時隔半年，我們再一次見到袁嘉驊，地點依舊是在位于深圳新時代廣場，可以直接眺望海上世界的辦公室。

半年前，他剛剛履新招商商管，肩負起招商蛇口持有物業“雙百計劃”中的商業發展任務，與我們講述離開凱德，選擇招商蛇口背后的原因，分享他的心路歷程。

如今，經過半年多時間的深入實踐，袁嘉驊對招商蛇口持有物業的“雙百計劃”任務有了更清晰的規劃。

“3月份到現在為止，我們做了很多事情，首先就是把‘雙百計劃’理得更清楚，明確我們要做什么商業。”袁嘉驊稱。

這背后主要涉及四個方面的問題，質或量？重或輕？對標誰？團隊怎么打造？換而言之，就是從經營目標、實現路徑、參考標的、落實手段等各個方面，確保任務圓滿達成。

半年時間，招商蛇口提出了“X+商業”發展模式，明確了海上世界、招商花園天地、招商花園城、招商花園里四大標準產品線，同時積極開發特色IP以及獨特性品牌，如重慶長嘉匯購物公園、即將于2022年中開業的成都招商大魔方等。

事實上，半年前袁嘉驊便向我們透露，招商商管正在梳理產品線、品牌資源等，里面既有招商商管自身產品線定位梳理，也包括合作品牌的梳理。

現在，經過半年努力，公司發展路徑已逐步明晰。

質或量，重或輕

“公司在年初提出十四五時期的‘雙百計劃’，實際上現有招商蛇口的物業加起來有超過100個物業，已經超過了公司的目標。”袁嘉驊首先指出，對于招商蛇口而言，商業的儲備是不少的，不算底商等零星物業，目前擁有的商業項目數量已經達成目標超六成。

按照招商蛇口對外的宣傳數據，截至2021年6月，招商商管已經實現了覆蓋全國超25個城市，持有管理商業項目超60個，總體量近400萬平方米的商業布局。未來3年，招商商管將迎來商業入市高峰期，全國有近30個項目即將開業。

“（數量）只要一兩年就可以做到。”袁嘉驊表示：“不管是通過收購還是拿地開發，這個目標不難達到，所以對于數量并沒有著急。”

對于招商蛇口“雙百”計劃中的“100億持有物業營收”目標，袁嘉驊同樣信心滿滿。修煉內功，不斷提升項目的經營能力，實現項目有質量發展。“現有的項目，在不收并購的情況下，持有物業測算收入能在2025年接近100億。”

當業績目標有了清晰的規劃與實現路徑，重心就要放在經營上。

“這是給了我們更多空間，即將開業的項目有更多的操作與塑造空間。”袁嘉驊稱：“因為剛開始階段不能只往收益看，還需要把口碑、流量和品牌做起來。”

“我原本擔心一來（加入招商蛇口）就扛下‘雙百’兩座山，后來理了一下，實際是可以做到的，更重要是怎么樣把質量做起來。”袁嘉驊稱：“希望接下來所做的每一個項目都是標桿。”

厘清了方向問題，就要解決實現目標的路徑問題。

“到底是輕重并舉還是專注于重資產、不做輕資產，免得砸了央企牌子？這是一個選擇題。”袁嘉驊指出，通常都是業主方受制于自身能力和資源，才會選擇輕資產方式，因為其自身經營的成功率難以保證。對于輸出服務的央企來說，同樣需要充分考慮輕資產項目的客觀條件，確保“輸出”成效，這關乎央企品牌的核心競爭力和長期的市場影響力。

“我剛來的時候發現，第三方的輕資產項目多是在一些三四線城市。我覺得輕資產要做好的話，更應該積極尋找一二線城市的項目。”袁嘉驊稱，過去幾個月，還是很多三四線城市的項目尋求與招商商管的輕資產合作。

“我們更傾向于一二線城市，但一二線城市輕資產獲取難度大，大部分開發商都想自己做。”袁嘉驊笑稱，市場是最好的老師，需求是最大的“業主”。“目前的市場情形是，業內做輕資產的同行們多數拿的也不是心中的目標城市項目。”

但是，這并不意味著招商蛇口放棄了一二線城市，實際上是兼顧不同城市能級。一二線城市存在擴張困境要逾越，三四線城市存在經營壓力也要克服。

“輕資產依然會繼續做，一是鍛煉團隊，因為輕資產多是具有挑戰性的項目；二是對公司價值提升有幫助。”

