2020年伊始，被疫情打亂了節(jié)奏的傳統(tǒng)零售業(yè)，經(jīng)歷了一場被迫成長。在幾乎全行業(yè)被迫閉店之際，超市行業(yè)則在隨后的階段陸續(xù)調(diào)集資源、全員上陣力保生活必需品充足供應(yīng)。

展望未來，消費(fèi)者的新習(xí)慣將會逐漸定式化，超市將迎來全新發(fā)展。同時，數(shù)字化浪潮下，新的零售生態(tài)已經(jīng)開始重構(gòu)。

現(xiàn)狀

1.到家普及

“世界上最遙遠(yuǎn)的距離，就是您的配送小哥已約滿。”2020年已接近尾聲，但年初搶菜的情景仍然歷歷在目，網(wǎng)友的調(diào)侃仍是年度大梗。

在疫情刺激下，超市線上訂單瞬間激增并成為常態(tài)。多家超市的線上業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了不同程度的爆單、不能及時配送等情況。以盒馬為例，由于外賣量的激增，平臺部分時間段出現(xiàn)無法下單的情況。

據(jù)了解，沃爾瑪、盒馬、家樂福、物美、華冠等多家超市的線上訂單需求也均呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢。其中，沃爾瑪京東到家的客單價和訂單量雙雙呈現(xiàn)出激增態(tài)勢；在客單價方面，沃爾瑪京東到家對比平日近翻倍增長；整體到家業(yè)務(wù)的訂單量每日以10%的速度遞增。家樂福在春節(jié)期間到家業(yè)務(wù)訂單量同比增長300%以上，且每日環(huán)比雙位數(shù)增長。

時至年底，盡管疫情影響逐漸減弱，但超市到家訂單仍然保持增長。高鑫零售2020年上半年財報顯示，高鑫零售的線上業(yè)務(wù)占比進(jìn)一步提高，B2C業(yè)績占比已超B2B。一季度高鑫零售線上店日均單量超過750單，二季度的店日均單量超過950單。截至2020年6月30日，在阿里新零售解決方案助力下，拉動門店同店銷售額5.7%增長，公司凈利潤同比上升16.8%，并為高鑫零售帶來近5000萬用戶，活躍用戶接近1300萬。

2.拼團(tuán)“翻紅”

疫情讓社區(qū)團(tuán)購再次站在了風(fēng)口。在不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜重金入場之際，超市企業(yè)同樣不甘示弱。各大品牌超市也開始不斷探索社區(qū)消費(fèi)的新方式。

今年7月前后，家樂福招募“社區(qū)服務(wù)運(yùn)營官”，以門店為依托，為周邊三公里范圍的社區(qū)提供服務(wù)。應(yīng)聘者可以是社區(qū)的意見領(lǐng)袖、保安、樓長等，作為社區(qū)與門店之間的橋梁，及時有效傳遞需求、服務(wù)信息，為下沉市場、精準(zhǔn)定位、有效服務(wù)提供強(qiáng)而有力的支持和幫助。

超市的拼團(tuán)模式對于線下商超和農(nóng)貿(mào)市場的作用是刺激消費(fèi)。多點(diǎn)Dmall社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人榮健認(rèn)為，通過微信群的強(qiáng)觸達(dá)售賣商品，更多是“主動銷售”，讓用戶看到、感知到，很多時候用戶是“被動消費(fèi)”，當(dāng)用戶看到打折，會忍不住下單。

社區(qū)拼團(tuán)對傳統(tǒng)商超及傳統(tǒng)業(yè)態(tài)模式造成了不小的沖擊，也改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，它或許在透支未來消費(fèi)，讓消費(fèi)者“囤”貨，同時也在“創(chuàng)造需求”。

3.小店擴(kuò)張

扎根社區(qū)零售的小店成了行業(yè)的心頭好，各路人馬拉開了新一輪的比拼大幕。在大店選址難、覆蓋范圍受限的情況之下，社區(qū)店成為巨頭爭先布局的目標(biāo)。尤其是疫情發(fā)生之后，離消費(fèi)者更近、復(fù)購率更高的社區(qū)消費(fèi)場景，社區(qū)的小業(yè)態(tài)越來越受到重視。

今年7月，一向以大賣場為主的大潤發(fā)開出首家大潤發(fā)mini店“小潤發(fā)”，并在一個月之內(nèi)開出3家門店。幾天后，盒馬mini走出上海正式進(jìn)駐北京；今年6月，國美首家社區(qū)生鮮超市“美+生鮮”生活超市在通州開業(yè)。采用線上線下一體化經(jīng)營，圍繞社群打造到家、到店線下場景……

在和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負(fù)責(zé)人文志宏表示，近幾年社區(qū)商業(yè)將會迎來快速發(fā)展時期，尤其在疫情后，會進(jìn)一步加速中國社區(qū)商業(yè)的發(fā)展。“一方面是城市社區(qū)化發(fā)展的趨勢，另一方面是零售業(yè)線上線下發(fā)展的趨勢。盡管線上零售看起來很方便，但是它并不能夠完全取代于社區(qū)實(shí)體連鎖門店的便利性。總地來講，社區(qū)商業(yè)能夠真正貼近于消費(fèi)者，能夠?yàn)橄�費(fèi)者提供圍繞社區(qū)所需的商品和服務(wù)。”

