每次疫情危機都是零售業重新洗牌的機會。在新年交替之際，尤為明顯。
去年底，新零售代表盒馬再次創造了開店速度巔峰，上演了其有史以來最大的開店潮，31天開了21家新店。
緊隨其后，京東七鮮也開始提速，節奏緊湊，三店同開。
接著，就連一向“佛系”的山姆，也緊鑼密鼓地在一周之內開了兩家新店，創造了其歷史上最快的開店紀錄。
而與國內行情形成鮮明對比的是，疫情對大洋彼岸實體商業的暴擊。據艾維森·楊商業地產公司統計，目前全美約有1100家購物中心，其中約有300家經營困難。這份報告甚至還下結論，新冠疫情對美國購物中心的影響將綿延數年。
在同一個影響因子的作用下，為什么國外遭遇接連暴擊，而國內卻能逆勢增長？
然而關于這個問題，無論是從需求側還是供給側，都很難找到直接答案。消費者衣食住行的基本需求并不會改變，而貨物供給的波動影響更是在多方努力下趨于穩定。
其中，海內外最核心的區別來自于運營模式。國內近幾年發展迅速，且趨于成熟的線上線下一體化的新零售模式，也就成為了造就這種分化走向的核心因素，也是這波新老零售快速更迭的本質原因。
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新零售逆風大規模開店
上個月，盒馬首先拉響了新零售布局的步伐，在13城接連開出21家門店，包含19家盒馬鮮生和2家盒馬mini。更重要的是，盒馬官方宣稱這次開店潮是——史上最快。
盒馬為何在這個時間點加快開店的速度？
首要原因在于，疫情反復的情況下，越來越多的消費者對線上線下一體化購物方式的認同。作為新零售領域的頭部玩家，盒馬在經過疫情考驗后，自然享受到這波紅利。
據悉，去年疫情期間，《南方都市》挑選盒馬、京東到家、山姆會員商店、美團外賣、每日優先等9大平臺，從品類、服務、性價比、新鮮度進行了綜合測評，其中盒馬在多項評分中領先位列第一。
同時，根據招商證券此前發布的疫情期間調差，盒馬鮮生單一品牌是僅次于超市和菜市場的第三大的“買菜渠道”，并認為盒馬的業務模式決定了其在疫情期間有著卓越的表現。
除了疫情期間留下的好印象，盒馬自身也在不斷升級和迭代。去年，在上海首次推出了中國人的x會員店，以及早餐工程“盒小馬”。
此后，盒馬開始多維度、多場景覆蓋人們的生活——上班路上用盒小馬點早餐，下班買菜去盒馬鮮生，周末去x會員店囤米面糧油……成為許多上海人的生活方式。
此外，盒馬還在商品上筑建壁壘，打造獨特性。以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max，品類涵蓋了從生鮮到日用品，其中自有商品占比超過40%，盒馬的線上占比更是超過75%。在2020年以來，盒馬已經推出6000多款自有品牌商品，迭代速度比行業快3~4倍。
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山姆、七鮮跟風加碼
盒馬的升級和迭代，不僅為自身的布局，提供了彈藥和市場基礎，也為行業提供了方向。
歲末年關，為了搶占市場先機，重塑行業格局，多家零售巨頭也在相繼發力。
其中最明顯的是倉儲式會員店的老玩家——山姆。入華 25 年，山姆總共才開了 31 家分店，被行業一直調侃稱穩重的“佛系”玩家。
但是2020年的最后一周，山姆卻悄然在重慶和杭州布局了兩家門店。至此，山姆會員店覆蓋了22個城市，服務超過300萬個會員家庭。
其實不止年底，山姆在后疫情時代，抓住線上線下一體化的風口，僅2020年就狂開5家門店。5月28日，山姆中國會員店在上海外高橋保稅區開工建設，距離該項目簽約僅兩個多月。彼時山姆會員店中國業務總裁文安德表示，預計到2022年底，山姆在中國將有40-45家開業及在建門店。
山姆的快速開店，不僅得益于其多年來商品優勢的厚積薄發，還在于其在線上市場的開拓。疫情之后，山姆多次迭代了自有線上APP，增加了上海門店的配送范圍，提升線上的品類數量、配送時間。
同時，山姆還對線上商品品類進行了全新設計，區別于線下門店的“大而全”，線上多以高頻的家庭消費需求商品為主，增加了用戶體驗。
數據統計，其訂單量已經占到山姆電商訂單量70%。
新零售的行業風向清晰后，另一位新零售巨頭京東7鮮也動作頻頻——12月31日，京東從沃爾瑪挖來職業經理人鄭鋒，來接任王敬的7鮮負責人職位。外界認為，鄭鋒跟保守派任王敬不同，他升任后，將推進京東對7鮮的大力投入。
其實，在任王敬離開之前，7鮮早已一改之前的保守戰略，迅速擴張。12月18日和25日，秉持小而美的7鮮生活首次進入粵港澳大灣區，并將繼續在北京開店。
種種跡象表明，不論是山姆將線下優勢搬到線上，還是京東7鮮高層調整后的加速開店，新零售無疑又在年底刮起了一陣風，為2021年零售轉型開啟了新航向。
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線上線下已成行業共識
商業總是以需求為導向，新零售大風在疫情后越刮越猛，正是在于消費者的需求變得愈發明確。
試著回想，疫情期間，無法出門的人們對生鮮時蔬的需求最為強烈，而大大小小的買菜群正是新零售的起點，生活半徑內的超市商場被搬到了線上，能夠提供生鮮配送的APP被“擠爆”，消費者由此對線上即時消費有了切實體驗。
隨后，線上線下一體化運營成為零售行業的共識，小米、蘇寧甚至海底撈都在往線上線下一體化轉型。新零售從生鮮逐漸延伸到餐飲、電器、服飾等所有零售領域。
在線上APP里，我們能夠隨時隨地買到心儀的商品，在線下實體店里，我們享受著與線上同質同價的實惠服務。
而這正是新零售所做的一切，在你想要消費時，立刻就能提供所需的商品和服務，其背后是新零售長期重構零售行業的邏輯和鏈條的結果。
如開頭所述的美國實體店倒閉潮，數字化對于傳統實體店的改變正在蕩及全球，企業經營要滿足消費者需求也越來越需要線上的加持。對于新零售行業而言，這也是一個模式越來越完整并清晰的過程。要知道，在新零售出現伊始，人們對其概念的把握始終難以拿捏，不同參與者都在基于自身的立場給出了紛繁復雜的定義。
比如商務部就曾作出定義，“新零售是以消費者體驗為中心，以行業降本增效為目的，以技術創新為驅動的要素全面更新的零售”。但是是以哪一群消費者體驗為基準，行業范圍如何界定？是單指零售業？還是讓上下游產業進行整合并協同？技術創新要如何應用？
種種問題似乎正在淹沒新零售本身的價值，而疫情為觀察新零售提供了一個切面，或是說有了一個答案。盒馬鮮生等新零售企業，在過去幾年小步迭代的過程中，沉淀出的各種商業模式，已經為新零售如何做到“以用戶為中心”提供了很多的可能性。
而這一切已是風雨欲來，打破“線上”和“線下”的渠道界限僅是新零售的發端和表象，2021年的這波開店潮已經成勢，必將加快新老零售的更迭。