“輕資產輸出的數量與規模，對公司在資本市場上的表現有所助力。”袁嘉驊稱，所以對于招商蛇口而言，將會輕重并舉，不會只做重或者只做輕。

“所以我們最近開始簽了一些輕資產，比如說寧波秀水街，然后還有煙臺芝罘灣廣場等。”據了解，今年招商商管將開出杭州七堡花園城、凱里九方·東方廣場、徐州花園城等5個項目，其中凱里九方·東方廣場就屬于輕資產輸出項目。

未來房地產開發發展邏輯將逐漸產生變化，長久來看將向著“規模在開發、價值在經營、效益在管理、競爭在創新”轉變。而招商蛇口也將從開發為主轉向開發經營并重，從重資產為主轉向輕重結合，從同質化競爭轉向差異化發展。

對標與差距

“要做大持有物業，我們希望能夠在不同的持有物業業態上分別對標現在的龍湖、華潤、中海或是凱德。”袁嘉驊表示，相比另一些優秀的民企同行，他們的戰略還有速度更適合招商蛇口。

在袁嘉驊看來，之所以要尋找對標企業，主要是讓自身了解清楚，需要花多少時間把差距縮小。

“招商蛇口雖然做商業已經十多年了，但以前都是“野蠻生長”，全國商業整合之后與市場對比發現，我們還有不少的路要趕。”

“（對標同行）是讓同事知道，別人已經做到了，但我們也許三年、五年后才能做到，實際上已經比別人慢了，希望能夠在這三五年把差距縮小。”袁嘉驊透露，招商蛇口已經制定了趕超目標，并且在月度召開的內部會議上也會專門安排對于競爭對手的分析與解讀環節，旨在知己知彼。

方向、目標、路徑都已確定，最終就要落實在實際工作中，團隊建設與團隊執行能力決定“最后一公里”。袁嘉驊透露，招商蛇口近幾個月通過市場手段引入了大量行業內專家，同時對現有團隊進行重組。“把更合適、更匹配的人才放在更合適的崗位上，以優才適崗的原則多渠道、多手段打造團隊。”“先打造體制，再加強內部人才培訓，未來，大量管培生也會慢慢成長起來，這就是招商蛇口自己的核心團隊。”

值得一提的是，招商商管也將原有部門按照專業化原則進行了調整優化。厘清了數字化中心、消費者中心、營運管理中心、空間設計管理中心、資產管理中心等各部門之間的關系，重新組織。“現在差不多已經落位，接下來四年，就是怎么培養能力，怎么做業績。”

袁嘉驊指出，目前招商蛇口商業業務已經參照開發業務劃分為七大區域。“區域開發團隊能力很強，能夠給商管業務賦能，各區域的開發團隊與商管團隊雙背雙考，商管區域的KPI考核一半由區域開發考核，一半由商管總部考核。”“大家的愿景一致，干勁也十足。”

“以前是可做可不做，然后是應該由誰來做，現在是大家一起做。”袁嘉驊表示：“最近招商蛇口拿的6個項目，都是商管區域總自己拿的。因為指標背在身上，他們也清楚，需要去做。”

采訪結束后，袁嘉驊馬上又要參加一個商業立項會，繼續忙碌的一天。

以下為觀點地產新媒體對招商商管總經理袁嘉驊先生的采訪實錄：

觀點地產新媒體：您來招商商管的半年多時間里，已經發生了哪些變化？變化背后的邏輯是什么？

袁嘉驊：第一，把我們的“雙百計劃”理得更清楚，到底要做什么？是單純走量還是說要質？還是說量和質都要并存？

“雙百計劃”，實際上招商蛇口現有物業加起來已超過100個，后來我們劃了一條線，就是太小或者街邊底商的不算，最終大概有60多個商業項目。不管是收購或者自己拿地開發，數量目標不難達到，所以重點不只在量上。我們更希望接下來所做的項目，每一個都是標桿。