趨勢

1.自有品牌

在疫情影響下，生產(chǎn)工廠的停工讓不少商品在賣場出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。一些經(jīng)營自有品牌的企業(yè)經(jīng)受住了考驗(yàn)，沒有被斷貨困擾。因此，穩(wěn)定且高性價比的自有品牌商品也開始受到消費(fèi)者的追捧。

疫情期間，螞蟻商聯(lián)自有品牌商品銷售同比增長200%；盒馬旗下“盒馬工坊”品牌春節(jié)期間單品日均銷量最高增長10倍；沃爾瑪自有品牌商品銷售額同比增長約40%。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)發(fā)布的自有品牌洞察報告顯示，疫情期間自有品牌出現(xiàn)了更強(qiáng)勁的發(fā)展趨勢，同比增長率在疫情暴發(fā)影響最大的2月達(dá)到了115%，2-6月銷售貢獻(xiàn)同比增長維持在了50%以上。隨著社會運(yùn)行秩序逐步恢復(fù)，5月后自有品牌表現(xiàn)逐漸回歸穩(wěn)態(tài)，7月自有品牌貢獻(xiàn)率維持在了1.42%的水平上，保持18%的同比增長。

各大品牌零售商的自有品牌仍處于低價競爭階段，缺乏核心競爭力。不過，疫情期間亮眼的成績單也勢必對自有品牌起到推動作用。尤其在“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局之下，自有品牌也將迎來新的發(fā)展。業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，內(nèi)循環(huán)對零售企業(yè)開發(fā)自有品牌有非常大的推動作用。在過去的流通體系中，零售企業(yè)與供應(yīng)商是博弈關(guān)系，流通成本過高導(dǎo)致商品在零售終端價格太貴了。而在內(nèi)循環(huán)的體系下，零售商和供應(yīng)商可以探討一起打造商品品牌，共同降低流通成本。批發(fā)商可以開發(fā)出自己的自有品牌來輸出到下游的中小零售企業(yè)。一些中小型的制造企業(yè)甚至可以放棄自己的品牌營銷，專注生產(chǎn)產(chǎn)品，而將品牌的工作交給零售企業(yè)或者批發(fā)商。

2.渠道融合

面對疫情之后消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，線上線下融合已成為實(shí)體超市企業(yè)布局的戰(zhàn)略重點(diǎn)。尤其是在以“國內(nèi)大循環(huán)為基礎(chǔ)，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)”？的新發(fā)展格局之下，對于未來零售業(yè)的發(fā)展也提出了以實(shí)體零售為基礎(chǔ)，線上線下相互促進(jìn)的零售新發(fā)展格局。

實(shí)體超市在轉(zhuǎn)變渠道的過程中，借助新科技來促成具有不同性的運(yùn)營，選擇貼合自身發(fā)展的渠道，加快超市的全渠道零售步伐。今年7月，華潤萬家宣布與達(dá)達(dá)集團(tuán)升級戰(zhàn)略合作，涉及全渠道履約、商品管理、用戶、營銷等多個領(lǐng)域。11月，聯(lián)華超市與達(dá)達(dá)宣布雙方戰(zhàn)略合作升級，雙方將在門店全渠道履約、商品管理、營銷活動等領(lǐng)域展開全方位深度合作，并計劃在2021年三季度完成旗下所有門店的上線京東到家平臺。

在今年的中國零售大會上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮表示，推動“雙循環(huán)”零售新發(fā)展格局，對推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和國家雙循環(huán)戰(zhàn)略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和長遠(yuǎn)影響。針對發(fā)展的現(xiàn)狀和問題，重中之重是要著力打造和完善零售新發(fā)展格局的新基建和新生態(tài)。

3.數(shù)字化

縱觀當(dāng)前國內(nèi)零售市場不難發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為商超的必修課。物美自己培育的多點(diǎn)、阿里與高鑫零售、蘇寧與家樂福、騰訊與沃爾瑪，包括無數(shù)接入到家配送的連鎖超市、便利店和夫妻店。尤其在疫情過后，消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生改變，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售企業(yè)結(jié)合得愈發(fā)緊密。

外資零售商沃爾瑪先后入股京東、達(dá)達(dá)-京東到家，并與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，同時啟動與初創(chuàng)企業(yè)共同快速成長的創(chuàng)新平臺“沃爾瑪中國Omega 8”，都反映出將進(jìn)一步鞏固全球零售商領(lǐng)導(dǎo)者地位以及大力發(fā)展全渠道的信心。家樂福被蘇寧收歸后，在蘇寧生態(tài)流量支撐下，協(xié)同蘇寧物流末端配送網(wǎng)絡(luò)，打造履約成本最低、時效最快的到家業(yè)務(wù)模式。此外，物美、麥德龍依托多點(diǎn)的數(shù)字化能力逐漸轉(zhuǎn)向線上線下一體化。

在文志宏看來，當(dāng)前商超行業(yè)的數(shù)字化浪潮已經(jīng)到來，未來商超行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)不再僅僅停留在原有的線下實(shí)體門店，而是走向全渠道化。全面地打通意味著對傳統(tǒng)零售行業(yè)的重構(gòu)，包括商品的管理、客戶的服務(wù)、賣場的管理、賣場的規(guī)劃都發(fā)生了巨大改變。