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撰文/吳憂
倉儲會員店在中國似乎進(jìn)入了一個春天。
6月18日，盒馬X會員店將迎來北京、上海雙店開業(yè)。其中，北京世界之花店為盒馬X會員店北京首店，占地面積約17000㎡，選址在大興區(qū)久敬莊路世界之花假日廣場B1層，全部采用倉儲式貨架。除了北京外，盒馬X會員店上海新店——紅點城店也將迎來開業(yè)。
實際上，不僅僅是盒馬，近來，Costco不斷加快拓展步伐，山姆也迎來高速發(fā)展期，麥德龍中國也重拾會員制，加之中國本土的永輝、華聯(lián)綜超以及行業(yè)新秀fudi等等，各路玩家紛紛加碼，倉儲會員店一時間風(fēng)頭無兩。有人不禁問道：會員店會是傳統(tǒng)大賣場的轉(zhuǎn)型方向嗎？
其實，倉儲超市的發(fā)展和熱度，并不是一個新鮮的話題，從早期麥德龍、山姆會員店到2019年Costco入華，有過幾波熱度。如今風(fēng)頭再起，更多像是資本短中抽長，舊城改造。
01
會員店百花齊放
時間回到2019年8月27日，大陸首家Costco門店在上海閔行開業(yè)，火爆場景曾一度引發(fā)業(yè)界轟動。Costco開業(yè)當(dāng)天下午就因客流太大而暫停營業(yè)，并且在此后的一段時間內(nèi)依然要采取限流措施。
一些業(yè)界大咖對Costco也是推崇備至。拼多多創(chuàng)始人黃崢曾在內(nèi)部公開信中表示，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富也曾深夜發(fā)文：做零售一定要學(xué)習(xí)兩個企業(yè)，一個是蘋果，一個就是Costco。
首店的火爆，堅定了Costco對中國大陸市場的信心，也加快了其在華的拓展步伐。
2020年，Costco又相繼在上海浦東、蘇州高新區(qū)簽約拿地；2021年2月底，Costco在深圳龍華拿地；2021年4月初，Costco和廣州荔灣區(qū)政府簽署合作備忘錄；2021年6月，杭州項目、寧波項目相繼簽約；此外，南京也有Costco項目即將落地的傳聞。
一邊是包括Costco、山姆等老牌零售巨頭在發(fā)力，另一邊，以盒馬、永輝、華聯(lián)綜超以及fudi等為代表的新興玩家開始發(fā)力。
·山姆會員店亞洲最大旗艦店將落戶上海外高橋，建筑總體量約為7萬㎡，宣布9月開業(yè)。截止2021年4月底，山姆在中國開出32家店。山姆表示，將連年保持每年開出4-5家店的速度，預(yù)計2022年底，山姆將在中國擁有40-45家店。未來8年，門店數(shù)量增至100家。
·6月18日，北京首家盒馬X會員店將開門納客，同時，上海已有新店開業(yè)，侯毅透露，盒馬今年將新開10家盒馬X會員店，打造盒馬增長的第二曲線。
·6月5日，重慶東和春天店與福州紅星苑店兩家永輝倉儲超市同時開業(yè)，至此，短短一個月時間，永輝在全國的倉儲超市（非會員制）已經(jīng)達(dá)到5家。
·近日，一家名為“fudi”的倉儲式會員店在北京開業(yè)，聯(lián)合創(chuàng)始人王興海表示，今年年內(nèi)還將再新開兩家會員店，但位置暫時還未確定。此外，計劃在3年內(nèi)開設(shè)20家門店。
·北京華聯(lián)綜超首家倉儲式會員店進(jìn)駐蘭州杉杉奧特萊斯廣場，預(yù)計6月底開業(yè)。
……
有了山姆和麥德龍、Costco等會員制倉儲店前期的市場教育，是否預(yù)示著中國的倉儲會員店迎來了發(fā)展的好時機(jī)？
聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)成員王國平認(rèn)為，從業(yè)態(tài)的遞進(jìn)來看，大賣場之后是便利店的發(fā)展高潮，便利店之后進(jìn)入倉儲店快速發(fā)展階段。與之對應(yīng)的是，消費者的需求在不斷發(fā)生變化：從追求全品類平價但耗時的大賣場消費，到時間價值變高追求隨時隨地便捷性消費，再到只有周末有時間進(jìn)行大宗采購且需要商家?guī)椭xSKU。
倉儲店以精選SKU節(jié)省消費者挑選時間，大件包裝節(jié)省消費者在高頻商品多次重復(fù)購買時間，大宗購物可以實現(xiàn)廠家直進(jìn)或者提高對代理商的議價能力，進(jìn)而實現(xiàn)高性價比銷售。倉儲店不過度追求消費者在店滯留，不用在裝修體驗上進(jìn)行太大投資，從而進(jìn)一步拉低加價率。因此，倉儲店可以提供更加高性價比商品以及節(jié)約消費者時間。
“會員制是一種對顧客識別管理的零售營銷方法，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，這種方法就更為盛行。但如果僅僅是想把商品賣出去，從顧客口袋里拿到更多的錢，或者是想獲得投資人的青睞，為成就自己的行業(yè)霸主地位，這樣的會員制與會員店是很難做好的。做零售，既需要有財力，更需要有定力；既需要有快功夫，更需要有慢功夫。”聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇一針見血地指出。
02
要不要抓住這個機(jī)會？
對于正經(jīng)歷要素成本激增，內(nèi)卷化發(fā)展激化階段的中國零售業(yè)來說，這無疑是一個轉(zhuǎn)型好機(jī)會，尤其是對當(dāng)下陷入四面圍城的超市大賣場來說。
在聯(lián)商特約專欄作者、獨立零售研究員孫裕隆看來，轉(zhuǎn)型升級的迫切性讓零售企業(yè)必須進(jìn)入到從價格競爭到價值競爭的階段。伴隨著近兩年山姆、Costco等倉儲會員店在中國市場的落地與加速布局，讓中國本土大型零售企業(yè)窺見倉儲會員店本身的高門檻顧客經(jīng)營的機(jī)會，紛紛搶先布局倉儲會員店。
這種追風(fēng)與造風(fēng)式的進(jìn)入，其積極意義在于為中國零售業(yè)開啟了一個新業(yè)態(tài)的規(guī)模化發(fā)展，豐富了中國零售業(yè)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。
從市場需求層面看，國內(nèi)一二線城市的中產(chǎn)家庭已經(jīng)對這種業(yè)態(tài)的價值有了需求，也能夠接受付費會員的經(jīng)營模式，但從國內(nèi)企業(yè)端來看，目前從供應(yīng)鏈到業(yè)態(tài)經(jīng)營能力方面還需要培育。
當(dāng)然，聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)成員上佳表示，從另外一個角度看，在大賣場當(dāng)下困局中，倉儲超市以物業(yè)效率低成本化、單品規(guī)模性、會員制模式，便成為眾多超市品牌的業(yè)態(tài)再發(fā)展最佳可選。同時，在中國從外貿(mào)型向內(nèi)循環(huán)型轉(zhuǎn)型的過程中，倉儲超市完全有更好的市場契機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的升級；消費市場高度成熟，高效消費能夠支持以低成本、高性價比為商品主流的倉儲式超市。
此外，倉儲超市還有個大利好是嫁接電商，無論是品種、價格、配送，數(shù)字化實踐還是綜合鏈路成本，倉儲超市相對其他業(yè)態(tài)都會有更多的客單價、毛利率空間，這也是眾多電商無法比擬的長效優(yōu)勢。