收入方面，現有項目到2025年的測算收入也接近100億。這是給我們更多空間經營現有項目，包括即將要開業的。

所以第一個問題解決了，我當初還挺擔心的，一來就扛下“雙百”兩座山。后來我們團隊經過梳理分析，重點不僅在擴張項目數量，更重要是怎么樣把質量做起來。

第二，量或者質方面，到底是必須持有，還是說可以做一些輕資產？到底是輕重并舉還是說專注于重資產，輕資產就別做了，免得央企的牌子砸了。

我們覺得輕重必須并重，不可以只做重或者只做輕。

做輕資產有兩個原因，第一應該說是鍛煉團隊，因為輕資產項目不會簡單，連業主自己都不敢做，付我們這么多費用，那肯定不簡單，我覺得這能鍛煉團隊。

另一方面，是對于公司的價值，因為輕資產多了，資本市場上表現還是不錯的。

第三，既然要做持有物業，要做大，我們希望2025年能夠做到現在的龍湖、華潤、中海或者是凱德。

招商蛇口雖然做商業已經十多年了，但以前都是每個城市自己做，整合起來就發現，對比市場還有不少的路要趕。所以我們有了標桿，至少知道要花多少時間把差距縮小。

第四，誰來做？怎么執行？過去這7個月，我們在做團隊的梳理和打造，把一些更合適、更匹配的人才調到對應的崗位上，以優才適崗的原則從多渠道、多手段著手打造團隊。

觀點地產新媒體：大家總說招商缺乏商業的基因，您怎么看？

袁嘉驊：基因還是有的，只是開發的能力太強，所以商業比起來就是“小弟”。以前公司戰略與行業一樣比較看重開發，商業只要不虧本就可以了，反正多賣幾套房子就回來了。

現在，商業方面我們采用的方法是以區域、城市為單位進行拓展發展，從今年3月份到現在，我們拿了6個新項目。

以前很多時候是被動，不會主動做商業，現在比較主動，拿的項目都很大，都是一二十萬平米的項目。另外，現在我們的項目都會把較好的位置給商業，或者寫字樓，住宅跟其他可能會放在后面。

今年開始已經有一些KPI下發到區域總，區域總和城市總都有壓力，要完成一些商業的指標，到年底如果沒有完成KPI，區域總會扣分，區域團隊也會扣分，所以他們也很積極。

經過這段時間不斷調整與適應之后，大家也明白，房地產開發難以再像以前十多年那樣，以后更要看運營能力。

運營能力來說，商業和寫字樓是其中一個，我們的郵輪、產業園，包括健康、醫療、養老、會展等，這些都是我們的持有物業。

觀點地產新媒體：目前招商商管團隊各部門怎么調整？按照什么想法劃分？

袁嘉驊：我們將原有部門進行了梳理調整，差不多算重新整理了。

因為以前可能是人不夠，或者商業的業務量沒有這么大，很多部門兼顧很多工作，但商業是很精細的工作，要做精、做好不可能兼顧這么多部門，所以我把之前的部門重新梳理、拆分，現在有負責運營的營運管理中心，有負責空間設計、IP打造的空間設計管理中心等，就是把工作細化，專業化。

有的是老同事，有的是從別的地方調過來，有的是外招，然后重新組織。接下來四年，就是怎么把能力培養起來，怎么把業績做起來。

觀點地產新媒體：如今招商商管按照七個區域劃分，這樣做的目的是什么？各區域有具體目標么？

袁嘉驊：這七個區更多是按照開發來分的，因為我們每個區域都有一個開發團隊，能力很強，能夠給我們賦能。所以我們現在唯一能做的就是兩個，第一，每個區域的商業管理團隊“雙背雙考”，他們的考核，一半是區域，一半是總部。

每個區域、每個城市公司都往前沖，他們有很強的團隊。而且商業管理團隊還需要區域團隊帶著。以后怎么樣調整，到時候我們再看。

最近，我們拿了6個項目，都是區域總自己把項目拿下來的，因為他們身上也背著指標，他們也清楚，需要去做。

所以當我們指標很明確的時候，就不會存在到底誰做。以前是可做可不做，后來是應該誰來做，現在是一起做。

觀點地產新媒體：公司為何提出X+商業？X在前主要考慮因素是什么？

袁嘉驊：X+商業，實際上就是商業+X。

如果拿新項目，政府不單看中你的商業，也看中商業之后有沒有其他東西，是不是有健康、養老或者會展、郵輪等，這也是命名時把商業放在后面的原因。

雖然最終商業是大頭，但是我們要跟競爭對手有差異化。我們的“X+商業”，X就是其他的產業，可以是會展+商業、郵輪+商業，也可以是產業園+商業、酒店+商業，不會以單獨商業形式出現。

最近拿的6塊地里面，大部分也是綜合體，比如說南京那塊地，有長租公寓，還有寫字樓。這些能夠賦能商業，是脫離不了的業態。