們一直在做的，但是前期被很多人不太看好的“預包裝商品”。

原來我們把商品包起來賣，比如說精品肉、精品魚、豆制品、部分蔬菜，但是一些內部人都對這個項目不看好，因為顧客無法觸摸到，不是很接受。通過這次疫情以后，顧客對衛生安全的認識有了很大的提升，包裝商品未來的需求會不斷放大，一個是安全得到保證，另外也能降低損耗。之前生鮮店的蔬菜大部分是散稱，需要人員不斷打理，包括自助都會受很大的影響。如果商品包裝化，整個環節能夠打通，對人力成本的節約一定會有很大很大的幫助。

談規劃：2021年會走向全國，目前仍把重心放在合肥

36氪：為什么現在還只是局限在合肥區域發展？

沈華烽：我們認為做社區生鮮密度很重要，只有密度做高了才能形成區域優勢，成本得到優化。跨區域發展以后可能也會做，我們在全國有一個聯盟叫“螞蟻商聯”，全國有四五十家企業，我們是創始人，很多企業都想讓我們去當地做，但是我們認為現在成時機還沒成熟，現階段重點還是在合肥。

36氪：時機成熟的標準是什么？

沈華烽：一是在合肥要把密度做扎實，形成一定的區域壟斷地位；二是內部人才的培養體系要搭建完善，外地擴展肯定需要有人管理，為了思想統一，管理有序，總部的人才梯隊還是需要培養的。

36氪：這個時機成熟大概會在什么時候？

沈華烽：應該2021年左右。我們認為當門店數量達到250家以上時，效率將進一步提升，采購優勢和管理優勢都將真正的顯現，并跑通盈利模型。今年生鮮傳奇大概會開50－100家店，加起來會接近250家，另外線上的訂單占比希望做到20%左右。

36氪：螞蟻聯盟是個什么樣的組織？

沈華烽：這個聯盟創立的初衷是因為我們經常跟一些區域零售企業出國考察，有一次到日本發現他們有一個類似的商業聯盟做的非常好，對我們很有啟發，回來以后我們13家企業就成立了一個這樣的聯盟。

它類似于一個委員會，每家企業都會派駐人員參與日常管理、創始的13家企業也都會持有股份，這個聯盟最主要的工作是做一些自主品牌的開發，另外會做一些企業的人員培訓，每家企業定期都會排不同部門的員工去參加專業培訓，現在這個聯盟的成員已經將近50家，全國各地的商業同行都在加入。比如福建的冠超市、寧波的三江購物，基本上都是區域的龍頭。

36氪：聯盟開發的這些自有品牌，是聯盟里面的所有企業都可以共享嗎？

沈華烽：是的，目前開發了應該有差不多1000款的自有品牌商品。除了自有品牌的共享，還會做一些供應鏈的共享，企業內部價格、數據的分析共享。我們專門有個大數據公司，把所有企業的數據都放在這，然后基于行業數據會對企業做一些分享，這些經對營都有很大幫助。

36氪：生鮮傳奇去年三季度完成一輪融資，最近聽說新一輪的融資又要啟動，這密集的融資是基于什么考慮？

沈華烽：每次融資都有自己的融資計劃，去年三季度是我們B+融資，今年我們計劃在六、七月份完成這輪融資，但因為融資需要的流程比較長，所以已經在準備啟動了。這輪融資主要還是用于供應鏈和物流中心的建設。 還有我們2020年以后可能會跨區域發展，需要在資金層面做一些準備。 

36氪：生鮮傳奇2020年會整體發展規劃是？

沈華烽：2020年我們在合肥計劃還是要逐步擴大店鋪數量，還有線上的銷售比例要加大。 另外，加強物流中心和供應鏈的建設，使我們的供應鏈更加完善。因為現在雖然我們有很多蔬菜基地的合作，但是僅限于到基地去采購，基地加工并不多，后期我們會逐步加大在基地的加工環節，把打包、分揀等環節進一步提前，減少物流中心的難度。還有我們要推出我們的標準框——折疊框，通過標準車框減少運輸損耗，幫助店做更好的沉淀，減少門店的用工難度。