因此，綜合來看，從商業(yè)邏輯上說，倉儲式超市是規(guī)模零售品牌延續(xù)香火并穩(wěn)步轉(zhuǎn)型極好的選擇，所以，一定會成為部分零售品牌的新增長機(jī)會。
03
核心還是零售的成長能力
不過，模式看起來似乎簡單的會員倉儲店，并不好做。
王國平強(qiáng)調(diào)，倉儲會員店是個好業(yè)態(tài)，但不是所有玩家都能做好。倉儲店有其門檻，從賣場到倉儲店需要足夠的人力、供應(yīng)鏈等儲備。
凱度消費者指數(shù)的觀點也認(rèn)為，會員制需要考慮續(xù)約率情況，核心產(chǎn)品選擇、運營效率，會員服務(wù)質(zhì)量等都是消費者忠誠度的重要影響因素之一，這也考驗著企業(yè)的后期整體經(jīng)營能力。
實際上，從Costco開市客在中國市場的火爆，證明了商品力的重要作用。開市客開業(yè)火爆的背后其實是商品，高性價比且差異化的商品是關(guān)鍵。
王國平表示，從商品層面來看，開市客會引領(lǐng)商品高頻換新，改變傳統(tǒng)商品結(jié)構(gòu)千年不變的狀態(tài)。類似于快時尚對傳統(tǒng)服飾的沖擊，開市客高頻上新會沖擊傳統(tǒng)超市以往根深蒂固的商品操作手法。高頻上新又會倒逼廠家從規(guī)模流水線化走向小批量定制化模式，從而推動上游廠商變革。
孫裕隆指出，當(dāng)下本土企業(yè)對于倉儲會員店尚處于探索與嘗試階段，對于倉儲會員店的核心價值與能力支撐尚需要時間認(rèn)知與建立，這個過程中所存在的不確定性依然很大，如果僅僅是搶抓機(jī)會性的布局，對于任何一家零售企業(yè)而言都很難真正獲得倉儲會員店的整體價值。
上佳還是習(xí)慣把它描述成可能和機(jī)會，倉儲超市的特點和企業(yè)自身功力這兩個點都有可能造成試水失敗。
在他看來，中國消費者已經(jīng)習(xí)慣了各種高性價比網(wǎng)購、直播帶貨、送貨上門，倉儲超市一般需要低成本地區(qū)選址，除了大量購買可能也缺乏體驗性、與消費者的互動效率無法超越當(dāng)下的直播帶貨，因此，它的開設(shè)更多還只能是對現(xiàn)有大賣場大客戶的存量蠶食。送貨、增加體驗項目及服務(wù)內(nèi)容倉儲超市都可以做，但在中國，還是無法超越消費者的認(rèn)知層次。
此外，同城零售、近場業(yè)態(tài)、社區(qū)零售、配送到家，也會一直迭代及整合現(xiàn)有生態(tài)圈的效率。
它對企業(yè)的自身能力有幾點要求：
1、企業(yè)的會員營銷能力。從底層上說，這涉及到企業(yè)對消費者的認(rèn)知、對社會的認(rèn)知，對員工價值的認(rèn)知，顯然，中國當(dāng)下相當(dāng)多的零售企業(yè)，價值深度不夠。所以在會員運作能力上，把大數(shù)據(jù)更多看成了一種技術(shù)，殺熟、拼命促銷盈利，過度的功利，最終會體現(xiàn)為經(jīng)營困難。
2、供應(yīng)鏈能力。這從中國眾多的自有品牌運作失敗可以看出端倪，底層的邏輯，還是企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題。
而上面的所有問題，與現(xiàn)在眾多企業(yè)的商業(yè)困局源同一脈，不管內(nèi)資還是外資，多數(shù)零售企業(yè)在一個點上的增長困局，并不會因為換了泳道而能游的更好。
我們說機(jī)會，大部分指別人不可見的空間，有時機(jī)和能力兩個支點。所以，當(dāng)紅利消失，所有的賽道都值得重來，核心還是零售的成長能力，倉儲式超市是機(jī)會，可能也僅僅是個小機(jī)會。
